STRATEGIE DI SERVITIZATION E VALORE PER IL CLIENTE: UNA PROPOSTA METODOLOGICA

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1 Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Anna CODINI STRATEGIE DI SERVITIZATION E VALORE PER IL CLIENTE: UNA PROPOSTA METODOLOGICA Paper numero 121 Dicembre 2011

2 STRATEGIE DI SERVITIZATION E VALORE PER IL CLIENTE: UNA PROPOSTA METODOLOGICA di Anna CODINI Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese Università degli Studi di Brescia Paper accettato al XXXIV Convegno Annuale AIDEA Aziende di servizi e servizi per le aziende Perugia, Ottobre 2011

3 Indice Abstract 1. L evoluzione del concetto di prodotto-servizio e l avvento della Servitization Le sfide legate alla Servitization: l orientamento al cliente I modelli di misurazione del valore per il cliente applicati alla Servitization: le potenzialità della conjoint analysis Individuazione dei value driver per la configurazione dei profili prodotto-servizio Analisi della strategia di Servitization in essere Individuazione dei processi critici e valutazione del potenziale di una riprogettazione Bibliografia... 20

4 Abstract Nonostante il filone della Servitization conti oggi numerosi contributi, molte rimangono ancora le sfide aperte in merito allo studio di tale fenomeno. L adozione di una strategia di Servitization richiede, innanzi tutto, un cambiamento culturale della stessa impresa, che consiste, in primo luogo, nell adozione di un maggior orientamento al cliente, indispensabile alla configurazione di combinazioni prodotto-servizio di valore. L analisi della letteratura sulla Servitization condotta nella prima parte del presente paper evidenzia come scarsi siano gli studi che forniscono indicazioni precise su come vadano progettate e conseguentemente erogate offerte integrate realmente competitive. A ciò si aggiungano alcune limitazioni sulle metodologie finora adottate nel trattare questo tema, essenzialmente basate sullo studio di casi aziendali e quindi con una finalità puramente descrittiva. Poste tali premesse, l obiettivo del presente paper sarà quindi quello di sviluppare un modello per la valutazione e la formulazione di strategie di Servitization adottate dalle imprese manifatturiere che siano definibili come customer-centric. In particolare, il presente lavoro intende fornire un contributo su come una fra le più diffuse tecniche di misurazione del valore per il cliente, la conjoint analysis, possa rivelarsi utile per la formulazione di strategie di Servitization orientate appunto al valore.

5 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica 1. L evoluzione del concetto di prodotto-servizio e l avvento della Servitization L idea che i servizi abbiano progressivamente assunto un ruolo cruciale nella creazione di valore per le imprese manifatturiere e che questi possano influire in maniera rilevante sulla redditività aziendale è oramai consolidata sia in letteratura sia nella prassi aziendale. Nonostante il dibattito attorno al concetto di prodotto-servizio si focalizzi oggi sulla necessità di una convergenza tra le due componenti di tale binomio, l analisi della letteratura al riguardo evidenzia tuttavia come, fino a poco tempo fa, gli studi sul tema fossero maggiormente orientati a delineare le peculiarità che distinguono i servizi dai beni, più che a ricercare elementi di convergenza tra i due. Da quando la letteratura ha iniziato ad occuparsi del tema dei servizi, la principale preoccupazione è stata quella di definire tale concetto in maniera residuale rispetto al prodotto fisicamente inteso. Proprio tale impostazione ha portato, soprattutto gli studiosi del marketing, a concentrare l attenzione sull individuazione di quelle specificità che, connotando per l appunto i servizi in maniera specifica, ne rendessero utile una trattazione ad hoc 1. Pur concordando sul fatto che molti dei servizi erogati dalle imprese sono effettivamente accomunati dalla contemporanea presenza delle caratteristiche identificate dalla letteratura intangibilità, eterogeneità, inseparabilità tra produzione e consumo e deperibilità, solo per citare le più note e che 1 Secondo Rispoli e Tamma (1992), tre sembrano essere le categorie di diversità tra beni e servizi che hanno richiamato l attenzione sia degli economisti industriali che degli economisti aziendali e degli studiosi di marketing condizionandone la separazione teorica: i) alcune differenze generalmente osservate nelle caratteristiche degli output, cioè del risultato delle attività di produzione; ii) alcune differenze che caratterizzano i processi di produzione/distribuzione; iii) differenze nell atteggiamento e nel comportamento degli utilizzatori, siano essi aziende di produzione o consumatori. Quanto alle prime si possono ricordare quelle maggiormente richiamate da coloro che si sono occupati di servizi (Sasser, 1976) (Berry, 1980) (Cherubini, 1981) (Pivato, 1982) (Shostack, 1982) (Lovelock, 1983) (Flipo, 1989) (Lejeune, 1989) (e cioè: tangibilità, conservabilità, trasportabilità, possibilità di presentare o mostrare il risultato della produzione), caratteri che, ben presenti nei beni, non lo sarebbero nei servizi. Per quanto attiene invece alle differenze nel processo produttivo/distributivo gli aspetti che vengono solitamente posti in evidenza sono: la simultaneità fra produzione e fruizione, l interazione fra addetti dell azienda produttrice e utilizzatori, l importanza dei fattori umani diretti nella produzione, la replicabilità e quindi il grado di standardizzabilità, che appaiono diversamente presenti nella produzione di beni e in quella dei servizi (fra gli altri (Lovelock, 1983) (Vicari, 1983) (Eiglier e Langeard, 1988)). Infine, in relazione agli atteggiamenti e ai comportamenti degli utilizzatori, è sufficiente ricordare che sono state generalmente citate le seguenti caratteristiche: il grado di soggettività della valutazione da parte degli utilizzatori e la possibilità di ostentazione da parte dei consumatori, la prima tipica dei servizi, la seconda tipica dei beni (Cherubini, 1981) (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985) (Cercola, 1990). 1

6 Anna Codini da queste derivi inevitabilmente la necessità di adottare strumenti di gestione ad hoc, alcuni dubbi sorgono in merito alla capacità di tali elementi di distinguere effettivamente i servizi dai prodotti. Si potrebbe quindi affermare che un primo spunto di riflessione sull opportunità di trattare la gestione dei servizi distintamente da quella dei beni fisici derivi proprio dal fatto che molte delle caratteristiche individuate in letteratura come specifiche dei servizi, tanto specifiche non sono, essendo anche, in taluni casi proprie dei beni. A questo proposito, si pensi alla sola caratteristica dell immaterialità. Questa, intesa come la mancanza di una forma fisica, viene infatti da sempre riconosciuta come una delle principali caratteristiche di un servizio. Tale immaterialità avrebbe un impatto negativo sulla capacità del cliente di valutare preliminarmente all acquisto la qualità del servizio, di stabilire in generale degli standard qualitativi per una sua valutazione, nonché di comprendere e comunicare i requisiti che un servizio deve possedere nel momento in cui questo debba essere riposizionato (Johns, 1999) (Lovelock e Gummesson, 2004). Analogamente ad altre caratteristiche individuate come specifiche dei servizi, l immaterialità sarebbe invece presente anche in alcuni beni fisici, tanto da indurre numerosi studiosi a sostituire alla generale contrapposizione tra materiale e immateriale una sorta di continuum. Beni e servizi indistintamente si distribuirebbero così lungo tale continuum, in cui il carattere di assoluta materialità da un lato e quello di assoluta immaterialità dall altro ne costituiscono i due estremi (Sasser, Olsen, e Wyckoff, 1978) (Shostack, 1982). A tutto ciò debbono necessariamente aggiungersi alcune riflessioni in merito all offerta e alla domanda di servizi. L analisi della realtà empirica evidenzia infatti come sia proprio l emersione di nuovi modelli d offerta da un lato e di nuovi modelli di consumo dall altro ad imporre un cambiamento nell analisi della dicotomia tra beni e servizi. La necessità di passare dalla gestione di offerte semplici, costituite unicamente da beni fisici o da servizi, a sistemi d offerta più complessi, in cui beni e servizi convergono fino a divenire un tutt uno, pare oggi rappresentare per le imprese manifatturiere l opportunità di sfuggire al fenomeno della commoditization 2, tale per cui le offerte aziendali tendono ad omogeneizzarsi tra loro 3. Ciò porta dunque ad un cambiamento dal lato 2 Per approfondimenti sul tema della commoditization si rinvia a Anderson e Narus (2004). 3 Sempre dal lato dell offerta, va detto che la progressiva convergenza tra beni e servizi e la conseguente opportunità che questa offre in termini di differenziazione dell offerta a- ziendale scaturisce in parte anche da un evoluzione nei processi produttivi e dell industria manifatturiera e dei servizi. Se, infatti, nella produzione industriale, le applicazioni della microelettronica e dell informatica hanno favorito un graduale passaggio da una produzione 2

7 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica dell offerta, attraverso l affermazione sul mercato del Total Solution Provider. Questa strategia, diffusasi verso la metà degli anni novanta, consiste nella realizzazione di offerte che, con l obiettivo di generare valore per il cliente, combinano beni fisici con elementi di servizio (Reis e Peña, 2000) tutto ciò nel tentativo, da un lato, di ridurre i rischi associati alla citata commoditization e, dall altro, di accrescere le opportunità di ricavo rispetto a quelle derivanti dalla semplice vendita di beni 4. Il bisogno di svincolarsi da una logica di contrapposizione tra beni e servizi deriva in parte anche da evoluzioni che riguardano la domanda. La letteratura di marketing che recentemente si è occupata di servizi ha infatti e- videnziato come la dicotomia tra beni e servizi perda oggi qualsiasi rilevanza se, al punto di vista del produttore, si sostituisce quello del clienteutilizzatore. È infatti evidente come oggi il focus del cliente sia sempre più rivolto verso la ricerca di offerte in grado di creare valore, indipendentemente dal fatto che queste siano costituite da beni o da servizi 5 : ciò che rileva è che l offerta nel suo complesso generi valore, al di là del contenuto materiale o immateriale che la contraddistingue. Anche questo costituisce una delle motivazioni che impongono di spostare il focus dalla contrapposizione tra beni e servizi all offerta di pacchetti o sistemi d offerta in grado di generare valore per il cliente. Fra i tanti filoni di studio che negli anni hanno affrontato il tema della commistione tra beni e servizi, il presente paper ha scelto di focalizzarsi su quello della cosiddetta Servitization, espressione coniata da Vandermerwe di massa indifferenziata a una produzione più personalizzata, nel campo dei servizi, tale passaggio si è concretizzato grazie all introduzione di nuove tecnologie (Levitt, 1976) (Thomas, 1978) (Rullani, 1992). 4 Si aprono così per le imprese che scelgono di utilizzare il servizio come arma competitiva nuovi scenari tali per cui queste iniziano a vendere sia prodotti che servizi, spostandosi verso un business misto, fino ad arrivare, in taluni casi, a trasformare i propri beni in servizi generando quel fenomeno noto come dematerializzazione dell offerta. In un simile scenario può così capitare che i servizi arrivino a contare più dei prodotti, influendo in maniera significativa anche sui ricavi realizzati nel tempo. A questo proposito si veda l attenta descrizione del passaggio da produttore di beni a fornitore di servizi estesi tratteggiata da Saccani e Gaiardelli (2010), che identificano ben quattro strategie di erogazione del servizio post-vendita tra loro alternative: il product support, il cash generator, il business generator e il brand fostering. Passando da una strategia all altra il servizio passa da semplice elemento di supporto volto a garantire la funzionalità del prodotto a vera e propria fonte di redditività aziendale, a strumento di fidelizzazione del cliente. 5 A questo proposito, la letteratura di marketing evidenzia come sia più opportuno concentrare l attenzione sulle operazioni di scambio in generale piuttosto che sull artificiale distinzione tra beni e servizi, che generalmente conduce alla formulazione di strategie eccessivamente semplicistiche e inadeguate (Vargo e Lusch, 2004a). Riprendendo Gummesson (1995), Vargo e Lusch (2004b) sottolineano: Customers do not buy services or goods: they buy offerings which render services to create value. 3

8 Anna Codini e Rada (1998) con la quale si è per l appunto soliti denominare il processo di creazione di valore mediante l aggiunta di servizi ai beni fisici 6. Fin dalla fine degli anni ottanta, l adozione di questo approccio da parte delle imprese manifatturiere è stata al centro dell attenzione di numerosi Autori 7 (Wise e Baumgartner, 1999) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Slack, 2005). Il vivo interesse attorno al tema della Servitization deriva dalla convinzione che tale approccio possa realmente rappresentare un valido mezzo a disposizione delle imprese produttrici di beni per poter creare valore e per costruire un vantaggio duraturo e più facilmente difendibile nelle economie low-cost. L espressione Servitization sta quindi ad indicare quel processo di cambiamento che porta alla progressiva trasformazione dell impresa manifatturiera in impresa mista. Nel tentativo di fornire una spiegazione esaustiva al termine, Vandermerwe e Rada (1998) sottolineano come, mentre le aziende originariamente fossero solite identificarsi come appartenenti ad un settore piuttosto che ad un altro in maniera molto chiara o operavano nei beni o nei servizi con l avvento della Servitization queste abbiano maturato la possibilità di occupare una sorta di posizione intermedia, in cui l offerta è rappresentata da una commistione di beni, servizi, conoscenza, supporto e così via. Se ci limitassimo tuttavia ad identificare la Servitization come il semplice approccio volto ad aggiungere servizi ai beni, non potremmo certamente affermare che questa abbia avuto origine verso la fine degli anni ottanta. Già molto tempo prima, infatti, le imprese manifatturiere erano solite affiancare servizi alla vendita di beni fisici. Tuttavia, ciò che è certamente cambiato nel corso del tempo è il modo di intendere tale approccio. Originariamente, infatti, la tendenza dei manager era quella di vedere i servizi come un male necessario nell ambito delle strategie di marketing (Wise e Baumgartner, 1999) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006). In un simile contesto, si era soliti ritenere che la maggior parte del valore aggiunto derivasse dalla vendita di beni fisici e che il servizio costituisse semplicemente un di più rispetto alla componente materiale, che comunque conti- 6 Per un esaustiva disamina delle definizioni di Servitization che gli Autori appartenenti al filone di studio in oggetto hanno elaborato nel corso degli anni si rinvia a Baines et al. (2009). 7 È opportuno ricordare che gli Autori richiamati in questa sintetica rassegna della letteratura sono coloro che vengono riconosciuti come appartenenti al filone della Servitization, in quanto vi fanno esplicito riferimento nelle loro trattazioni. Va tuttavia segnalato come in letteratura vi sia un discreto numero di Autori che, pur se non rientranti in questo specifico filone, affrontano temi del tutto simili. A questo proposito merita menzione il filone scandinavo dedicato al Product-Service System (PSS) (Goedkoop et al., 1999) (Mejkamp, 2000) (Mont, 2000) (Manzini e Vezzoli, 2002) (Baines et al., 2007), in cui il tema della combinazione prodotto-servizio viene affrontato in stretta connessione con quello della sostenibilità e della riduzione dell impatto ambientale. 4

9 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica nuava a rappresentare il core dell attività manifatturiera (Gebauer e Friedli, 2005). Ciò che cambia con l avvento della cosiddetta Servitization è quindi il modo con cui i servizi vengono erogati e venduti sul mercato da parte delle aziende manifatturiere. L offerta di servizi diviene così una soluzione consapevole ed esplicita e gli stessi servizi diventano il principale e- lemento di differenziazione di offerte perfettamente integrate in cui beni e servizi si amalgamano tra loro trasformandosi in un unica offerta. I servizi diventano così la vera fonte di valore aggiunto (Vandermerwe e Rada, 1998) (Quinn, Doorley e Paquette, 1990) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006), al punto tale da ridurre il bene fisico a semplice componente dell offerta (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer, Friedli e Fleisch, 2006). È solo a questo punto, quando cioè le imprese iniziano ad intravedere nell offerta di servizi il vero business del futuro, che si può parlare di Servitization. A tal proposito la figura 1 riporta una schematizzazione delle varie forme di Servitization possibili, interpretabili come una sorta di evoluzione lungo un continuum, nel quale ad offerte prevalentemente tangibili in cui il servizio rappresenta un semplice elemento accessorio si sostituiscono gradualmente offerte meno tangibili nelle quali è proprio il prodotto fisico a divenire elemento accessorio. Figura 1 Il continuum bene-servizio Posizionamento attuale Posizionamento obiettivo Importanza relativa dei beni tangibili Importanza relativa dei servizi Servizi come elementi aggiuntivi Beni tangibili come elementi aggiuntivi Cosa offri oggi? Perché desideri ampliare la tua offerta di servizi? Perché non vuoi spingerti oltre? Cambiamenti realizzati Piani attuali Quale posizione l azienda dovrebbe occupare lungo la linea del cambiamento? In che modo dovrebbero avvenire i cambiamenti (gradualmente o drasticamente)? Quali sono gli aspetti più critici di tale cambiamento? Fonte: adattamento su Oliva e Kallenberg (2003) 5

10 Anna Codini 2. Le sfide legate alla Servitization: l orientamento al cliente Nonostante oggi siano numerosi i contributi attorno al filone della Servitization, molti rimangono ancora gli aspetti da approfondire nello studio di tale fenomeno. L analisi della letteratura dedicata al tema in questione evidenzia come, finora, questa si sia focalizzata soprattutto sull individuazione dei driver del fenomeno, soffermandosi in modo particolare sui principali vantaggi derivanti dall adozione di tale strategia. A questo proposito, tre sarebbero i principali fattori che spingerebbero un impresa ad optare per una strategia di Servitization (Mathe e Shapiro, 1993) (Mathieu, 2001) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer et al., 2006) (Gebauer e Fleisch, 2007): a) fattori finanziari; b) fattori strategici (legati all acquisizione di vantaggio competitivo); c) fattori di marketing. Il principale fattore finanziario citato in letteratura sarebbe legato all opportunità che la Servitization offre in termini di incremento dei margini di profitto e di stabilizzazione dei ricavi (Wise e Baumgartner, 1999) (Gebauer e Friedli, 2005). La combinazione bene-servizio, essendo infatti meno sensibile ad una competizione basata sul prezzo, sarebbe in grado di garantire più elevati livelli di redditività rispetto alle offerte incentrate unicamente sui beni fisici (Frambach, Wels-Lips e Gündlach, 1997). A ciò si aggiungerebbe il fatto che le vendite dei beni-servizi aiuterebbe tali offerte ad affrontare meglio la ciclicità a cui sono invece soggetti i beni fisici, stabilizzando le vendite e bilanciando gli andamenti negativi a cui sono soggetti i mercati maturi (Oliva e Kallenberg, 2003) (Brax, 2005) (Malleret, 2006) (Gebauer e Fleisch, 2007). Il ricorso ad elementi di servizio costituisce una soluzione finalizzata a differenziare l offerta manifatturiera e a conquistare posizioni di vantaggio competitivo. L impatto strategico della Servitization deriva dunque dal fatto che una posizione di leadership conquistata mediante l erogazione di servizi sarebbe più facilmente difendibile, essendo legata a una formula difficilmente identificabile data l intangibilità dell offerta e dunque più difficile da imitare data la natura labour dependent della stessa offerta (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer et al., 2006). Tra i vantaggi di marketing legati all adozione di strategie di Servitization, molti concordano sul fatto che l erogazione di servizi amplierebbe le opportunità di vendita dei beni fisici. Ciò sarebbe particolarmente vero per i mercati business to business in cui la domanda di servizi associati ai prodotti sarebbe in forte crescita (Vandermerwe e Rada, 1998) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Auramo e Ala-Risku, 2005) (Slack, 2005). La Servitization sa- 6

11 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica rebbe però associata anche ad altri vantaggi di marketing, quali il potenziamento della customer loyalty (Vandermerwe e Rada, 1998) (Correa et al., 2007) e la differenziazione dell offerta (Mathieu, 2001) (Malleret, 2006). L associazione di servizi ai beni stimolerebbe la ripetizione degli acquisti, favorendo così le opportunità di contatto con i clienti. Come in un circolo virtuoso, una maggiore vicinanza al cliente aiuterebbe l azienda a meglio comprenderne i bisogni e a sviluppare combinazioni di bene-servizio nuove e tailor-made. Al di là del riconoscimento dei vantaggi sottostanti al passaggio da una strategia di pure manufacturing ad una di Servitization, è opportuno e- videnziare come tale transizione porti con sé anche numerose sfide, sulle quali la letteratura pare aver sorvolato o che, perlomeno, sono state finora affrontate in un ottica puramente descrittiva, limitandosi cioè a riportare casi di successo o di insuccesso, senza tuttavia proporre vere e proprie guidelines. L adozione di una strategia di Servitization richiede, innanzi tutto, un cambiamento culturale della stessa impresa (Vandermerwe e Rada, 1998) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Brax, 2005), su questo sembrano non esservi dubbi. Ma in che cosa consiste realmente questo cambiamento? In primo luogo, le imprese che decidano di optare per un orientamento al servizio devono necessariamente passare attraverso un adattamento del loro assetto organizzativo, che porti ad un ripensamento radicale di strutture e processi 8 (Mathieu, 2001) (Oliva e Kallenberg, 2003) (Gebauer e Friedli, 2005) (Gebauer e Fleisch, 2007). Tale ripensamento non deriva unicamente dal fatto che i servizi comportano attività di progettazione ed erogazione nettamente diverse da quelle richieste nel caso di beni. La vera criticità associata all offerta di pacchetti combinati sta nel fatto che, spesso, tale combinazione richiede l intervento congiunto di più soggetti (nel caso più banale il produttore di beni e l erogatore dei servizi) appartenenti in molti casi a settori diversi e abituati ad agire sul mercato con logiche opposte tra loro. È evidente come, in tali condizioni, la capacità dell offerta di bene-servizio di soddisfare le richieste del cliente venga a dipendere pesantemente dall abilità con cui i diversi soggetti coinvolti vengono formati alle nuove logiche imposte dalla Servitization e opportunamente coordinati tra loro 9. 8 La stessa definizione di Servitization fornita da Baines et al. (2009) nella loro puntuale ricostruzione della letteratura sul tema evidenzia come siano proprio abilità e processi organizzativi a costituire il fondamento di tale strategia. Secondo gli Autori Servitization is the innovation of an organizations capabilities and processes to better create mutual value through a shift from selling products to selling PSS (Product Service Systems). 9 A questo proposito, Mathieu (2001) sottolinea come il passaggio da azienda incentrata sul prodotto ad azienda incentrata sul servizio possa essere frenato dalla resistenza opposta da aree aziendali che, o perché distanti dalla logica del servizio faticano a comprenderne la 7

12 Anna Codini La struttura organizzativa che si viene quindi a creare e che dovrebbe supportare il completamento del processo di Servitization non può tuttavia prescindere dalla necessità di erogare combinazioni di beni-servizi che siano il più possibile customer-oriented. L organizzazione deve perciò essere in grado di fornire soluzioni attraverso offerte personalizzate, ossia centrate sui clienti, sulle loro aspettative e sulle loro richieste (Miller et al., 2002). Si giunge così alla seconda sfida cruciale che accompagna il processo di Servitization, ossia l abbandono di una logica product-centric, tipica dei processi manifatturieri, a favore di una logica customer-centric (Foote et al., 2001) (Galbraith, 2002) (Windahl e Lakemond, 2006). Nonostante l intero filone dedito al tema della Servitization richiami più volte la necessità di adottare, nella realizzazione di tale strategia, un maggiore orientamento al cliente, per trovare significativi contributi in grado di offrire spunti concreti e guidelines più precise su come tale orientamento possa essere realizzato, è stato necessario ricercare in un altro filone di studio, quello cioè del Product-Service System (PSS). Gli elementi testé citati appaiono infatti ben sintetizzati in alcuni framework teorici di recente introduzione, che, nel richiamare l evoluzione che il concetto di sistema bene-servizio ha subìto nel corso degli anni, invitano a riflettere sul ruolo chiave che l orientamento al cliente assume nella progettazione e nella successiva erogazione di offerte vincenti. La ricostruzione della letteratura dedicata alla transizione dai prodotti fisici all offerta di combinazioni beni-servizi proposta da Pawar et al. (2009) identifica tre diversi filoni di studio che, seppur accomunati dallo stesso monito tutti invitano le imprese ad effettuare il processo di transizione noto come Servitization indicherebbero a supporto di tale invito motivazioni differenti. Come si può infatti notare dalla sintesi riportata nella tabella 1, mentre il primo filone sottolinea i vantaggi ambientali del passaggio di cui si discute, il secondo indica nella sostenibilità finanziaria la motivazione principale dello stesso, come se l aggiunta di servizi costituisse la soluzione ideale per fronteggiare il rischio di profitti decrescenti che attualmente colpisce l industria manifatturiera. Il terzo, e ai nostri fini più interessante filone di studio, tenderebbe invece ad interpretare il passaggio in parola come un passaggio chiave per le imprese che desiderino far vivere ai propri clienti quella che viene definita un esperienza memorabile (Pine, Gilmore, 1999). Tale rilevanza, o che per timore del cambiamento non sono disposte ad accettare tale transizione. Non si dimentichi poi la rilevanza che in tal senso assume la gestione delle risorse umane. Nella creazione di un ambiente service-oriented una delle chiavi del successo sta infatti proprio nella ricerca e nella selezione delle persone che poi si occuperanno della gestione del servizio (Mathieu, 2001), il che costituisce uno dei passaggi più critici nella trasformazione di azienda manifatturiera in azienda di servizi. 8

13 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica visione identifica dunque la combinazione beni-servizi come un mezzo di interazione con il cliente e come uno strumento di co-creazione di valore. Tabella 1 I tre filoni di studio sulle combinazioni bene-servizio Primo filone: sistema prodotto-servizio Secondo filone: soluzioni integrate Terzo filone: servizi sperimentali Obiettivi della transizione Sostenibilità ambientale Sostenibilità finanziaria Co-creazione di valore Modalità di raggiungimento degli obiettivi Combinazione di beni e servizi al fine di generare valore attraverso i prodotti e la riduzione dell impatto ambientale Aggiunta di servizi ai beni, generando valore per i clienti e garantendo profitti sostenibili nel lungo periodo Creazione di un ambiente che trasformi l offerta di servizi e beni in un esperienza memorabile Fonte: Pawar et al. (2009) Fra i numerosi Autori che Pawar et al. identificano come appartenenti a questo terzo filone, non vi è alcun dubbio sul fatto che, parlando di centralità del cliente e di co-creazione di valore nell ambito dell offerta di beniservizi, il contributo più significativo venga dall ormai noto filone della Service Dominant Logic (SDL) (Vargo e Lusch, 2004b), espressione coniata proprio con l intento di inglobare in un unica dizione i concetti di bene e di servizio, prima intesi come distinti tra loro, e alla quale oramai vengono ricondotti numerosissimi contributi nell ambito del marketing. Pur non essendo la SDL oggetto specifico del nostro studio, va tuttavia evidenziato come tale concetto risulti essenziale nel comprendere quali siano le sfide che oggi accompagnano il passaggio alla Servitization specie in termini organizzativi. Secondo gli Autori riconducibili a tale filone, infatti, la presente transizione non costituirebbe semplicemente un passaggio da un tipo di offerta (bene o servizio) ad un altra (bene più servizio), ma imporrebbe un nuovo modo di intendere la relazione con il cliente, non più come transazione occasionale ma come vera e propria relazione di lungo periodo. A ciò si aggiungano il focus sul valore che la combinazione beniservizi sarebbe in grado di fornire ai clienti il che rappresenterebbe la vera chiave per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (Grönroos, 1997) e il concetto di co-creazione di valore (Vargo e Lusch, 9

14 Anna Codini 2004a), al quale si accompagnerebbe l inevitabile passaggio da un modello di business firm-centric a uno più interattivo di tipo customer-centric. Rinviando alla letteratura specializzata per approfondimenti sul tema della SDL, possiamo tuttavia evidenziare come da molti dei concetti esposti emerga la convinzione che il processo di Servitization non sia confinabile a un semplice cambiamento nella composizione dell offerta, ma che questo richieda sempre più l introduzione di cambiamenti organizzativi. Nel tentativo di sintetizzare in un unico framework la necessità di costituire organizzazioni in grado di offrire combinazioni beni-servizi di valore, Pawar et al. (2009) elaborano quello che, nella figura 2, viene etichettato con l espressione PSO triangle 10. Tale modello poggia sul presupposto che il valore di un sistema beneservizio possa essere più efficacemente erogato attraverso la costituzione di reti di imprese che collaborano tra loro e che, in questo modo, riescono ad integrare beni e servizi in grado di generare proposte che siano di valore e al contempo coerenti con le richieste dei clienti. Il framework così elaborato si propone quindi come un modello iterativo articolato in tre fasi: 1. definizione del valore, coincidente con l individuazione del valore per il cliente, dei suoi bisogni e dei costi associati alla messa a punto di tale offerta, così da avere una prima indicazione sulla redditività del sistema PSO; 2. progettazione del valore, la quale coincide con la progettazione del sistema bene-servizio e con l identificazione dei requisiti organizzativi disponibili o necessari a realizzare l offerta; 3. erogazione del valore, che rappresenta la fase in cui si progetta la rete di partner che, essendo in possesso delle necessarie abilità, è in grado di garantire ai propri clienti l erogazione dell offerta di valore testé progettata. 10 Il concetto di PSO triangle (Product Service Organization) costituirebbe, secondo gli Autori, un evoluzione del concetto di PSS (Product Service System), inglobando nel concetto di progettazione congiunta di bene-servizio anche quello di organizzazione. Tale sviluppo del concetto partirebbe dal presupposto che l erogazione di soluzioni complesse come quelle bene-servizio richiedano competenze, risorse, abilità che difficilmente risiedono in un unica impresa e che quindi necessiterebbero dell attivazione di collaborazioni con altri partner. 10

15 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica Figura 2 The PSO framework DEFINIZIONE DEL VALORE PROGETTAZIONE DEL VALORE EROGAZIONE DEL VALORE Definire la proposizione di valore che soddisferà il cliente Stimare i costi e individuare i rischi associati all erogazione del servizio durante tutto il suo ciclo di vita Progettare il sistema integrato prodotto-servizio che crea il valore definito Progettare l organizzazione in termini di abilità richieste per completare le competenze chiave dell impresa Identificare, selezionare e gestire il network di partner che insieme erogheranno l offerta di valore Definire le misure di performance e gestire i tradeoff per assicurare qualità e accessibilità dell offerta Fonte: adattamento su Pawar et al. (2009) 3. I modelli di misurazione del valore per il cliente applicati alla Servitization: le potenzialità della conjoint analysis L analisi della letteratura sulla Servitization condotta nella prima parte del paper evidenzia come limitati siano gli studi che forniscono indicazioni precise su come vadano progettate e conseguentemente erogate offerte integrate realmente competitive. A ciò si aggiungano alcune limitazioni sulle metodologie finora adottate nel trattare il tema, essenzialmente basate sullo studio di casi aziendali e quindi con obiettivi puramente descrittivi. Poste tali premesse, in questo paragrafo ci si propone di sviluppare un modello per la valutazione e la formulazione di strategie di Servitization a- dottate dalle imprese manifatturiere che siano definibili come customercentric, in quanto orientate ai principali driver di valore individuati dai clienti. Partendo dal presupposto che una strategia di Servitization customer-centric debba necessariamente partire dalla misurazione del valore che 11

16 Anna Codini i clienti attribuiscono alle differenti combinazioni di beni-servizi, il modello proposto suggerisce di utilizzare la tecnica della conjoint analysis (Green e Srinivasan 1978) (Green e Srinivasan 1990) (Auty, 1995) (Green et al., 2001) (Green e Krieger, 2002) (Busacca, 1997) per individuare i principali driver di valore. L applicazione della conjoint analysis così elaborata si propone quindi di fronteggiare quelle sfide che la letteratura ha identificato come alla base della realizzazione di una strategia di Servitization, ossia: orientamento al cliente da un lato e riprogettazione dell organizzazione dall altro. In merito al primo punto, è evidente che una delle maggiori difficoltà sia legata alla possibilità di valutare se e come un bene-servizio sia in grado di creare valore per il cliente. A questo proposito, la conjoint analysis offre ottime opportunità nell individuazione dei principali attributi in grado di generare valore in relazione all offerta attuale. La conjoint analysis si rivela utile non solo in sede di progettazione ex novo di offerte combinate o di valutazione delle soluzioni in essere, ma anche e soprattutto in sede di riprogettazione delle strategie di Servitization. Se dunque una delle sfide legate alla Servitization è quella di riuscire a riprogettare l organizzazione che ne costituisce la base, attività complessa e molto costosa, è necessario disporre di tecniche adeguate in grado di indirizzare gli sforzi di tale riprogettazione verso quelle attività che generano maggior valore. La conjoint analysis in modo particolare le elaborazioni degli indicatori di soddisfazione e delle quote di preferenza che da essa derivano costituisce in tal senso un ottimo supporto. Poste tali premesse, i successivi paragrafi saranno quindi dedicati alla descrizione dei diversi passaggi che è necessario compiere ai fini della definizione di strategie di Servitization customer-based : 1. individuazione dei value-driver per la configurazione dei profili beneservizio ( 3.1); 2. analisi della strategia di Servitization in essere ( 3.2); 3. individuazione dei processi critici e valutazione del potenziale di una riprogettazione ( 3.3). 3.1 Individuazione dei value driver per la configurazione dei profili beneservizio Come sopra accennato, l applicazione della conjoint analysis che si intende proporre in questa sede può avere due finalità: da un lato, quella di analizzare la strategia di Servitization attualmente in essere, attraverso la misurazione del grado di soddisfazione del cliente e delle quote di preferenza associate ai profili bene-servizio esistenti e, dall altro, quella di valutare il potenziale di eventuali azioni di riprogettazione. 12

17 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica In entrambi i casi, si pone tuttavia la necessità di configurare profili d offerta, attuali o potenziali, che risultino dalla combinazione tra i vari livelli dei diversi attributi preliminarmente definiti 11. Le elaborazioni dei risultati della conjoint analysis che verranno esaminate nei successivi paragrafi richiedono infatti che i clienti intervistati abbiano espresso, in relazione ai diversi profili d offerta, dei giudizi di preferenza in scala, dai quali è possibile inferire i valori di utilità associati ai differenti attributi. Il calcolo di tali valori di utilità è possibile attraverso la seguente relazione: dove: Gi Gi = giudizio formulato dal cliente sul profilo d offerta i-esimo; b0 = costante; k = numero totale di attributi dell offerta; Wji = livello del j-esimo attributo del profilo d offerta i-esimo; UjWji = valore utilità associato a Wji. b 0 La formula sopra riportata evidenzia come la fase legata alla definizione degli attributi e dei rispettivi livelli costituisca una fra le più delicate nell applicazione della conjoint. Anche nel caso in cui i profili d offerta si configurino, come in questa sede, come combinazioni diverse di beneservizio, è infatti opportuno che tale fase di individuazione degli attributi sia particolarmente accurata. A tal fine, un utile strumento può essere rappresentato, in maniera del tutto analoga a quello che si utilizza in caso di confi- k j 1 UjW ji 11 È opportuno sottolineare come, nel nostro caso, i profili d offerta ai quali ci si riferisce possano configurarsi come differenti combinazioni bene-servizio o, in alternativa, come sole combinazioni di servizi associati al medesimo bene. In entrambe i casi per la definizione degli attributi è opportuno che questi corrispondano a differenti tipologie di servizio, a loro volta articolabili in livelli. Se, per esempio, dovessimo ipotizzare di configurare differenti combinazioni di servizio associati all acquisto di un bene durevole, gli attributi, ossia le differenti tipologie di servizio che potremmo utilizzare potrebbero essere: la tempestività della consegna (articolabile in livelli quali: consegna entro le 24 ore, consegna tra le 24 e le 48 ore, consegna tra le 48 e le 72 ore), la durata della garanzia (2 anni, corrispondente ad una garanzia standard, 2 anni + 2, 2 anni + 4, corrispondenti a garanzie estese), il ritiro dell usato (articolabile in due livelli a seconda della presenza o meno del servizio), l assistenza tecnica (estesa, ossia 24 ore su 24 o limitata ai soli giorni lavorativi), l installazione (anch essa articolabile in due livelli a seconda della presenza o meno del servizio). I differenti profili, in questo caso, deriverebbero dalla combinazione dei diversi livelli degli attributi così identificati. 13

18 Anna Codini gurazioni di prodotti fisici, dalla catena mezzi-fini 12. La ricostruzione della customer value chain è infatti indispensabile per identificare i nessi cognitivi attraverso i quali il cliente collega i beni-servizi ai benefici funzionali e simbolici che essi possono offrire. È infatti evidente che, anche nel caso del bene-servizio, il valore scaturisce dal confronto tra benefici e costi e che, pertanto, la ricostruzione della catena mezzi-fini debba costituire un supporto in tale senso. A questo proposito viene qui di seguito riportato un esempio di scomposizione del valore nel caso dei servizi alla vendita. Come è possibile notare dalla scomposizione riportata nella fig. 3, ogni tipologia di servizio incide in maniera diversa sulle differenti componenti del valore 13 ; ciò consente di meglio identificare gli spazi di crescita del valore legati al potenziamento dei servizi. 12 Per approfondimenti sulla catena mezzi-fini si rinvia alla vasta letteratura dedicata al tema (Gutman, 1982) (Olson e Reynolds, 1983) (Reynolds e Gutman, 1984) (Reynolds e Gutman, 2001). 13 Così è possibile identificare tipologie di servizio che impattano sulle componenti give del valore, riducendo generalmente la percezione del costo associato al bene acquistato: il servizio addestramento del personale di vendita, semplificando la fase di ricerca delle informazioni, favorisce una riduzione dei costi informativi/valutativi, il pagamento rateale un analoga riduzione dei costi di acquisto, la consegna una diminuzione dei costi di reperimento del bene, l installazione una riduzione dei costi di utilizzo e apprendimento, l omaggio di accessori e ricambi una diminuzione dei costi di manutenzione e obsolescenza del prodotto e, infine, il ritiro dell usato una riduzione dei costi di riacquisto. Vi sono poi servizi che garantiscono l opportunità di agire sia sulla componente give sia sulla componente get del valore. Fra questi vi sono, per esempio, i servizi di estensione di garanzia, che, da un lato, impattano sui benefici funzionali/psico-sociali e, dall altro, sui costi di manutenzione. 14

19 Strategie di servitization e valore per il cliente: una proposta metodologica Figura 3 Scomposizione del valore e servizi alla vendita Benefici funzionali Benefici psicosociali Benefici esperienziali Estensione di garanzia VALORE PER IL CLIENTE Benefici ricercati nel prodotto Costi di acquisizione dei benefici Costi informativi Costi valutativi Costi di acquisto Costi di utilizzo Costi di riacquisto Addestramento Pagamento rateale Consegna Installazione Ritiro dell usato Accessori e ricambi omaggio Fonte: adattato da Busacca e Bertoli (2009) 3.2 Analisi della strategia di Servitization in essere La prima opportunità offerta dalla conjoint analysis è quella di valutare la strategia di Servitization in essere, attraverso la misurazione del grado di soddisfazione del cliente e delle quote di preferenza relative alle combinazioni di bene-servizio già presenti sul mercato. A tal fine è necessaria una rielaborazione dell output standard della conjoint analysis solitamente rappresentato dai coefficienti di utilità che permetta di calcolare, da un lato, il cosiddetto value ratio, indicatore del grado di soddisfazione di un cliente in relazione a uno specifico profilo d offerta e, dall altro, le quote di preferenza, indici della posizione competitiva di cui una determinata combinazione bene-servizio gode nel mercato di riferimento. La quantificazione del valore di utilità associato da ciascun cliente ai diversi livelli degli attributi dell offerta considerati permette di calcolare il livello di customer satisfaction raggiunto dall impresa. Più precisamente, in 15

20 Anna Codini relazione ad ogni combinazione bene-servizio configurata, è possibile calcolare il cosiddetto value ratio, attraverso la seguente relazione: dove: VRi VRi = value ratio della combinazione prodotto-servizio i; b 0 b 0 k j 1 UjWji UjWji = valore utilità associato al livello Wji del j-esimo attributo della combinazione bene-servizio i-esima; max UjWji = valore utilità massimo associato al livello Wji del j-esimo attributo della combinazione bene-servizio i-esima; b0 = costante; k = numero totale di attributi dell offerta. Oltre alla quantificazione del livello di soddisfazione, la rielaborazione dei risultati della conjoint consente anche di determinare le quote di preferenza in relazione a una specifica offerta, al fine di valutarne la posizione competitiva sul mercato. Tra i modelli solitamente impiegati per effettuare la stima delle quote di preferenza, quello che si consiglia di utilizzare in questa sede è il modello Logit 14. Il ricorso a tale tecnica di misurazione consente di calcolare la quota di preferenza relativa a una specifica offerta integrata utilizzando la seguente relazione: k j 1 UjWji max dove: P ij h e UG j 1 Pij = probabilità di scelta della j-esima combinazione bene-servizio da parte del soggetto i-esimo; UGij = valore utilità globale della j-esima combinazione bene-servizio calcolato con riferimento al soggetto i-esimo; ij e UG ij 14 Per approfondimenti sugli altri modelli simulativi e per una disamina dei pro e contro legati alla loro applicazione si veda Molteni (1993). 16

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