Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze a confronto

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1 Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze a confronto Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

2 Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze a confronto Per fare networking e avere accesso alle slide dell evento fai Check-in con l App Pinevent (Slide non scaricabili e disponibili solo per la durata del convegno)

3 Agenda del convegno Introduce e presiede Gino Marchet, Direttore Scientifico dell Osservatorio Interventi istituzionali Carlo Merli, Presidente della Fondazione Istituto sui Trasporti e la Logistica (ITL Emilia Romagna) Alberto Vacchi, Presidente di Unindustria Bologna Renzo Sartori, Responsabile dei Rapporti con Università e Centri di Ricerca Assologistica On. Paolo De Castro, membro della Commissione per l Agricoltura e lo Sviluppo Rurale del Parlamento Europeo L Osservatorio Contract Logistics: l analisi del settore A cura di Gino Marchet, Direttore Scientifico dell Osservatorio Le tendenze in atto e i servizi logistici avanzati A cura di Marco Melacini, Direttore dell Osservatorio Portano la loro esperienza 6 manager di aziende committenti invitate dai Partner della Ricerca La Logistica a supporto della strategia multicanale A cura di Marco Melacini, Direttore dell Osservatorio Portano la loro esperienza 5 manager di aziende committenti invitate dai Partner della Ricerca Chiusura del convegno e Light Lunch

4 Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze a confronto Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

5 Carlo Merli Presidente ITL Emilia Romagna Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

6 Renzo Sartori Responsabile Rapporti con Università e Centri di Ricerca di Assologistica Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

7 On. Paolo De Castro Membro della Commissione per l Agricoltura e lo Sviluppo Rurale del Parlamento Europeo Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

8 L Osservatorio Contract Logistics Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

9 L Osservatorio Contract Logistics La Mission dell Osservatorio Mission Rappresentare un tavolo permanente di analisi critica e discussione sul ruolo di innovazione che l ecosistema della Contract Logistics può costituire per la diffusione di pratiche di eccellenza nella gestione della logistica e della supply chain in Italia

10 L Osservatorio Contract Logistics L Advisory Board ICE Assologistica Comitato Scientifico Advisory Board Aziende Utenti Partner

11 L Osservatorio Contract Logistics L Advisory Board Gino Marchet Direttore Scientifico dell Osservatorio Andrea Fossa Direttore Scientifico dell Osservatorio ICE Assologistica Comitato Scientifico Advisory Board Marco Melacini Direttore dell Osservatorio Aziende Utenti Partner

12 L Osservatorio Contract Logistics L Advisory Board Carlo Mearelli Presidente Renzo Sartori Resp. Rapporti con Università e Centri di Ricerca Gianni Fiaccadori Jean-Francois Daher Segretario Generale ICE Assologistica Comitato Scientifico Advisory Board Gino Marchet Direttore Scientifico dell Osservatorio Andrea Fossa Direttore Scientifico dell Osservatorio Marco Melacini Direttore dell Osservatorio Aziende Utenti Partner

13 L Osservatorio Contract Logistics L Advisory Board Carlo Mearelli Presidente Renzo Sartori Resp. Rapporti con Università e Centri di Ricerca Gianni Fiaccadori Jean-Francois Daher Segretario Generale ICE Assologistica Comitato Scientifico Advisory Board Gino Marchet Direttore Scientifico dell Osservatorio Andrea Fossa Direttore Scientifico dell Osservatorio Marco Melacini Direttore dell Osservatorio Alberto Menna Direttore Logistica Fabio Mazzola Responsabile Logistica Distributiva Luca Mastrorillo Chief Operating Officer Luciano Bodini BHC Logistic & Distribution Head e Presidente Consorzio DAFNE Stefano Mercurio Aftermarket Supply Chain Manager Luca Priori Direttore Logistica Daniele Maini Direttore Logistica Claudio Bettella Supply Chain Manager South Europe Aziende Utenti Luca Zaglio Direttore Supply Chain Gruppo Granarolo Stefano Albertario Leather Goods Industrial Logistics Manager Partner Luca Brandellero Logistics Director Francesco Gennari Purchasing & Logistic Director Pierangelo Romani Manager Warehouse & Distribution, Customer Service and Logistics Giuseppe Cigarini Corporate Logistics Manager Carlo Pedotti Luca Mairano Responsabile Logistica Group Procurement Distributiva Coordination Procurement Strategy and New Initiative Manager Marco Benettin Direttore Logistica, Approvv. e Import Walter Coletta Vice President Logistics and Supply Chain Antonio Mattei Head of Logistics Division Stefano Lazzari Amministratore Delegato Giovanni Brenna Direttore Supply Chain Francesco Carciotto Consulente Dow Italia Andrea Colzani Managing Director IKEA Italia Distribution Marco Lattuada Direttore Logistica Michele Abruzzese Customer Service & Supply Chain Director Silvio Giordano Group Logistic Director Alessandro Piatti

14 Il Gruppo di Lavoro L Advisory Board Carlo Mearelli Presidente Renzo Sartori Resp. Rapporti con Università e Centri di Ricerca Gianni Fiaccadori Jean-Francois Daher Segretario Generale ICE Assologistica Comitato Scientifico Advisory Board Gino Marchet Direttore Scientifico dell Osservatorio Andrea Fossa Direttore Scientifico dell Osservatorio Marco Melacini Direttore dell Osservatorio Liviana Forza Head of Strategic Business Development Fabio Ferrario Presidente Aziende Utenti Partner Federico Terraneo Amministratore Delegato Arturo Iannotti Enterprise & PA Business Development Manager Fernando Delogu Resp. Relazioni Esterne Michele Simbula Direttore Commerciale Ugo Lemorini General Manager Davide Innocenti Direttore Tecnico Francesca Guaschino Paolo Catalano Marketing Manager Commercial & Engineering Director Emiliano Taccini Marketing & Communication Manager Michele Bosio Responsabile Business Development Catherine Balavoine Presales consultant Supply Chain solutions Guido Ivaldi Direttore Logistics Systems Gianpaolo Calanchi Chief Executive Officer Lorenzo Bollani Product Manager Lorenzo Piccoli Central Sales and Marketing Manager Marcello Corazzola Logistics & Distribution Network Director Andrea Sassaroli Business Development Director Gianluca Cornelli Operations Manager Loreno Leri Head of Marketing Luca Zaglio Amministratore Delegato

15 L Osservatorio Contract Logistics Le aziende Partner e Sponsor In collaborazione con Partner Sponsor

16 L Osservatorio Contract Logistics Gli asset sviluppati Database esaustivo degli oltre fornitori di servizi logistici censiti (costruito grazie all accesso alla banca dati AIDA) Relazione con circa 600 Direttori Logistica e 150 fornitori di servizi logistici Capacità di sviluppo di studi di caso approfonditi relativi a fornitori di servizi logistici (più di 150 studi di caso effettuati) Capacità di sviluppo di studi di caso approfonditi relativi ad aziende committenti (più di 200 studi di caso effettuati) Metodologie di analisi e modelli interpretativi Stima del fatturato e del mercato (attuale e potenziale) Stima dell andamento del costo dei fattori produttivi della logistica Analisi statistiche (cluster analysis, regressione, ) Tavoli di Lavoro Sito internet ()

17 L Osservatorio Contract Logistics Il percorso La logistica fisica chiave di successo del mondo virtuale? Outsourcing della Logistica: tra presente e futuro Outsourcing della Logistica: commodity o scelta strategica? Outsourcing della Logistica: tra falsi miti e creazione di valore Outsourcing della Logistica: le potenzialità di crescita e innovazione

18 L Osservatorio Contract Logistics: l analisi del settore Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

19 Miliardi di L analisi del settore L andamento del fatturato Fatturato della Contract Logistics 85 Consuntivo Pre consuntivo Stima Previsione ,2 +2,1% 73,8 +1,3% -2,3% -3,1% 76,8 77,3 75,8 +1,8% +1,4% 77,3 78,3 +1,8% 80, Incremento % in termini reali NB: I dati 2015 e 2016 sono stati calcolati sulla base delle stime ISTAT (maggio 2015)

20 Miliardi di L analisi del settore L andamento del fatturato Fatturato della Contract Logistics 85 Consuntivo Pre consuntivo Stima Previsione 80 Il valore del fatturato delle aziende di logistica conto terzi è pari a circa 75,8 miliardi di nel 2013 (-3,1% rispetto al 2012) ,1% +1,3% -2,3% -3,1% 76,8 77,3 Dopo una parziale 73,8risalita nel 2014, il 2015 si 71,2 sta mostrando come un anno di ripresa anche per la logistica 75,8 +1,8% +1,4% 77,3 78,3 +1,8% 80, Incremento % in termini reali NB: I dati 2015 e 2016 sono stati calcolati sulla base delle stime ISTAT (maggio 2015)

21 Miliardi di L analisi del settore L andamento del fatturato Rilevante il calo degli Autotrasportatori 80 organizzati in società di capitali (-4,6% in termini reali rispetto al 2012) In controtendenza il valore del 70 fatturato dei Corrieri/Corrieri +2,1% espresso (+2,2% rispetto al 73,8 2012), 65 per la 71,2 sempre maggiore incidenza del canale online Fatturato della Contract Autotrasportatori Logistics milioni di (-4,6%) milioni di (-1,6%) +1,3% Società di capitali Autotrasportatori Società non di capitali Spedizionieri Operatori Logistici -2,3% Gestori di Magazzino 76,8 77,3 Corrieri /Corrieri espresso 75,8 Gestori di (-7,1%) interporti / 2011 terminal intermodali milioni di (-1,3%) milioni di (-3,6%) 804 milioni di milioni di (-1,5%) milioni di (-5,4%) miloni di (+2,2%) Operatori del trasporto ferroviario e combinato -3,1% Incremento % in termini reali

22 Miliardi di L analisi del settore L andamento del fatturato 85 Fatturato della Contract Logistics Il calo del fatturato è legato soprattutto alle aziende di minore dimensione (-4,9% in termini reali rispetto al 2012) Fatturato della Contract Logistics Base 100: fatturato ,6% +5,7% ,2 +4,0% +0,0% +2,1% +3,6% +2,7% 73,8 +1,3% -5,5% -2,3% -3,1% 76,8 77,3-4,9% , Aziende con fatturato >= 50 mln nel 2013 (34% del fatturato) Aziende con fatturato < 50 mln nel 2013 (66% del fatturato) Incremento % in termini reali

23 L analisi del settore Il valore del mercato Industria GDO Retail Valore delle attività Logistiche in Italia 109 mld Fatturato dei servizi di logistica 75,8 mld Insourcing 66,4 mld Mercato Outsourcing 42,6 mld Sub-appalto 33,2 mld Commodity Outsourcing Decisioni tattiche di outsourcing di attività logistiche elementari 34,1 mld (80%) Strategic Outsourcing Decisioni strategiche di outsourcing di una parte rilevante del processo logistico 8,5 mld (20%)

24 L analisi del settore Il valore del mercato Industria GDO Retail Valore delle attività Logistiche in Italia 109 mld La percentuale di terziarizzazione delle Fatturato dei servizi attività logistiche risulta di logistica 75,8 attorno al 39%, stabile rispetto al 2012 mld Insourcing 66,4 mld Mercato Outsourcing 39% Sub-appalto 33,2 mld Commodity Outsourcing Decisioni tattiche di outsourcing di attività logistiche elementari 31% Strategic Outsourcing Decisioni strategiche di outsourcing di una parte rilevante del processo logistico 8%

25 Grado di terziarizzazione L analisi del settore Il valore del mercato Industria Insourcing 66,4 mld GDO Retail Valore delle attività Logistiche in Italia 109 mld (solo Strategic) ** 100% Mercato Outsourcing Fatturato dei servizi di logistica 39% 75,8 mld Sub-appalto 33,2 mld Commodity Outsourcing Decisioni tattiche di outsourcing di attività logistiche elementari 31% (*) Rapporto tra il Mercato attuale di Contract Logistics e il valore totale delle attività logistiche (i.e. Mercato potenziale) (**) Rapporto tra il Mercato attuale di Strategic Contract Logistics e il valore totale delle attività logistiche (i.e. Mercato potenziale) (39%;8%) Strategic Outsourcing Contract Logistics Decisioni strategiche di outsourcing di una parte rilevante del processo logistico 8% 0% 100% Grado di terziarizzazione (Commodity + Strategic) *

26 Grado di terziarizzazione L analisi del settore Il grado di terziarizzazione Alimentare fresco 100% Alimentare secco Automotive Beauty&Personal Care Elettronica di consumo Farmaceutico (solo Strategic) ** Fashion Ospedaliero Retail no-food (*) Rapporto tra il Mercato attuale di Contract Logistics e il valore totale delle attività logistiche (i.e. Mercato potenziale) (**) Rapporto tra il Mercato attuale di Strategic Contract Logistics e il valore totale delle attività logistiche (i.e. Mercato potenziale) (39%;8%) Contract Logistics 0% 100% Grado di terziarizzazione (Commodity + Strategic) *

27 Grado di terziarizzazione L analisi del settore Il grado di terziarizzazione Alimentare fresco 100% (97%;86%) Alimentare secco La rilevanza della Automotive Contract Beauty&Personal Logistics Care cambia in base al settore considerato Elettronica di consumo Farmaceutico (i committenti hanno esigenze Fashion ed atteggiamenti Ospedaliero Retail no-food diversificati) (solo Strategic) ** Elettronica di consumo (75%;45%) Ospedaliero (66%;12%) Automotive (39%;8%) (4%;1%) (69%;7%) Contract Logistics Retail no-food 0% 100% Grado di terziarizzazione (Commodity + Strategic) * Farmaceutico Alimentare secco (79%;31%) Alimentare fresco (77%;27%) Fashion (89%;32%) Beauty& Personal Care (74%;20%)

28 L analisi del settore Una visione di sintesi I numeri del settore Fatturato: 75,8 miliardi di nel 2013 (-3,1% in termini reali rispetto al 2012) Stima : 77,3 miliardi di nel 2014, 78,3 miliardi di nel 2015 e 80,9 miliardi di nel 2016 (rispettivamente +1,8%, +1,4% e +1,8% l anno in termini reali) Meno di 100mila imprese censite nel 2013, -6mila imprese rispetto al 2012 (-5,5%) Le dinamiche del settore Il 2015 beneficia del calo del costo del carburante e del denaro Il costo della Manodopera risulta in crescita per gli adeguamenti contrattuali previsti dal CCNL. A tendere: convergenza tra costo di manodopera dipendente e di cooperativa Tenuta del fatturato delle aziende di grandi dimensioni (fatt. > 50 milioni di ) rispetto a quello delle piccole aziende (-0,6 vs -4,9% in termini reali rispetto al 2012) Il valore del mercato Mercato: 43 miliardi di nel 2013 con un grado di terziarizzazione stabile rispetto al 2012 (39%) Forte differenziazione dell incidenza della terziarizzazione tra i diversi settori industriali studiati La Strategic Contract Logistics è stabile al 20% del mercato

29 Le tendenze in atto e i servizi logistici avanzati Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

30 Le tendenze in atto e i servizi logistici avanzati Come è impostata la terziarizzazione delle attività logistiche? L impostazione della terziarizzazione Qual è il ruolo dei fornitori di servizi logistici? Quali servizi innovativi sono richiesti dai committenti? L innovazione dell offerta Quali sono i principali cambiamenti in atto? Verso quali soluzioni stiamo andando? I principali cambiamenti in atto

31 L impostazione della terziarizzazione Come è impostata la terziarizzazione delle attività logistiche?

32 L impostazione della terziarizzazione Gli assi di analisi L impostazione della terziarizzazione differisce in termini non solo di estensione delle attività terziarizzate, ma anche in termini di autonomia decisionale del fornitore e numero di fornitori coinvolti Estensione delle attività logistiche terziarizzate Autonomia decisionale del fornitore Numero di fornitori

33 L impostazione della terziarizzazione Gli assi di analisi L impostazione della terziarizzazione differisce in termini non solo di estensione delle attività terziarizzate, ma anche in termini di autonomia decisionale del fornitore e numero di fornitori coinvolti Estensione delle attività logistiche terziarizzate Estensione BASSA È affidata in outsourcing una parte ristretta del processo logistico (es. solo l attività di trasporto, solo l attività di movimentazione magazzino, ) Estensione MEDIA Sono affidate in outsourcing parti del processo logistico (es. attività di movimentazione e trasporto affidate a diversi fornitori) Estensione ALTA È affidata in outsourcing una parte rilevante del processo logistico (es. attività di movimentazione, trasporto e servizi a valore aggiunto)

34 L impostazione della terziarizzazione Gli assi di analisi L impostazione della terziarizzazione differisce in termini non solo di estensione delle attività terziarizzate, ma anche in termini di autonomia decisionale del fornitore e numero di fornitori coinvolti Estensione delle attività logistiche terziarizzate Autonomia del fornitore Autonomia BASSA Il committente definisce le modalità operative per lo svolgimento delle attività logistiche e il fornitore gestisce/pianifica l uso delle risorse (es. manodopera e mezzi di trasporto) Autonomia MEDIA Il fornitore, oltre a pianificare le risorse, ha maggiore flessibilità nell organizzazione delle attività Autonomia ALTA Il committente definisce con il fornitore di servizi logistici il livello target dei KPI ma non interviene sulle modalità per ottenerli

35 L impostazione della terziarizzazione Gli assi di analisi L impostazione della terziarizzazione differisce in termini non solo di estensione delle attività terziarizzate, ma anche in termini di autonomia decisionale del fornitore e numero di fornitori coinvolti Autonomia decisionale del fornitore Estensione delle attività terziarizzate Numero di fornitori

36 L impostazione della terziarizzazione Il modello ATTUALE Si conferma l eterogeneità fra le tipologie di outsourcing adottate dai committenti Autonomia decisionale del fornitore ALTA 0% 5% 23% MEDIA 5% 10% 20% 100 % dei rispondenti Base: 90 committenti BASSA 12% 17% 8% COMMODITY OUTSOURCING STRATEGIC OUTSOURCING BASSA MEDIA ALTA Estensione delle attività terziarizzate

37 L impostazione della terziarizzazione Il modello PREFERITO Il modello preferito dei committenti prevede un maggior grado di Strategic Outsourcing Autonomia decisionale del fornitore ALTA 0% 6% 44% (0%) (5%) (23%) Legenda: % rispondenti modello preferito (% rispondenti modello attuale) MEDIA 4% 20% 13% (5%) (10%) (20%) 100 % dei rispondenti Base: 90 committenti BASSA 2% 7% 4% (12%) (17%) (8%) COMMODITY OUTSOURCING STRATEGIC OUTSOURCING BASSA MEDIA ALTA Estensione delle attività terziarizzate

38 L impostazione della terziarizzazione I motivi per il mantenimento del modello ATTUALE Le motivazioni che portano a non cambiare il modello di terziarizzazione sono legate a caratteristiche interne (in primis competenze logistiche e complessità del business), ma anche alla percezione delle caratteristiche del mercato Scelta aziendale sul livello di presidio delle attività date in outsourcing Caratteristiche interne all azienda (es. livello di competenze logistiche) Caratteristiche del mercato in cui l azienda opera (es. complessità della logistica) Caratteristiche dell offerta di servizi logistici (es. qualità dei fornitori) Livello di fiducia nei confronti dei fornitori 36% 34% 36% 27% 24% Costo del cambiamento Rischio di continuità del business Possibilità di benchmark sul mercato Altro (es. magazzini di proprietà) Caso Finmeccanica FATA Logistic Systems Base: 90 committenti (max 3 risposte)

39 L innovazione dell offerta Qual è il ruolo dei fornitori di servizi logistici? Quali servizi innovativi sono richiesti dai committenti?

40 L innovazione dell offerta ecommerce Order to cash Advanced co-packing Etichettatura Assemblaggio/ Lavorazione del prodotto Tentata vendita Gestione dei resi Attività logistiche tradizionali Depositi IVA Factory Logistics Integrated Customer Service Svolgimento di singole attività logistiche Verifica della conformità dei prodotti Vendor Managed Inventory - VMI Svolgimento di servizi a supporto del processo logistico tradizionale Gestione delle scorte Svolgimento di attività tipicamente al di fuori del processo logistico tradizionale (servizi logistici avanzati) Caso Conad del Tirreno Number1

41 L innovazione dell offerta Factory Logistics Factory Logistics Rifornimento della linea di produzione da parte del fornitore di servizi logistici sulla base della schedulazione della produzione (può prevedere anche la creazione di kit) oppure gestione della movimentazione dei materiali a fine linea All interno del sito produttivo le attività logistiche legate all alimentazione del processo produttivo possono essere distinte in tre tipologie: GESTIONE DEL RI-APPROVVIGIONAMENTO DEI MATERIALI RIFORNIMENTO DEL BUFFER DEL SISTEMA PRODUTTIVO A PARTIRE DAL DEPOSITO MATERIALI ALIMENTAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO A PARTIRE DAL BUFFER Extra UE Factory Milk-run HUB Deposito materiali Buffer del sistema produttivo Linea di produzione Milk-run variabile Diretto I flussi fisici legati al ri-approvvigionamento dei materiali possono seguire diverse modalità a seconda della frequenza di approvvigionamento e delle distanze dai fornitori

42 L innovazione dell offerta Factory Logistics Factory Logistics Rifornimento della linea di produzione da parte del fornitore di servizi logistici sulla base della schedulazione della produzione (può prevedere anche la creazione di kit) oppure gestione della movimentazione dei materiali a fine linea All interno del sito produttivo le attività logistiche legate all alimentazione del processo produttivo possono essere distinte in tre tipologie: GESTIONE DEL RI-APPROVVIGIONAMENTO DEI MATERIALI RIFORNIMENTO DEL BUFFER DEL SISTEMA PRODUTTIVO A PARTIRE DAL DEPOSITO MATERIALI ALIMENTAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO A PARTIRE DAL BUFFER Extra UE Factory Milk-run HUB Deposito materiali Buffer del sistema produttivo Linea di produzione Milk-run variabile Diretto I flussi fisici legati al ri-approvvigionamento dei materiali possono seguire diverse modalità a seconda della frequenza di approvvigionamento e delle distanze dai fornitori Caso Comer Industries OM STILL

43 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web

44 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione 1 Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web I corrieri offrono sempre più servizi a valore aggiunto (es. consegna su appuntamento). Alcuni top player si stanno sempre più specializzando nella distribuzione di articoli voluminosi, delicati o che richiedono servizi particolari quali installazione o consegna al piano.

45 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione 2 Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web Ruolo tipicamente svolto da fornitori di servizi logistici con know-how e competenze per il picking a pezzi. Il fornitore deve essere in grado di realizzare packaging e personalizzazioni ad hoc per i prodotti destinati al canale online.

46 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione 3 Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web Il fornitore può gestire, quando richiesto dall azienda committente, l intero processo logistico. Ad esempio, un top player nel settore beauty si occupa dell intero processo distributivo, dando visibilità al cliente sullo stato di avanzamento degli ordini e occupandosi della gestione dei resi.

47 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione 4 Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web Ruolo tipicamente svolto grazie ad alleanze con altri attori della filiera, specializzati in attività quali gestione del pagamento e gestione del sito web. Ad esempio, un top player gestisce vendita e consegna per un cliente del settore alimentare in modalità consignment stock.

48 L innovazione dell offerta ecommerce ecommerce Il ruolo dei fornitori di servizi logistici è duplice: da una parte fornitori di servizi sempre più a valore aggiunto dall altra gestori, quando richiesto, dell intero processo, fino allo sviluppo della piattaforma informativa per supportare le vendite online (compresa la gestione dei circuiti di pagamento) Distribuzione Gestione magazzino Gestione pagamenti e Customer service Gestione del sito web Caso QVC Italia GEODIS

49 I principali cambiamenti in atto Quali sono i principali cambiamenti in atto? Verso quali soluzioni stiamo andando?

50 I principali cambiamenti in atto I fornitori segnalano un incremento della concorrenza nel mercato, soprattutto per i servizi standard. Emerge una significativa domanda di servizi a supporto di una strategia multicanale. Si evidenzia anche una maggiore attenzione all integrazione informativa dei processi (in primis trasporto) Pressione sull efficientamento del processo Incremento della multicanalità 37% 34% Concorrenza al limite della Legge (es. cabotaggio) Aumento dei servizi richiesti per l export Maggiore attenzione all IT come strumento di integrazione dei processi 11% Aumento della parcellizzazione dei flussi Incremento del ricorso a dipendenti diretti Caso Unieuro Jungheinrich Fornitori (base: 38) possibili più risposte

51 I principali cambiamenti in atto Soluzioni IT per l integrazione dei processi di trasporto Sistemi di visibility Sistemi ITS per la prenotazione degli slot di consegna Borse noli per ridurre i ritorni a vuoto Sistemi IT per la gestione dei claim

52 Soluzioni IT per l integrazione dei processi di trasporto Il grado di adozione I sistemi di visibility risultano essere la soluzione a cui sia i committenti che i fornitori ricorrono maggiormente. Relativamente elevata risulta anche l adozione - lato fornitori - dei sistemi ITS per la prenotazione degli slot di consegna Sistemi di visibility 57% 69% Sistemi ITS per la prenotazione degli slot di consegna 31% 50% Borse noli per ridurre i ritorni a vuoto Sistemi IT per la gestione dei claim Grado di adozione Committenti Fornitori Base: 190 rispondenti

53 Soluzioni IT per l integrazione dei processi di trasporto Le barriere all implementazione La mancanza di conoscenza dei benefici ottenibili, insieme all impostazione della relazione di outsourcing, emerge come il principale fattore che ostacola l adozione delle soluzioni per la collaborazione di filiera Mancanza di conoscenza approfondita dei benefici ottenibili Difficoltà nella ripartizione di investimenti/costi con altri attori Resistenza da parte degli altri attori della filiera 47% 37% 44% 30% 24% 33% Resistenze interne Assenza di un offerta adeguata da parte dei provider di soluzioni Outsourcing del processo Mancanza di richiesta da parte delle aziende committenti Caso Bayer TESISQUARE Committenti Fornitori Base: 190 rispondenti (possibili massimo 3 risposte)

54 Le tendenze in atto e i servizi logistici avanzati Come è impostata la terziarizzazione delle attività logistiche? L impostazione della terziarizzazione Qual è il ruolo dei fornitori di servizi logistici? Quali servizi innovativi sono richiesti dai committenti? L innovazione dell offerta Quali sono i principali cambiamenti in atto? Verso quali soluzioni stiamo andando? I principali cambiamenti in atto la parola ai committenti!

55 La Logistica a supporto della strategia multicanale Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano

56 La Logistica a supporto della strategia multicanale La rilevanza degli acquisti di prodotti o servizi sul canale ecommerce B2c è in continua crescita (4% sui consumi totali*) Sempre più le aziende (produttori e/o retailer) affiancano il canale online alle vendite tradizionali Studiare la logistica a supporto della strategia multicanale significa approfondire i possibili scenari di evoluzione dell impostazione della logistica aziendale, del ruolo e della relazione con i fornitori di servizi logistici * Incidenza e valore acquisti ecommerce nel mondo L analisi è stata svolta attraverso: La realizzazione di studi di caso, tramite interviste esplorative con Inghilterra: committenti 17% e fornitori (93 mld ) di servizi logistici Francia: attivi sul 9% canale (44 mld ) online La realizzazione di una survey rivolta ai committenti (produttori e retailer) USA: 13% (437 mld ) Cina: 3% (566 mld ) Complessivamente sono stati mappati 85 casi di multicanalità Fonte: Osservatorio ecommerce B2c, Politecnico di Milano

57 % rispondenti La Logistica a supporto della strategia multicanale Al fianco di un gruppo di aziende per cui l iniziativa ecommerce B2c (di prodotto) rappresenta ancora un primo tentativo, ci sono sempre più casi in cui la multicanalità è una realtà, con incidenza superiore al 4% del fatturato 50% Incidenza delle vendite ecommerce B2c sul fatturato 40% 30% 20% 10% 0% 38% 47% Minore dell'1% 31% 16% Compreso tra 1% e 2% 13% 21% Compreso tra 2% e 4% L analisi è stata svolta attraverso: La realizzazione di studi di caso, tramite interviste esplorative con committenti e fornitori di servizi logistici attivi sul canale online Produttori Retailer La realizzazione di una survey rivolta ai committenti (produttori e retailer) Complessivamente sono stati mappati 85 casi di multicanalità Base: 85 rispondenti (1 risposta) 18% 16% Maggiore del 4% NB: le percentuali fanno riferimento alle aziende del campione con attiva un iniziativa di ecommerce B2c

58 La Logistica a supporto della strategia multicanale L impostazione del canale commerciale Le scelte di configurazione del sistema distributivo sono innanzitutto legate all impostazione del canale commerciale, in termini di gestione diretta e indiretta Store Sito ecommerce

59 La Logistica a supporto della strategia multicanale L impostazione del canale commerciale Le scelte di configurazione del sistema distributivo sono innanzitutto legate all impostazione del canale commerciale, in termini di gestione diretta e indiretta Store Sito ecommerce

60 La Logistica a supporto della strategia multicanale Quale assetto distributivo? Quali scenari di evoluzione?

61 La Logistica a supporto della strategia multicanale Quale assetto distributivo per i produttori

62 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Introduzione PW nel DC Rete di PW Rete logistica condivisa

63 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Stabilimenti Introduzione PW nel DC Rete di PW DC DP/TP Retailer Scorta PW Network corriere Rete logistica condivisa Consumatori finali

64 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Deposito centrale del produttore (DC) Deposito Rete logistica caratterizzato in genere da un area di stoccaggio significativa, da dedicata picking a collo e da un limitato numero di ordini al giorno Stabilimenti Introduzione PW nel DC DC DP/TP PW Rete di PW Retailer Network corriere Rete logistica condivisa Consumatori finali

65 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Picking Warehouse (PW) Rete logistica dedicata Introduzione PW nel DC Deposito con quantità minima di stock, capacità di picking a pezzo ed elevata Stabilimenti capacità di packaging. Può essere localizzato all interno del deposito centrale o in una struttura separata DC DP/TP PW Rete di PW Retailer Network corriere Rete logistica condivisa Consumatori finali

66 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Stabilimenti Introduzione PW nel DC DC DP/TP Rifornimento ad alta frequenza PW Rete di PW Retailer Network corriere Rete logistica condivisa Consumatori finali

67 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Stabilimenti Introduzione PW nel DC DC Rete di PW DP/TP Retailer Network ad hoc Rete logistica condivisa Consumatori finali

68 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i produttori Ad oggi, la soluzione più adottata è l introduzione di una PW, interna al DC o in edificio separato, ma in chiave prospettica l interesse è per la rete logistica condivisa Rete logistica dedicata Introduzione PW nel DC Rete di PW DC DP / TP Retailer Stabilimenti Stock e PW Consumatori finali DC DP / TP Retailer Consumatori finali DC DP / TP Retailer Stabilimenti Stabilimenti PW PW Consumatori finali 24% 22% 17% 33% 35% 33% Oggi In futuro Base: 85 rispondenti (possibili più risposte) Caso Hero Italia Logistica Uno Rete logistica condivisa DC DP / TP Retailer Stabilimenti Consumatori finali 19% 39% Caso Coty Difarco

69 La Logistica a supporto della strategia multicanale Quale assetto distributivo per i retailer

70 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i retailer Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Fornitori Fornitori Fornitori Introduzione PW nel CeDi CeDi Scorta PW CeDi PW CeDi PW Rete di PW PdV PdV PdV Sinergia con punti vendita Consumatori finali Consumatori finali Consumatori finali

71 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i retailer Si possono identificare quattro principali modalità di assetto della rete, differenti in termini di costo e servizio Rete logistica dedicata Fornitori Introduzione PW nel CeDi CeDi Rete di PW PdV Network ad hoc Sinergia con punti vendita Consumatori finali

72 Consegna al cliente finale Pick-up in store Base per giri di consegna La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i retailer Si possono identificare quattro È possibile principali identificare modalità diversi assetto livelli di della rete, differenti coinvolgimento termini di "logistico" costo e servizio del punto vendita Rete logistica dedicata. Fornitori Introduzione PW nel CeDi CeDi Rete di PW PdV Presso un deposito a monte (assenza scorta per l online a PdV) Network Presso il punto vendita ad hoc (presenza scorta per l online a PdV) Sinergia con punti vendita Consumatori finali Allestimento ordine

73 La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i retailer Si osserva una forte eterogeneità nella scelta dell assetto di rete da adottare, con una forte ricerca di sinergie con i punti vendita Rete logistica dedicata Introduzione PW nel CeDi CeDi PdV Stock e PW Consumatori finali CeDi PdV Fornitori Fornitori PW Consumatori finali 21% 20% 31% 35% Oggi In futuro Base: 85 rispondenti (possibili più risposte) Rete di PW CeDi PdV Fornitori PW Consumatori finali 21% 17% Caso Yves Rocher Neologistica Sinergia con punti vendita Fornitori CeDi PdV Consumatori finali 41% 51%

74 Consegna al cliente finale Pick-up in store Base per giri di consegna La Logistica a supporto della strategia multicanale L assetto della rete distributiva per i retailer Si osserva Ad una oggi, forte il eterogeneità punto vendita nella ha prevalentemente scelta dell assetto un di ruolo rete da di consolidamento adottare, e ritiro con una del forte prodotto ricerca da parte di sinergie del cliente. con i punti In chiave vendita prospettica diventerà anche un punto di allestimento ordini e spedizione Rete logistica dedicata Introduzione PW nel CeDi Rete di PW CeDi PdV CeDi PdV Fornitori Fornitori. Stock e PW Consumatori finali CeDi PdV Fornitori PW Consumatori finali PW Base: 85 rispondenti Consumatori finali 17% 21% 20% 35% 31% 59% 21% Presso un deposito a monte (assenza scorta per l online a PdV) Oggi 48% 23% In futuro Base: 85 rispondenti (possibili più risposte) Presso il punto vendita (presenza scorta per l online a PdV) Sinergia con punti vendita Fornitori CeDi PdV Consumatori finali 41% 51% Allestimento ordine

75 La Logistica a supporto della strategia multicanale Quali scenari di evoluzione

76 La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Tipologie di strutture logistiche Tipologie di servizi offerti Assetto della rete distributiva

77 Returns hub Strutture logistiche Regional pick-up warehouse Dark store Picking warehouse La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Caso Puro Replica Sistemi Tipologie di strutture logistiche Oggi si tratta di strutture semplici e poco automatizzate Potrebbero evolversi al crescere dei volumi e incrementare il livello di automazione e specializzazione Tipologie di servizi offerti Assetto della rete distributiva I punti vendita potrebbero essere trasformati in depositi locali per l allestimento degli ordini del canale online Tali depositi potrebbero essere gestiti dal fornitore di servizi logistici Oggi tali depositi gestiscono flussi B2b Potrebbero diventare un luogo per il ritiro dei prodotti. Tale iniziativa può coinvolgere parcel hub o depositi di fornitori di servizi logistici Oggi i resi sono gestiti principalmente con corriere e ritorno a deposito nazionale Possibile introduzione di piattaforme di consolidamento, ricondizionamento e re-indirizzamento dei prodotti resi

78 La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Tipologie di strutture logistiche Dark store I dark store sono strutture distribuite sul territorio destinate all allestimento degli ordini online Il posizionamento della merce a scaffale segue una logica di minimizzazione dei percorsi di picking Tipologie di servizi offerti Assetto della rete distributiva Il cliente ritira il prodotto ordinato online presso tale struttura con diverse modalità: parcel locker, drive through con personale che posiziona la merce nel bagagliaio, consegna a mano,

79 La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Tipologie di strutture logistiche Tipologie di servizi offerti Regional pick-up warehouse Gli operatori con un network caratterizzato da un numero di CeDi elevato centri distributivi o depositi di transito hanno l opportunità di utilizzare questi depositi anche come punti di ritiro Tale trasformazione non risulta semplice in quanto significa che il deposito deve essere in grado di accogliere il consumatore Assetto della rete distributiva Area pick-up clienti Area ricevimento/spedizione

80 La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Tipologie di strutture logistiche Costruzione di supply chain reattive Incremento della personalizzazione Tipologie di servizi offerti Assetto della rete distributiva es. Camerino smart es. Attività di packaging

81 La Logistica a supporto della strategia multicanale Gli scenari di evoluzione L evoluzione della logistica multicanale può riguardare: Tipologie di strutture logistiche Tipologie di servizi offerti Assetto della rete distributiva Caso Cortilia CLO Servizi Logistici Omnicanalità

82 La Logistica a supporto della strategia multicanale Quale assetto distributivo? Quali scenari di evoluzione? la parola ai committenti!

83 Ambiti di innovazione nella logistica: esperienze a confronto Osservatorio Contract Logistics School of Management Politecnico di Milano