MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI

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1 MASTER GESTIONE DEI SERVIZI PORTUALI Project Management Alessandro Silvestri A.A. 010/011 1

2 AGENDA - Introduzione PROJECT MANAGEMENT - TECNICHE DI BASE - TECNICHE RETICOLARI PERT Deterministico (CPM) PERT Probabilistico

3 Introduzione PROJECT MANAGEMENT perché la gestione dei progetti? PROJECT: insieme di attività per la realizzazione di un obiettivo (elemento distintivo la dead line o due date) per la gestione di attività uniche (progetto di avvio di un nuovo impianto)...per la gestione di attività che si ripetono (ma non ripetitive)! (progetto di lancio di un nuovo prodotto) 3

4 Introduzione PROJECT MANAGEMENT DEFINIZIONI PMI - Project Management Institute (1969) (PMBOK Guide ) A guide ro the Project Management Body of Knowledge: combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l impiego di risorse limitate, obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi ISO 10006:003 Linee guida per la qualità nella gestione del progetto: processo unico, consistente in un insieme di attività coordinate e controllate con date iniziali e finali, scelte per conseguire un obiettivo conforme e specifici requisiti comprendenti anche vincoli di tempo, costo e risorse TEMPI COSTI QUALITA RISORSE 4

5 Introduzione PROJECT MANAGEMENT PRINCIPI e TECNICHE per il Project Manager e il Team PRINCIPI per l ORGANIZZAZIONE del lavoro: - Autorità e responsabilità; - Scalare; - Personalizzazione dell autorità; - Unità di comando; - Ampiezza di comando. TECNICHE per la GESTIONE del lavoro: - WBS, OBS, BBS -RAM -GANTT -CPM - PERT (e le meno note GERT, VERT, ecc.) 5

6 TECNICHE DI BASE 6

7 TECNICHE DI BASE BREAKDOWN STRUCTURE Work BS - Suddivisione del PROGETTO per livelli [Tempo]: - Program [year] Progetto (scadenza) - Project [month] - Task [week] T 1 T T 4 - Sub-task [day] W 3 W - Work package [hour] Organizational BS Risorse umani e strumentali impiegate Budget BS Stima voci di Costo RAM (Responsability Assignment Matrix) Assegnazione delle Responsabilità (WBS+OBS+BBS) TEMPI COSTI QUALITA RISORSE 7

8 TECNICHE DI BASE BREAKDOWN STRUCTURE PROSPETTIVA Lavorativa WBS PROSPETTIVA Organizzativa OBS PROGETTO BBS PROSPETTIVA Economica RAM PROSPETTIVA INTEGRATA 8

9 TECNICHE DI BASE RESPONSABILITY ASSIGNMENT MATRIX PROSPETTIVA Lavorativa WP1 WP WP3 WP4 R1 B1 R B PROSPETTIVA Organizzativa R3 B3 PROSPETTIVA Economica R4 B4 PROSPETTIVA INTEGRATA 9

10 TECNICHE DI BASE TIMETABLE Durate per il completamento di ciascuna attività Durate Precedenze WP1 WP come da scomposizione progetto WP WP3 WP4 Precedenze per l avvio di ciascuna attività - Serie - Parallelo 10

11 TECNICHE DI BASE DIAGRAMMA DI GANTT Henry, nel 1917 (Bar Chart) Grafico monodimensionale dell evoluzione temporale. Si parte dalla sequenza gerarchica temporale del progetto (timetable, precedenze (in serie o parallelo) e durata attività). Definizione di milestone per il controllo dell avanzamento. Lunghezza barre proporzionale al tempo 11

12 TECNICHE DI BASE ESEMPI DIAGRAMMI DI GANTT 1

13 TECNICHE RETICOLARI PERT Deterministico (CPM) 13

14 TECNICHE RETICOLARI ORIGINI PERT (Project Evaluation and Review Technique): - Tecnica messa appunto, nel 196, dalla Booz, Allen & Hamilton insieme al Navy Special Projects Office della Marina USA, nell ambito del progetto FBM (Fleet Ballistic Missil Program), per la realizzazione di sommergibili atomici armati con missili Polaris (AMBITO MILITARE) CPM (Critical Path Method): - Parallelamente, nel 1957, alla Catalytic Construction Company, Morgan Walker per conto della Du Pont, sviluppa una tecnica simile per il settore delle costruzioni e dei processi (AMBITO INDUSTRIALE) 14

15 TECNICHE RETICOLARI PRINCIPALI DOMANDE A CUI DARE RISPOSTA: Qual è la durata di completamento dell intero progetto? Quali sono le attività critiche che non possono ritardare? Qual è il rischio di non completare il progetto? Qual è la durata ottimale di completamento del progetto? Qual è il costo corrispondente ad una certa durata? 15

16 PERT DETERMINISTICO (CPM) Tempi noti in maniera DETERMINISTICA DUE POSSIBILI METODI PER COSTRUIRE IL RETICOLO RAPPRESENTATIVO DEL FLUSSO LOGICO DELLE ATTIVITA PRIMO METODO: attività sull arco (AOA), - attività con archi orientati - eventi (iniziali e finali) con nodi CONVENZIONI: lunghezza, direzione, forma, numerazione, ecc. Necessità di introdurre attività fittizie (dummy activity) (precedenza, t=0) SECONDO METODO: attività sul nodo (AON), meno usato <= dummy activity dummy activity => 16

17 PERT DETERMINISTICO (CPM) TEMPIFICAZIONE CAMMINO IN AVANTI partendo dall evento iniziale Tempo al più presto : t(j) = Max [t(i)+d(i,j)] Earliest Time Tempo entro il quale può iniziare ciascuna attività, supposto che tutte le altre comincino il più presto possibile CAMMINO ALL INDIETRO partendo dall evento finale Tempo al più tardi : T(i) = min [T(j)-d(i,j)] Latest Time Tempo entro il quale una attività deve terminare per non ritardare l intera durata del progetto Scorrimento Attività: Si,j = T(j) [t(i)+d(i,j)] Scorrimento Evento: Si = T(i)-t(i) 17

18 PERT DETERMINISTICO (CPM) ESEMPIO CPM (Critical Path: zero slack of time) Activity-id Predecessor Activities ; 3-4 D TP esterno al progetto CP: PERCORSO CRITICO: insieme attività con scorrimenti nulli (Si,j=0; Si=0), corrispondenti al percorso più lungo che determina la durata dell intero progetto. Tali attività non possono ritardare per non ritardare il completamento del progetto. 18

19 TECNICHE RETICOLARI PERT Probabilistico 19

20 PERT PROBABILISTICO Tempi noti in maniera PROBABILISTICA IPOTESI DI BASE: Durate delle attività statisticamente indipendenti; Distribuzione di probabilità di tipo Beta per le durate: To: Durata ottimistica (tempo minimo, probabilità circa 1%) Tm: Durata normale (tempo modale più probabile) Tp: Durata pessimistica (tempo massimo, probabilità circa 1%) Tempo Medio (Expected Time) T E To + = T 4 m p 6 + T Beta-PERT Distribution σ Varianza T p T o = 6 0

21 PERT PROBABILISTICO Durata completamento progetto e relativa variabilità TEOREMA DEL LIMITE CENTRALE di Liapunov Se abbiamo n variabili aleatorie stocasticamente indipendenti ed infinite*, si può assumere che la somma delle variabili aleatorie sia ancora una variabile aleatoria avente distribuzione normale con media pari alla somma delle medie e varianza pari alla somma delle varianze *nel caso del percorso critico almeno 15 attività n T F = T ECi σ Durata media del progetto somma delle durate medie delle attività lungo il percorso critico TF = i = 1 Varianza della durata del progetto pari alla somma delle varianze delle durate delle attività lungo il percorso critico ( σ TE ) C 1

22 PERT PROBABILISTICO Probabilità completamento progetto alla scadenza fissata DISTRIBUZIONE NORMALE STANDARDIZZATA (µ=0; σ=1) Per agevolare il calcolo della probabilità di completamento del progetto ad una certa scadenza, è possibile passare alla distribuzione normale standardizzata, introducendo la variabile normale ridotta Z z F = L F T σ F T EC Probability E sufficiente entrare in apposite tabelle per leggere per un particolare valore di Z il corrispondente valore di probabilità Zσ LF = TF => p=50% LF > TF => p>50% LF < TF => p<50% µ x Time

23 PERT PROBABILISTICO ESEMPIO PERT PROBABILISTICO Activity -id Predeces sor Activities t o t m t p T E = T o + t e 4Tm + T p 6 s.d. σ = T p T o 6 Var ; TP CP:

24 PERT PROBABILISTICO ESEMPIO PERT PROBABILISTICO Durata di completamento p=50%: n T F = T ECi i = 1 = 8 σ TF = ( σ TE) C = 5 Probabilità completamento durata 30? z F = L F T σ F T EC Dalla Tabella otteniamo: P=50%+15,54%=65,54% = (30-8)/5 = 0,4 4

25 CONCLUSIONI OPPORTUNITA E LIMITAZIONI OPPORTUNITA : - Consente di stimare la durata attesa di completamento del progetto; - Consente di stimare la probabilità di completamento prima di una certa data; - Consente di individuare il percorso critico, contenete le attività che impattano sul completamento del progetto; - Consente di individuare le attività non critiche che possono scorrere, rilasciando risorse a favore di quelle critiche; - Consente di fissare date le pietre miliari, ovvero le date di inizio e fine di ciascuna attività. LIMITAZIONI: - La stima della durata delle attività è molto incerta e legata all esperienza; - Si considera una distribuzione di probabilità beta per la stima dei tempi, che potrebbe non corrispondere alla realtà; - Non si considera che alcune attività potrebbero ritardare compromettendo il completamento del progetto, pertanto il Pert spesso sottostima la durata del progetto. 5

26 BIBLIOGRAFIA Richard J.Schonberger; Edward M.Knod jr - Gestione della produzione - Milano, McGraw-Hill, L.Yu Chuen-Tao - Applicazioni pratiche del PERT e del CPM Nuovi metodi di direzione per la pianificazione, la programmazione e il controllo dei progetti - Milano, Franco Angeli Editore, 000. D.Falcone, F.De Felice - Progettazione e gestione degli impianti industriali - Milano, ed. Hoepli, 008 6

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