RIDISEGNO DEI PROCESSI. Obiettivi Contenuti Approcci alla riprogettazione delle soluzioni Documentazione

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1 RIDISEGNO DEI PROCESSI Obiettivi Contenuti Approcci alla riprogettazione delle soluzioni Documentazione

2 Obiettivi La progettazione ha lo scopo di definire soluzioni FATTIBILI Nella nostra metodologia sono proposte due soluzioni in alternativa Le soluzioni si distinguono per una o più delle seguenti caratteristiche: Diverso impatto sulle determinati p.e. Soluzione A a forte investimento IT Soluzione B a basso investimento IT e forte investimento sulla organizzazione Durata e il costo del progetto Soluzione A con progetto di breve durata e alto costo Soluzione N con progetto di lunga durata e molti rilasci intermedi Diversa concezione p.e. Soluzione A concepita topo down da una analisi a prato verde del modello di servizio Soluzione B concepita bottom up come miglioramento dell esistente Altre caratteristiche 3

3 RIDISEGNO DEI PROCESSI Obiettivi Contenuti Approcci alla progettazione delle soluzioni Documentazione

4 Descrizione delle soluzioni E sintetica e finalizzata alla valutazione di fattibilità: Riassume gli aspetti meno rilevanti Approfondisce gli aspetti cruciali (punti notevoli) Definisce aspetti fondamentali del processo: Soluzione 1. Quadro strategico di riferimento e vision 2. Configurazione delle determinanti 3. Prestazioni attese Progetto 1. Piano del progetto 2. Analisi del rischio di costruzione (tecnico) e organizzativo 3. Valutazione dello impatto economico 5

5 1. Quadro strategico di riferimento e visione Visione e strategia Individuare e descrivere la vision: che cosa deve essere la azienda? Che cosa deve essere il processo? Che cosa deve essere il servizio? Argomentare la vision: contributo alla strategia aziendale, al miglioramento della competitività, alla sostenibilità Soluzioni: Individuare le soluzioni (a) bottom up e (b) top down Caratterizzare ogni soluzione: impatto sulle determinanti, costo del progetto, ecc. Argomentare ogni soluzione : Risolve le criticità? Migliora il processo? Sostenibile/accettabile per tutti gli stakeholder? Fattibile tecnicamente? Sostenibile economicamente? Competitiva? Ecc. 6

6 2. Configurazione delle determinanti: sintesi La configurazione organizzativa-gestionale va descritta Va indicata la differenza rispetto alla situazione as-is Vanno identificate le azioni necessarie a colmare il gap Flusso del processo Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni Tecnologia processo Situazione rilevata AS-IS Situazione obiettivo TO-BE Azioni /iniziative 7

7 2. Prestazioni attese: sintesi Valori degli indicatori di performance prioritari as-is confrontati con i valori to-be attesi Commento sulle differenze Indicatori generali e processo Indicatori Cliente KPI 1... KPI M.. Situazione rilevata AS-IS Situazione obiettivo TO-BE Commenti 8

8 RIDISEGNO DEI PROCESSI Obiettivi Contenuti Approcci alla progettazione delle soluzioni Documentazione

9 Definizione delle soluzioni: approcci Il progettista in base alla visione definisce su quali leve puntare p.e. sulla IT o sulla microstruttura Qui di seguito proponiamo alcuni riferimenti ideali per configurare A - Modello ideale delle determinanti Indica una configurazione ideale delle determinanti Rispecchia una soluzione orientata ai processi Va verificata la applicabilità della configurazione B - Principi progettazione Sono ricavate da Hammer (1991) Agiscono su determinanti organizzative (struttura, flusso attività ecc.) Applica principi / obiettivi orientati alla progettazione per processi Va verificata la loro applicabilità al caso easminato 10

10 A - Modello ideale - determinanti gestionali DETERMI- NANTE Flusso attività Organizzazione Competenze Pianificazione e controllo prestazioni TO-BE (PRINCIPI ED OBIETTIVI) Progettare il flusso end-to-end Il cliente non deve sapere come è fatto il processo Massima qualità della risposta al cliente (valore al cliente) sia dal punto di vista del prodotto sia dal punto di vista del processo (tempi, costi) Macro e microstruttura orientate al cliente Process ownership agli opportuni livelli (presidio efficacia e efficienza del processo) Empowerment e delega Valorizzazione esperienza e conoscenza Segmentazione attività in ragione del prodotto e del servizio da fornire e non delle singole fasi da svolgere Competenze multiple (allargamento competenze) Prestazioni equilibrate verso tutti gli stakeholder Incentivazione sulle dimensioni sia economiche sia professionali sia di servizio Spirito di squadra LEVE-AZIONI Riprogettazione del flusso processo (parallelismo / sovrapposizione; linearità; eliminazione attività non a valore) Riprogettazione procedure operative di dettaglio Riprogettazione costi del processo Progettazione microstruttura (Macrostruttura invariata) Introduzione nuovi ruoli e meccanismi di integrazione Riprogettazione mansioni (job) Formazione, rotazione job Knowledge base Formazione e certificazione mirate Cruscotto di processo Business Activity Monitoring Processi di definizione degli obiettivi e di analisi dei risultati Incentivazione di squadra 11

11 A - Modello ideale - determinanti IT DETERMINANTE Architettura di elaborazione Architettura applicativa (funzionalità) Architettura dati PRINCIPI DI RIFERIMENTO Eventi processo rilevati informaticamente Informazione trasferita elettronicamente No trasferimento od archiviazione cartacea Automazione (no attività manuali) Guida operativa Supporto di knowledge management Integrazione front-end e back-end Unicità memorizzazione e rilevazione informazione - Circolarità - Estensione - Certificazione - Tracciamento - Tempestività OPZIONI Tecnologie embedded Sistemi mobili Sistemi gestionali Suite ERP Suite CRM Piattaforme applicative specifiche Sistemi su misura Requisiti prestazionali Disponibilità Tempi di risposta Sicurezza e continuità di funzionamento Efficienza e costi Configurazioni fault-tolerant Cruscotto prestazioni IT 12

12 B - Principi di progettazione (Hammer): 1. Organizzarsi per i risultati, non per i compiti da svolgere. Le organizzazioni tradizionali raggruppano nello stesso ufficio persone con la stessa mansione. In un processo complesso ciò parcellizza le mansioni e privilegia la microefficienza ma penalizza il cliente La organizzazione parcellizzata può essere sostituita da una organizzazione orientata ai risultati, in cui ogni addetto vede l output del processo Esempi: Account manager (pubblicità) Case manager (assicurazioni) Gestore cliente / portafoglio (banche) 13

13 B - Principi di progettazione (Hammer): 1. Organizzarsi per i risultati, non per i compiti da svolgere : esempio AS IS TO BE PRATICHE EVASE VALUTAZIONE PROTO- COLLO LIQUIDA- ZIONE PERIZIA DANNI CONTEN- ZIOSO ALTRE ATTIVITA CASE MGR CONTEN- ZIOSO PRATICHE DA EVADERE PRATICHE DA VALUTARE Organizzazione del lavoro Tayloristica Efficiente su grandi volumi e lavori ripetitivi Tempi morti maggiori dei tempi produttivi No logica di servizio al cliente LIQUIDAZIONI Gruppi di case manager per gestione del cliente Supporto di esperti sul contenzioso per eccezione No tempi morti Controllo su qualità e servizio 14

14 B - Principi di progettazione (Hammer): 2. Chi usa l output del processo, esegue il processo Decentrare operazioni al cliente del processo. Per esempio: le più semplici operazioni di manutenzione degli impianti di una officina sono affidate agli operai. 15

15 B - Principi di progettazione (Hammer): 2. Chi usa l output del processo, esegue il processo - esempio AS IS TO BE FABBRICAZIONE FABBRICAZIONE MANUTENZIONE SPECIALISTA REP 1 REP 2 REP 3 REP MAN. UTE 1 UTE 2 UTE 3 Man. Man. Man. 16

16 B - Principi di progettazione (Hammer): 3. Integrare la elaborazione delle informazioni nel lavoro che le produce. Nella organizzazione tradizionale elaborare le informazioni richiede un impegno incompatibile con lo svolgimento del lavoro ordinario. la informazione é fonte di potere e di controllo. Conseguente separazione fra reparti e/o addetti che eseguono il lavoro e reparti /addetti che trattano informazioni: p.e. officine e reparti di statistiche sulla produzione. Con le attuali tecnologie informatiche: Eliminazione della divisione di compiti Eliminazione degli sprechi di tempo per la trasmissione della informazione. 17

17 B - Principi di progettazione (Hammer): 4. Trattare risorse distribuite geograficamente come accentrate. La distribuzione (decentramento) delle risorse e dei presidi organizzativi è caratteristica delle organizzazioni territoriali p.e. PA locale Istruzione Sanità Banche Poste Servizi di assistenza Nelle organizzazioni tradizionali al presidio territoriale corrisponde anche un sistema decentrato di pianificazione e controllo L accentramento dei sistemi di pianificazione e controllo permette i benefici delle masse critiche e della azione coordinata mantenendo il vantaggio della flessibilità e del livello di servizio che solo la presenza locale può dare 18

18 B - Principi di progettazione (Hammer): 4. Trattare risorse distribuite come accentrate: esempio AS IS Cliente Cliente Filiale 1 Squadra Intervento Chiamata Filiale... Cliente Intervento Chiamata Intervento Chiamata Cliente Filiale 2 TO BE CALL CENTER Squadra Chiamata Intervento Cliente Il presidio locale garantisce il livello di servizio (efficacia al cliente) Il controllo centrale minimizza i costi di transazione del cliente (numero verde, web) e sostituisce il coordinamento locale Esempio: manutenzione di ascensori con squadra locali autonome e con call center 19

19 B - Principi di progettazione (Hammer): 5. Collegare le attività parallele anziché integrarne i risultati a valle. I tempi dei processi sono fattore competitivo Il time-to-market di nuova auto é sceso da 5 a 2 anni. La risposta ad una domanda di mutuo scende da 10 a 1 giorno Per accelerare i tempi può essere opportuno parallelizzare anziché sequenziare le attività. Il parallelismo implica il collegamento fra attività attraverso un meccanismo informativo che permette di scambiare a bassissimo costo informazioni sui risultati intermedi non richieda di integrare i risultati a valle. 20

20 B - Principi di progettazione (Hammer): 6. Mettere i punti decisionali dove il lavoro é eseguito ed incorporare il controllo nel processo MAX MIN MIN QTA INFO NUOVA INFO GAP LIVELLO GERARCHICO EFFECTIVINESS GAP QTA INFO TRADIZIONALE CAPACITA DI INTERVENTO MAX MAX MIN Nella azienda tradizionale, la informazione é concentrata negli alti livelli della gerarchia. I livelli maggiori hanno una visione ampia dei fenomeni (p.e. andamento vendite) I livelli alti della gerarchia hanno però scarsa capacità di intervento immediato sul singolo caso (p.e. per intervenire su un singolo mutuo, su un singolo reclamo ecc.) La IT, rendendo immediatamente disponibili tutte le informazioni, può abbassare i punti decisionali annullando il divario informativo. Le correlazione fra capacità di intervento è mostrata a fianco. A sinistra é la scala della capacità di intervento, a destra della informazione, in basso del livello gerarchico [Applegate 94]. 21

21 RIDISEGNO DEI PROCESSI Obiettivi Contenuti Approcci alla progettazione delle soluzioni Documentazione

22 Schema documentazione PROGETTO SOLUZIONI VISIONE & DEFINIZIONE ALTERNATIVE DESCRIZIONE SOLUZIONE 1 Tabella determinanti Flash sui punti notevoli Tabella prestazioni attese Flash sui punti notevoli DESCRIZIONE SOLUZIONE 2 Tabella determinanti Flash sui punti notevoli Tabella prestazioni attese Flash sui punti notevoli CONFRONTO E CONCLUSIONE Confronto prestazioni Confronto determinanti Raccomandazione (quale soluzione scegliere e perché) 23

23 Ridisegno dei processi Posizione metodologica Modellazione delle soluzioni alternative Descrizione delle soluzioni alternative Appendice

24 Esempio FORD AS IS TO BE ACQUISTI Copia Ordine Ordine FORNITORE XAB+Merce ACQUISTI RICHIESTA ACQUISTO FORNI- TORI RICEVI- MENTO ARRIVO MERCE PERIODO CONTAB. FORNITORI Richiesta CONTABILITA FORNITORI Fatture XAB + BEN RICE- VIMENTO Ordine al Fornitore XAB Buono Entrata BASE DATI CONDIVISA Pagamento 3 documenti da accoppiare: - Fattura - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN) - Ordine al Fornitore (ORFOR) 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo No flussi cartacei Pagamento su avanzamento programma Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri Progetto ERP 25

25 Esempio FORD Determinanti gestionali + sintesi determinanti IT DETERMINANTE AS-IS TO-BE AZIONI Flusso attività Sequenziale Polmoni di sincronizzazione Sequenziale No tempi morti per ricerca della informazione Nuove procedure operative di dettaglio Organizzazione Struttura funzionale Struttura funzionale Nuova microstruttura Competenze Parcellizzazione Separazione fra routine ed eccezioni Nuovi profili IT Automazione di mansione Isole di informazione Automazione di processo Base dati integrata e sincrona Progetto ERP Pianificazione e controllo delle prestazioni Produttività della isola funzionale Nessuna attenzione al cliente del processo Bilanciamento fra efficacia al cliente del processo ed efficienza del processo Cruscotti del processo 26

26 Esempio FORD Determinanti IT (ipotesi esemplificativa) DETERMINANTE AS-IS TO-BE AZIONI Architettura di elaborazione Realizzato solo il livello delle applicazioni gestionali Architettura su 3 livelli (gestionale, embedded, mobile) per garantire la tracciabilità Progetto Infrastrutturale (da valutare la fattibilità) Architettura applicativa Architettura dati Automazione di mansione Isole di informazione Informatizzazione completa ciclo fornitore Base dati unica Tracciamento in tempo reale posizione amministrativa e fisica del materiale Sistema integrato (modulo ERP) Collegamento con fornitori (p.e. EDI) Requisiti prestazionali Non rilevati Fattori contesto Non rilevati

27 Appendice Esempi di trasformazione di processi gestionali Caso Oticon Caso Autotel

28 OTICON 29

29 OTICON 30

30 CASO OTICON: OTICON OGGI (www:oticon.com) Fondata nel 1904, Oticon è il più antico costruttore di apparecchi acustici al mondo. Oticon ha sempre mantenuto una posizione di leader: milioni di persone in oltre 100 nazioni usano apparecchi Oticon. Oticon è proprietà di William Demant Holding, a sua volta proprietà di una fondazione senza scopo di lucro (Fondazione William Demant e Hustru Ida Emilie), dei propri dipendenti e di altri azionisti. Oticon ha circa addetti. In Oticon lavora il più numeroso team di ricerca e sviluppo nel campo audioprotesico al mondo. Nel 1995 è inventato DigiFocus - il primo apparecchio acustico digitale al mondo. Nel 2007 é presentato Epoq, che sfrutta la tecnologia RISE a banda larga, permettendo l ascolto con le due orecchie e la riproduzione stereo del suono. 31

31 OTICON: CRONACA ( Oticon é fondata in Danimarca nel 1904 come impresa commerciale. Poco dopo, inizia l'importazione di apparecchi acustici dagli Stati Uniti Prima della Prima Guerra Mondiale, l'area di vendita copre tutta la Scandinavia e San Pietroburgo. Negli anni Venti e Trenta, é creata una rete di agenti in Europa Durante la Seconda Guerra Mondiale, Oticon inizia la produzione in proprio, a causa delle difficoltà di importazione dagli altri paesi Dagli anni Cinquanta ai Settanta é creata una rete di società di distribuzione nelle altre nazioni. Oticon guida la transizione dagli apparecchi acustici a scatola agli apparecchi retro-auricolari Oticon inizia la produzione di apparecchi acustici intra-auricolari personalizzati Dopo un cambio di management, Oticon introduce un grande numero di nuovi prodotti 1991 Per rafforzare l'organizzazione basata sulla conoscenza, la compagnia si riorganizza in una nuova e più flessibile struttura Oticon da il via alla competizione nel campo digitale con l'introduzione del JUMP-1, il primo apparecchio acustico al mondo digitale al 100% 1996 La versione commerciale dell'apparecchio DigiFocus è introdotta in versione retro-auricolare e intra-auricolare E presentato Oticon Epoq, un apparecchio che sfrutta la tecnologia RISE a banda larga permettendo l ascolto con le due orecchie e la riproduzione stereo del suono. 32

32 CASO OTICON Vision : Not only product, but service; Sell to the customer, not to the hospitals PRE CRISI Alti costi, profitti 1200 dipendenti e 80 M US $ CRISI ( ) Nuova generazione di apparecchi e crollo prezzi Bilancio passivo Lars Kolind nuovo CEO REAZIONE 1 ( ) Taglio sul costo dell assetto esistente REAZIONE 2 ( ) BPR (metamorfosi) SVILUPPO (da 1995) Invenzione del Digifocus 1500 dipendenti AS - IS Flow sequenziale Strutture funzionali Automazione a isole, carta Risorse obbedienti MBO-MC su conformità burocratica TO - BE Flow parallelo Task force/project team Paperless (almost) computers, internal, network Struttura innovativa ed egualitaria, i gradi non esistono Focus sul cliente finale Spaghetti organization Δ Reingegnerizzazione flusso Il capo progetto sceglie i suoi; chi non è scelto è fuori Rifacimento TI Change management Nuovi clienti Nuovi prodotti 33

33 CASO AUTOTEL Processo di vendita di auto nuove visita al concessionario AS IS TO BE Processo di vendita di auto nuove e usate ha l auto desiderata? sì no l ordine è veloce? sì no Parte informatizzata del processo interrogazione del sito no procedura di acquisto procedura d ordine ha l auto desiderata? procedura di acquisto Processo di vendita di auto usate visita al concessionario ha l auto desiderata? sì procedura di acquisto no Parte non informatizzata del processo sì visita al concessionario procedura di acquisto Azienda fondata nel 1994; 3k concessionari in rete Quota fissa per auto usata ed abbonamento per auto nuova 37M US$ di investimenti 34