Linee Guida per l Auto-finanziamanto delle Aree Protette Un manuale pratico -

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1 European Commission LIFE III - Financial Instrument for the Environment Self-financing Protected Areas (SelfPAs) Linee Guida per l Auto-finanziamanto delle Aree Protette Un manuale pratico - MARKETING Versione Preliminare - Aprile 2008 PARCO REGIONALE DELLA MAREMMA Federparchi

2 Contenuti 1 PREMESSA INTRODUZIONE METODO D INTERVENTO VARIABILI RISCONTRATE CRITICITÀ EMERSE LINEE GUIDA GENERALI MARKETING MARKETING REVENUE MANAGEMENT ORGANIZZAZIONE MARKETING E RISORSE UMANE: MATURAZIONE DI UN AREA PROTETTA INTRODUZIONE IL CONCETTO DI MATURAZIONE CARATTERISTICHE DI UNA AP MATURA ARRIVARE A MATURAZIONE VALUTARE IL LIVELLO DI MATURAZIONE CONCLUSIONI...16

3 1 PREMESSA La sezioni 1, 2 e 3 del presente documento sono state preparate da Marco Cestari, Consulente in Marketing nel contesto del progetto LIFE Self-financing Protected Areas (SelfPAs) # LIFE04ENV/IT/ Le raccomandazioni fornite per lo sviluppo di una strategia di marketing sono state elaborate sulla base dell esperienza SelfPAs ma sono facilmente trasferibili ad altre realtà di parco in Italia ed Europa. La sezione 4 del presente documento è state preparata da Nick Marchesi, Coordinatore Tecnico del progetto LIFE Self-financing Protected Areas (SelfPAs) # LIFE04ENV/IT/ Le considerazioni relative alla maturazione di un area protetta sono il risultato più rilevante del progetto e sono largamente applicabili a tutte le AP inclusi i siti Natura Da rilevare che, in base ai risultati del progetto SelfPAs, il marketing in quanto strategia di sviluppo è lo strumento principe che accompagna le AP nel processo di maturazione. Da cui la decisione di unire questi due aspetti nella stessa componente delle linee guida SelfPAs. Pagina 1

4 2 INTRODUZIONE 2.1 METODO D INTERVENTO Il progetto è stato affrontato con una logica d incontri tra i partner coordinati insieme al team di esperti. Questo metodo individuato dal team si è dimostrato la formula più efficace per un processo di sviluppo congiunto delle operazioni previste dal progetto. I partner che partecipavano agli incontri tuttavia hanno evidenziato da subito che non disponevano di capacità di decisione autonoma per le strategie marketing, pertanto parte degli incontri è stata dedicata per trasferire competenze relative allo sviluppo di decisioni marketing che alcuni parchi hanno potuto intraprendere in modo congiunto (progetto Eco-running ). 2.2 VARIABILI RISCONTRATE I partecipanti agli incontri: - si sono dimostrati estremamente interessati alle nuove idee e strategie e molto consapevoli dell importanza dei valori natura- ambiente - sono pro-attivi e sensibili, valori fondamentali per sviluppare i punti della situazione e verificare la fattibilità di uno sviluppo di una strategia di marketing - si sono dimostrati molto sensibili alle esigenze di sviluppo di un marketing coordinato, pur nel rispetto delle specificita dei singoli parchi - hanno espresso attenzione verso nuove competenze utili allo sviluppo di un migliore coordinamento e di una organizzazione delle operazioni tra i parchi - hanno saputo cogliere l opportunità di optare verso scelte di marketing più operative (progetto eco-running ) che potranno divenire motivo di strategia da sviluppare tra più parchi I Parchi e i relativi territori: - godono di una domanda turistica interessata al prodotto - comunicano il loro prodotto sul mercato della domanda turistica - sono facilmente raggiungibili dalla domanda potenziale - adottano azioni di marketing promozionale - sono fortemente interconnessi e potenziali per lo sviluppo di un target marketing - dispongono di infrastrutture di riferimento turistico - sono in grado di riscuotere attenzione dalla domanda locale - sono punti di riferimento turistico per la domanda locale, nazionale ed internazionale - dispongono di risorse umane potenziali per lo sviluppo di strategie commerciali e di marketing E da ritenersi importante il fatto che ogni parco gode di un ruolo pubblico consolidato sul proprio territorio di riferimento e in particolare gode di punto di riferimento per l offerta e la domanda turistica presente sul territorio. Pagina 2

5 In alcuni casi la funzione del parco opera con forte cooperazione con partner (tra cui centri di ricerca, musei, università, etc.) che rafforzano il valore del parco quale patrimonio di riferimento non solo ambientale, ma anche culturale. Questa cooperazione ha determinato uno sviluppo della funzione di tutela ambientale del parco così come uno sviluppo del suo valore di riferimento sociale ed economico da parte delle principali istituzioni pubbliche e private presenti sul luogo. In particolare si è evidenziato quanto ciascun parco sia fortemente radicato nella realtà del proprio territorio come un punto d importanza primaria non solo ambientale, ma anche sociale e in alcuni casi anche economica del luogo. Questo fattore ha permesso di rafforzare la funzione dei parchi nei propri territori di riferimento e di sviluppare politiche di sviluppo delle proprie attività spesso articolate e su misura del costume culturale locale. Ulteriore funzione pro-attiva da parte dei parchi è l attitudine operativa verso l adozione di azioni di marketing promozionale attente a promuovere il valore del proprio prodotto. Possiamo pertanto affermare che le componenti per le possibilità di sviluppo di strategie efficaci e stimolanti, competitive sul territorio internazionale sono eccellenti. Pagina 3

6 3 CRITICITÀ EMERSE Durante gli incontri di marketing, il fattore di criticità principale evidenziato è stato una generale mancanza di policy marketing dei Parchi, adeguata alle nuove tendenze del mercato odierno. Si presentano alcuni casi singoli interessanti (es. parchi 5 Terre, Delta Po, Adamello-Brenta), tuttavia essi stessi sono legati a modelli organizzativi di marketing locale, e non hanno la possibilità di sfruttare efficacemente opportunità strategiche importanti indipendenti. Per quanto attiene al progetto di gruppo, si riscontra una disomogeneità di competenze marketing tra le singole organizzazioni, che e necessario colmare per favorire un coordinamento più adeguato ai tempi di oggi e per cooperare in logica di alleanze e di rete, fondamentali sul mercato globale. Lo stesso principio si riscontra nell ambito del processo di delega decisionale che non ha favorito uno sviluppo di una strategia congiunta (es. i preposti a partecipare alle riunioni SelfPAs si riservavano di decidere previo contatto con i propri Direttori che spesso non partecipando agli incontri non godevano della stessa visione del progetto e pertanto riportavano messaggi di riserva, che imponevano il protrarsi delle discussioni). Da sottolineare che il bisogno di aggiornamento delle competenze di marketing del management dei parchi si ritiene fondamentale, perché i partecipanti agli incontri - devono contare su modelli organizzativi adeguati al marketing trend di oggi, - riconoscono che la competenza di marketing è una competenza di management che non può che comportare maggiore efficacia organizzativa di tutte le operazioni da parte dei parchi. Per quanto attiene alla gestione locale delle relazioni pubbliche riteniamo che occorra introdurre e rinnovare la metodologia di marketing, verso un approccio più manageriale ed istituzionale (anzichè fondato su logiche personalistiche). L attuale situazione presenta infatti un forte freno per - la crescita organizzativa e di competenza marketing in molti parchi - il controllo e la pianificazione marketing da parte di alcuni parchi rispetto a partner locali - strategie di marketing coordinate ed efficaci tra i parchi - il coordinamento di operazioni (per esempio: un evento che emigra di parco in parco) - lo sviluppo di controllo marketing dei risultati delle operazioni congiunte - un nuovo modello operativo manageriale coordinato e sostenibile tra i parchi Fabbisogni rilevati - staff predisposto a logiche di management del marketing - personale con competenze manageriali e di project management e capacità decisionali - vocazione della direzione a dialogare e a fare lobbying sul territorio Principali ingredienti medicali individuati (da introdurre) - nuovi modelli di marketing management condivisibili - metodologie e competenze di lobbying Pagina 4

7 - human resources management - cooperazione al project management competenze decisionali delle funzioni - relazioni turistiche e comunicazione con target di domanda - aggiornamento dei direttori sulla collaborazione e la gestione delle competenze - metodologie di cooperazione con consulenti, partner, e ricerca - internazionalizzazione dei modelli di lavoro interno - sistemi organizzativi coordinati con decentralizzazione dei sistemi di comando Pagina 5

8 4 LINEE GUIDA GENERALI 4.1 MARKETING Marketing locale-btl (below the line): riteniamo di estrema utilità la definizione di layout standard di comunicazione verso il target da predisporre internamente al parco secondo logiche di comunicazione marketing non personali ma in base al target per necessità tattiche e operazioni locali. L ideazione da affidare a esterni, la stampa a livello locale, il web-marketing a compagnie non site in regione e la collaborazione in co-marketing solo con logiche di project management di un responsabile interno al parco coadiuvato da un consulente esterno non della medesima regione. Questo consentirebbe azioni in linea con standard e e accrescerebbe lo sviluppo di metodologie diverse dalle consuetudini locali. Marketing locale ATL (above the line): il marketing di ogni parco necessita di individuare una funzione interna indipendente in grado di gestire, prevedere e sviluppare, piccole azioni tattiche locali da implementare in tempi brevissimi, su necessità (es. direct marketing ad hoc sms campaign advertising su riviste locali.) Tale funzione necessita di portafoglio annunci e conduzione secondo logiche di pianificazione manageriale delle attività (giornaliere, settimanali, mensili, stagionali, speciali, annuali, strategiche) di ufficio stampa, web-editing che favoriscano la cooperazione (con esperti esterni, dal traduttore al consulente), per internazionalizzare e qualificare il prodotto secondo logiche di target marketing che assicurino una domanda più sostenibile, meno controllata da organi territoriali locali e in grado di favorire lo sviluppo di logiche di autofinanziamento. Partecipazione a fiere. La collaborazione con partner va attuata su logiche operative e non d immagine dove lo spazio a disposizione va individuato con un concetto di marketing mirato a un target definito e dove la comunicazione deve fondarsi sulla stima di un azione marketing di acquisizione di nuova domanda misurabile. Direct Marketing. Per le comunicazioni marketing a vari target di clientela occorre adottare formati standard pianificati su una strategia di marketing pianificata e non di massa, ma in grado di qualificare e limitare il carico turistico. Trade. Al momento, quasi tutti i parchi offrono una scarsa logica di trade marketing che potrebbe essere sviluppata solo con la creazione una funzione interna in grado di gestire il licencing ad eventuali partner secondo criteri condivisibili e comunicabili via web. La funzione deve coordinarsi con il merchandising e deve operare solo secondo criteri ufficiali di selezione economica ed etica del partner, ciò per evitare che il partner possa avviare una cooperazione meno vantaggiosa per il parco. Questi criteri vanno definiti all interno di un piano di marketing realizzato secondo logiche non accademiche ma di condivisione del mercato target del parco. Premessa a questa operazione è la definizione di un target profile sostenibile e ben definito. Progetti in cooperazione con altri parchi. La cooperazione con altri parchi richiede che le funzioni delegate possano avere delega assoluta decisionale in merito al tema che prevede il progetto. Questo favorirebbe una pianificazione più accurata del tempo da parte del parco nell adozione e nello sviluppo dei progetti, favorendo maggiore efficacia marketing e organizzativa. Local marketing. Ogni parco ha un proprio mercato locale, a tal merito è importante che la comunicazione locale favorisca due tipi di comunicazione: uno mediatico costante tramite la partnership con una radio locale a scopo di sensibilizzazione; l altro web, con uno sviluppo d informazioni più mirate solo al target prescelto e comunicanti il prodotto in modo completo Pagina 6

9 (servizi, merchandising, tariffe, pricing, etc.). Il cartaceo è preferibile posizionarlo solo presso hotel che corrispondono a target di riferimento e solo presso partner selezionati in quanto sponsor e/o sostenitori attenti alla filosofia di target marketing. Partnership Program: la necessità di allargare il raggio di cooperazione con partner esterni può favorire il riconoscimento del valore del prodotto parco e va strutturato su due linee di controllo manageriale (marketing): linea 1) partner che cooperano a operazioni del parco tramite azioni di comunicazione; linea 2) partner che cooperano a operazioni del parco tramite azioni di qualificazione. I primi sponsorizzano i costi di comunicazione, i secondi gli investimenti necessari allo sviluppo del prodotto. Un simile programma va elaborato secondo logiche di marketing management e necessita di una strategia distinta. Gadgets, Merchandising, Editing. La pianificazione marketing della promozione deve basarsi su logiche di carico di domanda e di distribuzione. A tal merito è preferibile che il Parco che si accinge a sviluppare un marketing su simili voci predisponga oltre a un budget distinto anche un piano di promozione/vendite mirato alla sostenibilità. Web: sito del parco. Si tratta di una scelta strategica che deve fondarsi non tanto su una comunicazione promozionale del parco quanto su una comunicazione di azioni mirate alla condivisione e supporto economico della policy del parco e di chi vi opera. Questa azione necessita di uno sviluppo di competenze di comunicazione mirate a promuovere azioni condivise dal target. L incentivazione di loyal partner e target di supporters deve fondarsi su un piano di marketing strategico mirato che possa svilupparsi tramite una strategia di web-marketing online. 4.2 MARKETING REVENUE MANAGEMENT Analsi di sostenibilità della domanda: va misurata in modo più manageriale e in tempo reale. Infatti tramite una comunicazione promozionale non controllata dal punto di vista di marketing management alcuni parchi rischiano di subire un carico di domanda turistica eccessiva / incontrollata rispetto alla sostenibilità del loro ecosistema. In particolare è auspicabile che ogni parco cominci a quantificare il costo di ciascun visitatore e partner tipo (per categorie) per valutare su quale target occorre effettuare il marketing. Questa azione non va sviluppata secondo logiche di ricerca, bensì secondo logiche di analisi manageriale (costi di gestione e sviluppo attività) del target. Questa azione favorirebbe una migliore collocazione delle voci del budget marketing e l avvio di un migliore modello di coordinamento organizzativo. Carico turistico: ogni parco necessita di darsi un parametro di rapporto ecosistema naturale / presenza flusso antropico su cui fondare la propria strategia di marketing. Questo parametro permette infatti di comunicare un limite di carico (o flusso) turistico interno (giornaliero, settimanale, mensile, stagionale, speciale, annuale) per assicurare la sostenibilità ambientale e di promuovere uno sviluppo di una comunicazione virtuale mirata a raccogliere fondi per la sostenibilità economica del modello gestionale. Questa azione si ritiene necessaria sia per iniziare azioni di selezione ed esclusione di quella domanda non responsabile, sia per evitare che il parco diventi oggetto di speculazioni locali di carattere sociale. Visitor Service. L attuale valore della funzione education del parco necessita di svilupparsi secondo modalità più innovative, adeguate ai tempi e alle tecnologie di oggi e va elaborata tramite un concetto strategico di marketing da pianificare ad hoc come standard per il parco. La funzione, la policy e lo stile educativo di quasi tutti i parchi necessita pertanto di allinearsi a logiche di consumo più internazionali, per favorire maggiore sostenibilità all ambiente e per poter offrire un servizio più mirato a tutta quella domanda che necessita di educazione Pagina 7

10 (scuole). Un simile piano dovrebbe suddividersi in tipologie di programmi pre-organizzati su misura del target. Meetings: lo scambio di informazioni tra i parchi e indispensabile oggi, in mercati fortemente in evoluzione. Importante la pianificazione regolare di meetings coordinati da facilitatori indipendenti. Traffico: focus su trend annuo e possibilità di accesso sono certamente azioni che vanno sviluppate e su cui occorre individuare dei parametri di riferimento (drivers) per limitare lo sviluppo promozionale (riducendo costi di gestione/comunicazione) e di garantire sostenibilità all ambiente Listini. La politica dei prezzi e delle tariffe va maggiormente comunicata in quanto garantisce alla domanda che il valore consumato ha un costo economico 4.3 ORGANIZZAZIONE MARKETING E RISORSE UMANE: Formazione: un piano dei momenti di formazione delle risorse umane, di aggiornamento manageriale, di coordinamento delle attività e di comunicazione interna è importante che venga pianificato annualmente e reso ufficiale su apposite bacheche ed esposto in aree pubbliche. Orientamento: per stagisti, ricercatori, etc. è importante che vi sia un programma di orientamento standard pianificato da tutti responsabili interni in modo congiunto sia per programmare le attività di ricerca e sviluppo in modo coordinato sia per favorire l inserimento efficace di stagisti all interno delle medesime organizzazioni. Policy di carriera: è importante che vengano esposti nella bacheca anche modelli organizzativi e job description presenti nel parco e affinché si evidenzi in modo chiaro e semplice il percorso di carriera necessario per coprire le funzioni e le competenze necessarie per le funzioni presenti. Competenza MRU (marketing/risorse umane): per uno sviluppo delle competenze MRU è preferibile che la strategia del parco venga pianificata per obiettivi e tramite un modello di coordinamento e di meeting mirati Pagina 8

11 5 MATURAZIONE DI UN AREA PROTETTA 5.1 INTRODUZIONE I risultati del progetto sono stati molteplici, alcuni quantificabili (aumento della capacità di autofinanziamento) altri solo percepibili qualitativamente (accresciuta capacità dei parchi di lavorare in rete). Ad ogni modo, le conclusioni a cui il progetto è giunto sono sicuramente state una sorpresa per chi inizialmente aveva elaborato il progetto e hanno messo a nudo problematiche che hanno ripercussioni immediate e pressanti sul futuro delle AP in Italia e nel mondo. Alla base dei risultati di SelfPAs sta la chiara presa di coscienza che nessun meccanismo di autofinanziamento legato ai meccanismi di mercato ha possibilità di successo se una AP non ha saputo colonizzare il proprio territorio con la sua identità e la sua filosofia di sviluppo. Questa conclusione ha di fatto spostato il fuoco dell attenzione del progetto SelfPAs dalla semplice analisi ed applicazione di meccanismi di autofinanziamento (livello progettuale) all analisi dei meccanismi di funzionamento interni di una AP (livello strategico). La domanda a cui il progetto ha cercato di dare una risposta non è stata più quindi Quale è il migliore meccanismo di autofinanziamento da applicare? ma Come faccio a creare le condizioni perché il meccanismo possa funzionare?. Inutile dire che il cambiamento di prospettiva è drastico e ha richiesto molto tempo per emergere e molti sforzi ai Partner per farlo proprio ed adattare le attività di progetto di conseguenza. Proprio queste difficoltà hanno permesso però al progetto di andare oltre la superficie del problema per arrivare al suo cuore pulsante. La risposta alla domanda chiave sulle condizioni per il successo non è semplice e richiede di guardare con attenzione al ruolo (talvolta innovativo) che le AP stanno assumendo nel panorama dello sviluppo socio-economico del nostro Paese. Va precisato però che, nonostante il progetto SelfPAs abbia lavorato solo su AP italiane, riteniamo le conclusioni a cui esso è giunto valide per qualsiasi AP nel mondo tanto nei paesi occidentali, quanto nei paesi in via di sviluppo. Questo perché, come vedremo più in dettaglio in seguito, il futuro delle AP è sempre più legato a doppio filo con l attuale tentativo di ridefinizione del modello di sviluppo che ha caratterizzato l ultimo secolo. Tentativo che permea sempre più il dibattito internazionale in campo economico, sociale, politico e non solo ambientale. 5.2 IL CONCETTO DI MATURAZIONE Partiamo da alcune valutazioni generali. Le AP non dormono. Già da molti anni (talvolta decenni) le AP italiane, sia a livello regionale che nazionale, hanno intrapreso un difficile percorso di sviluppo e di messa in valore del loro ruolo che gli ha permesso, senza che questo fosse necessariamente l obiettivo principale, di integrare con successo le entrate pubbliche con fondi propri. Ad esempio, tra le AP partner di SelfPAs, le entrate derivanti dalla vendita di prodotti (es. gadget, pubblicazioni, prodotti tipici ecc.) e dalla fornitura di servizi (es. itinerari turistici, attività didattica, gestione centri visita ecc.) nel 2006 sono riassunte nella tabella seguente. Partner SelfPAs Entrate proprie (2007) % sul totale delle entrate (2007) Parco Regionale della Maremma % Parco Nazionale delle 5 Terre % Parco Regionale del Delta del Po (E-R) % Parco Fluviale dell Alcantara % Parco Nazionale del Vesuvio * % Pagina 9

12 Parco Naturale Adamello-Brenta % Le AP italiane sono a livelli diversi di maturazione. Alcune stanno ancora cercando la loro identità, altre lavorano per meglio definirla ed imporla, altre ancora (le più evolute) sono diventate un punto di riferimento per il territorio in cui sono situate, non solo nell ambito dei loro confini ma anche oltre. Va precisato che non si vuole con questo dare un giudizio di valore sulle diverse AP, ma analizzare le differenze per cercare di capire quale siano gli ingredienti di e/o gli ostacoli a una pronta e piena maturazione. Le AP più mature dimostrano quotidianamente con i fatti che l era del Parco come isola di conservazione che si oppone a qualsiasi tipo di cambiamento è ormai ampiamente superato e controproducente. Le AP mature sono parte integrante, e spesso elemento trainante, del panorama socio-economico del territorio in cui sono collocate. La tabella che segue illustra, tramite l uso dell analisi SWOT, il confronto diretto tra una AP che segue un modello tradizionale di conservazione a oltranza e una che persegue una visione di sviluppo sostenibile (Tabella 1). Si potrebbe anche dire, con estrema semplificazione, che nel primo caso (colonna di sinistra) si tratta di una AP immatura che deve ancora comprendere il suo ruolo e nel secondo (colonna di destra) di una AP giunta a maturazione. Tabella 1 - Confronto tra due modelli antitetici di gestione di una AP (analisi SWOT) Descrizione Punti di Forza Punti deboli Opportunità - Minacce AP 1 Business as usual Le AP sono fortezze della conservazione che difendono la biodiversità e gli habitat dall aggressione antropica esterna. - Le AP faticano a preservare aree isolate dallo sviluppo incontrollato e dalla degradazione ambientale che ne consegue e non hanno i mezzi per investire nei loro progetti di ricerca e nelle attività di conservazione. L investimento pubblico nelle AP è limitato ed inaffidabile. AP 2 AP come catalizzatore di sviluppo Le AP impongono il loro modello di sviluppo sostenibile ad una porzione crescente del territorio oltre i propri confini. I finanziamenti pubblici sono limitati ma alle AP sono stati dati gli strumenti legali ed istituzionali per valorizzare finanziariamente il potenziale economico diretto ed indiretto delle risorse ambientali, culturali e paesaggistiche che gestiscono. Le risorse umane e l organizzazione interna non sono adeguate al nuovo ruolo che le AP hanno assunto e devono essere ristrutturate. Le AP possono investire nelle proprie attività di conservazione ed hanno il potere negoziale per ottenere accordi vantaggiosi con attori locali, nazionali ed internazionali. Rischio di venire percepiti come troppo commerciali, in alter parole AP che vendono I propri beni ambientali. Va però precisato che, nella maggior parte dei casi, l attuale contesto legale ed istituzionale non favorisce la maturazione delle AP. Attualmente le AP non hanno gli strumenti per sviluppare a pieno il loro potenziale e, purtroppo, bisogna constatare che solo chi è riuscito creativamente ad aggirare gli ostacoli istituzionali esistenti è riuscito a far sentire a pieno i benefici del proprio operato. L adattamento del contesto istituzionale alle nuove esigenze delle AP è quindi sicuramente un elemento chiave del problema. Per identificare e suggerire le necessarie modifiche è necessario Pagina 10

13 però capire prima a fondo quali siano gli ingredienti che caratterizzano una AP matura per poi, in seguito, cercare di identificare il percorso da intraprendere per arrivare a maturazione. 5.3 CARATTERISTICHE DI UNA AP MATURA Sulla base dell esperienza di SelfPAs, una AP matura può essere descritta come segue : 1. è gestita con continuità per un periodo medio-lungo (dai 5 ai 10 anni) da persone capaci, motivate e coerenti; 2. lavora per far percepire a tutti l'importanza del proprio territorio, sotto ogni punto di vista (non solo quello naturalistico); 3. mantiene una precisa identità, o coerenza d azione, per evitare uno snaturamento o confusione di ruoli; 4. attrae molte persone per le sue caratteristiche intrinseche (paesaggio, biodiversità, cultura e storia ecc.), per i servizi offerti (attività ricreative, educazione ecc.) o i per i prodotti disponibili (prodotti tipici, artigianato, gadgets ecc.) creando indotto sul territorio; 5. sa gestire le pressioni che riceve da parte di utenti o attori locali di varia natura senza compromettere la propria identità ma con la consapevolezza che il dialogo è l unica strada percorribile per ottenere dei risultati duraturi; 6. ha il rispetto dei suoi interlocutori pubblici e privati sul territorio per aver dimostrato capacità operativa ed iniziativa, ed ha per questo un "peso" che gli permette di potersi sedere a testa alta al tavolo negoziale (formale o informale che sia); 7. si pone efficacemente come intermediario tra pubblico e pubblico (istituzioni Statali- Regionali ed istituzioni locali) o tra pubblico e privato (associazioni di categoria ed enti locali) colmando le lacune istituzionali esistenti con benefici palpabili sia per gli enti pubblici locali che per i privati; 8. la sua presenza crea di per se valore aggiunto al territorio, non solo per l indotto creato tramite la fruizione turistica che ne deriva ma soprattutto perché crea le condizioni socioeconomiche per la crescita di modelli alternativi di sviluppo indispensabili al mantenimento dei valori culturali locali e alla sopravvivenza di produzioni di nicchia; 9. acquisisce e gestisce a suo vantaggio competenze e know-how uniche e difficilmente reperibili rendendosi insostituibile, addensando esperienze innovative e trasformandosi in campo di sperimentazione intellettuale. 10. lavora attivamente in rete a livello nazionale ed internazionale. Box 1 Parco Nazionale delle 5 Terre Il caso del Parco Nazionale delle 5 Terre, partner del progetto SelfPAs, è emblematico di una AP giunta a piena maturazione che rappresenta l elemento trainante ed indispensabile dell economia locale. Un territorio impervio a vocazione agricola abbandonato a se stesso si è trasformato in circa 15 anni in un patrimonio dell umanità dell UNESCO che attrae milioni di turisti ogni anno da tutte le parti del mondo. Tutti gli introiti derivanti dal turismo sono resi disponibili in modo diretto agli agricoltori che, coltivando la terra, permettono il mantenimento del territorio nelle sue migliori condizioni. Un circolo virtuoso sostenuto da regole rigide ma condivise e condivisibili che impediscono alla pressione turistica di avere la meglio sulle caratteristiche culturali, sociali ed economiche che il Parco vuole preservare. 5.4 ARRIVARE A MATURAZIONE Quale è allora il percorso da fare per arrivare ad avere le caratteristiche di maturità sopra citate? E su questo aspetto che il progetto SelfPAs ha focalizzato i suoi sforzi per poter dare alle AP dei Pagina 11

14 suggerimenti concreti ed efficaci. Come è intuibile non è facile, e forse nemmeno raccomandabile, identificare un itinerario tipo che un parco debba seguire per sviluppare il suo potenziale poiché ogni AP presenta variabili geografiche, ambientali, socio-economiche ed istituzionali diverse. Sta inevitabilmente all abilità di chi la gestisce (vedi punto 1 sopra) interpretare il territorio ed adottare strategie adeguate. Nonostante questo però i risultati di SelfPAs suggeriscono che esistono degli ingredienti comuni e condivisibili che aiutano ad avviarsi sulla giusta strada, fermo restando la necessità di mantenere la flessibilità necessaria ad adeguarsi al contesto unico di ogni AP. Ecco quindi alcuni ingredienti del percorso di maturazione : Interpretazione : leggere le caratteristiche strutturali del territorio dell AP per capire gli elementi strategici (biotici e abiotici) del contenitore da gestire Consultazione : avviare un dialogo permanente e senza preconcetti con gli attori pubblici e privati sul territorio Pianificazione : darsi degli obiettivi e dei tempi. In termini finanziari questo si traduce in un business plan ma i senso più ampio si tratta di porsi dei traguardi qualitativi o quantitativi, in un ottica di co-pianificazione con gli altri Enti territoriali Introspezione : analizzare le proprie prerogative di Ente pubblico per sfruttarle al massimo con cognizione di causa e conoscendo bene i propri limiti Marketing : fare lobbying in modo mirato e metodico con una strategia forte e coerente nel tempo Esternalizzazione : identificare servizi che possono essere affidati ad organizzazioni esterne (privati, ONG ecc.) per permettere al Parco di delegare gli aspetti operativi e concentrarsi su quelli strategici e gestionali. Innovazione : mantenere un orecchio teso alle nuove tendenze ed opportunità per cogliere al volo le occasioni che si presentano, rileggendo e reinterpretando le risorse territoriali proprie dell AP. Possiamo immaginare, quindi, il processo di maturazione di una AP come sotteso da una visione strategica coerente che, se mantenuta nel tempo, porta gradualmente l AP ad acquisire credibilità, da cui deriva una accresciuta capacità negoziale e, di conseguenza, una maggior potenziale di generare entrate proprie ed indotto sul territorio. Come si può vedere da figura 1, inizialmente i progressi sono lenti ma oltre ad un certo livello il potenziale dell AP cresce esponenzialmente proprio grazie alla credibilità ed al peso istituzionale acquisiti. Pagina 12

15 Figura 1 - Percorso teorico di maturazione di una AP Si possono distinguere circa 5 livelli diversi di maturazione in cui gli elementi di cui sopra assumono connotazioni e ruoli diversi. In figura 1 il primo livello si trova in basso a sinistra mentre il quinto in alto a destra, gli altri si susseguono lungo la linea rossa che traccia il percorso di maturazione. La tabella 1 che segue tenta di delineare le caratteristiche di ognuno dei 5 livelli di maturazione per ogni ingrediente del percorso indicato precedentemente. Chiaramente una AP può trovarsi a differenti livelli di maturazione per i diversi ingredienti. Per esempio, una AP può aver raggiunto un avanzato livello di esternalizzazione ma essere molto arretrata per quel che riguarda la consultazione. Pagina 13

16 Tabella 2 Descrizione dei 5 livelli di naturazione di una AP Livelli di Maturazione 1 (neonato) 2 (bambino) 3 (adolescente) 4 (adulto) 5 (anziano) Interpretazione AP eredita delle risorse ambientali da conservare ma non ha ancora potuto comprendere a fondo le dinamiche uomo-natura che caratterizzano il territorio AP ha acquisito una visione chiara delle dinamiche uomo-natura che caratterizzano il territorio ma non a ancora avuto modo di agire concretamente su di esse AP ha compreso pienamente le caratteristiche socioeconomiche ed ambientali del proprio territorio e lavora per definire meglio la propria azione su queste dinamiche. AP è in grado di agire in modo efficace e diretto sugli elementi chiave che caratterizzano il territorio e lo fa con piena soddisfazione degli attori interessati. AP viene chiamata in aiuto da altri enti sul territorio (pubblici e privati) per prendersi in carico la gestione di componenti che gli altri non riescono a gestire. Consultazione AP comincia a stabilire i primi contatti con gli attori in base ad esigenze contingenti o urgenze. Non esiste una strategia guida. Gli attori chiave sono già delineati e gli scambi più regolari ed efficaci ma il potere negoziale rimane limitato e quindi è difficile ottenere risultati duraturi. AP ha definito rapporti privilegiati con gli attori chiave e riesce ad ottenere alcune concessioni e dimostrazioni di fiducia. AP ha acquisito sufficiente credibilità per negoziare in modo efficace con gli attori sul territorio a supporto della propria strategia ed immagine. AP ha acquisito credibilità tale da poter negoziare efficacemente con attori al di fuori del proprio territorio (nazionali ed inter.) e da venir avvicinato per rilasciare delle concessioni. Pianificazione AP viene gestita usando gli strumenti di pianificazione istituzionali obbligatori. AP comincia a sentire l esigenza di dotarsi di strumenti di pianificazione aggiuntivi e valuta le opzioni. AP sperimenta strumenti di pianificazione su alcune aspetti gestionali e valuta i vantaggi offerti. AP ha adottato ed usa efficacemente strumenti di pianificazione finanziaria e gestionale. AP ottiene certificazione EMAS o ISO. Introspezione AP subisce il peso istituzionale degli altri enti e fatica a prendere confidenza con il proprio ruolo. AP comincia a delineare il potenziale del proprio ruolo ma non è ancora riuscito a sfruttare le proprie prerogative istituzionali. AP ha compreso a pieno quali vuoti istituzionali può colmare ed è in grado di sfruttare le proprie prerogative istituzionali. AP colma abilmente i vuoti tra pubblico e pubblico e tra pubblico e privato valorizzando al massimo il proprio ruolo con soddisfazione di tutti gli attori coinvolti. AP ha consolidato il proprio ruolo tanto da diventare un punto di riferimento per gli altri enti sul territorio e motore di sviluppo socio-economico Marketing AP non ha ancora una propria visione/strategia come chiave di lettura per interpretazione, consultazione ed introspezione. AP ha delineato internamente una propria visione ancora non ha delineato una strategia a lungo termine per raggiungerla. AP si è dotata di una visione/strategia a lungo termine e questa traspare chiaramente negli strumenti di comunicazione e nelle azioni dell ente. AP opera un lobbying mirato a livello locale, nazionale ed internazionale acquisendo visibilità e valorizzando la propria immagine. AP ha acquisito un immagine consolidata e riconosciuta a livello internazionale che gli permette di fare marchio di se stessa e del proprio territorio. Esternalizzazione AP gestisce tutto con le proprie risorse umane interne arrivando ad adempiere agli obblighi amministrativi ma poco più. AP realizza la necessità di esternalizzare alcune attività ma deve ancora dotarsi del percorso istituzionale necessario per poterlo fare (gare di appalto ecc.) AP ha scelto il proprio percorso di esternalizzazione e valuta le prime esperienze per ridurre i rischi esistenti (es. danno d immagine) migliorando i servizi offerti. AP ha ormai consolidato l esternalizzazione dei servizi e ne ha ampliato la gamma con minimizzazione dei rischi. AP ha creato una vera e propria rete di servizi sotto il controllo diretto dell ente e con benefici socio-economici rilevanti per l intero territorio. Innovazione AP troppo assorbita su se stessa per accorgersi delle tendenze e per cogliere le opportunità. AP subisce passivamente le tendenze ma comincia ad accorgersi delle dinamiche in corso e di come queste influenzino il suo ruolo e le sue attività. Comincia a sviluppare la propria rete di contatti. AP comincia a studiare attivamente le tendenze e a metterle a proprio vantaggio acquisendo competenze. Lavora per consolidare la propria rete di contatti nazionali ed internazionali. AP cavalca le tendenze ed è in grado di scegliere quelle che vuole e non vuole portare sul proprio territorio. Valorizza le vaste competenze acquisite tramite opportunità derivanti dalla rete di contatti. AP è in anticipo sulle tendenze e fa da elemento trainante nella creazione di innovazione sul territorio. Le sue competenze sono note e richieste a livello internaz. e crea nuove opportunità tramite la sua rete di contatti. Pagina 14

17 5.5 VALUTARE IL LIVELLO DI MATURAZIONE Chiaramente uno strumento che permetta ad una AP di valutare il proprio livello di maturazione sarebbe un utile punto di partenza per applicare il modello promosso da SelfPAs. In realtà, come facilmente intuibile dalla tabella 2, la maggior parte dei parametri di maturazione sono descrivibili in modo qualitativo ma di difficile quantificazione. Certamente il livello di auto-finanziamento raggiunto (% di entrate proprie sul totale delle entrate) è immediatamente quantificabile, ma il livello di autonomia finanziaria non è necessariamente un indice del livello di maturazione raggiunto. Una AP matura ha maggiori opportunità di integrare le proprie entrate ma può decidere di non sfruttarle o di lasciarle sfruttare ad altri attori sul territorio. Quindi, queto indicatore quantitativo va utilizzato con cautela. Analizzando gli ingredienti di maturazione possiamo tentare però di identificare dei possibili indicatori quantitativi che, accompagnati da una indispensabile valutazione qualitativa, possono indicarci il livello di maturazione di una AP e suggerirci su quali aspetti l AP sia particolarmente debole. La tabella 3 fornisce una serie di potenziali indicatori per ciascun ingrediente di maturazione. Tabella 3 - Indicatori di maturazione di una AP Ingredienti di maturazione Introspezione Interpretazione Pianificazione Consultazione Marketing Esternalizzazione Innovazione Parametri Livello di controllo diretto applicato alle attività che si svolgono sul territorio Livello di coinvolgimento nelle decisioni che influenzano lo sviluppo del territorio della AP e oltre Livello di valorizzazione delle risorse della AP Diversificazione dell offerta Potenziale di mediazione Livello di pianificazione Livello di uso degli indicatori Livello di certificazione Capacità operativa Stabilità nella gestione Livello di coinvolgimento degli attori locali Diversità di attori coinvolti Potere negoziale Visione chiara del ruolo dell AP Coerenza della strategia di sviluppo dell AP Livello di valorizzazione dell immagine dell AP Livello di esternalizzazione Livello di innovazione nelle iniziative dell AP Potenziale rete di contatti Livello di competenze acquisite Indicatori proposti No. di attività che richiedono l autorizzazione della AP / totale No. di consigli direttivi (pubblici o private) in cui la AP ha un ruolo decisionale No. delle risorse valorizzate economicamente sul totale No. di servizi offerti direttamente o indirettamente (tramite imprenditori locali) No. di mediazioni tra pubblico-pubblico e tra pubblicoprivato Esistenza di documenti di pianificazione Esistenza di indicatori di valutazione e di target quantificabili chiari Esistenza di certificazioni (ISO, EMAS) No. di anni in cui il Direttore / Presidente attuali sono rimasti in carica No. di incontri con attori locali / anno No. di accordi formali firmati con Il settore pubblico e private / anno No. di negoziati favorevoli / anno La chiarezza e la coerenza possono essere valutate solo osservando l operato della AP nel tempo. % di persone su un campione casuale (a livello nazionale ed internazionale) che hanno sentito parlare della AP No. di singole attività esternalizzate / totale No. di impiegati che lavorano esclusivamente su aspetti strategici / totale No. di nuove iniziative introdotte / anno No. di inviti a prendere parte ad eventi / iniziative a livello nazionale ed internazionale / anno No. di offerte formative, ricercatori ospitati, programmi di scambio di risorse umane adottati e consulenze fornite / anno Pagina 15

18 5.6 CONCLUSIONI Le seguenti considerazioni generali possono essere tratte dall esperienza SelfPAs : - Le AP che pagano, sono le AP che restano : se una AP riesce a diventare un elemento importante, se non trainante, dello sviluppo socio-economico della propria area, avrà bune possibilità di generare fondi propri, creare opportunità che permettano all economia locale di prosperare e, simultaneamente, ottenere risultati di gestione ambientale. E un concetto ormai acquisito che ambiente ed economia sono ingredienti ugualmente indispensabili dello sviluppo, uno non può realmente prosperare senza l altro. Sfortunatamente, le soluzioni win-win economia-ambiente sono ancora l eccezione invece che la regola. Oggigiorno, le AP sono tra i pochi luoghi in cui la concreta applicazione di questo concetto può dimostrare i suoi vantaggi competitivi. - Lavorare sulle strategie e non sui progetti : la pianificazione finanziaria (business planning) è sicuramente uno strumento importante per lo sviluppo di meccanismi di finanziamento, ma non basta. Deve esserci una spina dorsale che regga questi meccanismi, una visione di sviluppo che vogliamo raggiungere ed una strategia per ottenerla. Questo è indispensabile per acquisire credibilità, potere negoziale, e sapere dove c è spazio per il compromesso e dove non c è. Le AP sono sotto una incredibile pressione da parte di una serie di attori sul territorio che reclamano una serie di diritti sulle risorse ambientali. Solo una chiarezza di visione può aiutare I gestori ad avanzare tra le difficoltà di trovare il giusto equilibrio richiesto da uno sviluppo sostenibile. - Conosci i tuoi limiti : i meccanismi di finanziamento (basati sul mercato o meno) che una AP cerca di sviluppare devono essere adatti al livello di maturazione raggiunto. Conoscere i propri limiti è certamente uno elemento importante. Le AP devono lavorare sulla loro credibilità un passo alla volta ed avere la sensibilità di capire fino a che punto possono spingersi. Il rischio di tentare di ottenere risultati che stanno al di là del livello di maturazione raggiunto è una perdita di credibilità, di potenziale potere negoziale e, in generale, di opportunità. - Senza fretta : prima di affrontare di petto i meccanismi di finanziamento le AP devono studiare attentamente i loro meccanismi interni per poter leggere con chiarezza ciò che avviene esternamente. In altre parole, devono interpretare il proprio territorio e capire quali sono le risorse ed i benefici (tangibili ed intangibili) e le competenze che l AP ha da offrire. Solo dopo potrà decidere come gestire queste risorse, sfruttare le proprie competenze e aggiungere valore al proprio territorio alla luce delle domanda di mercato presente e futura. Solo conoscendo il nostro potenziale possiamo guardarci in giro e selezionare il meglio per noi tra le infinite possibilità che un mondo in via di globalizzazione ci può offrire. - Due teste sono meglio di una, e molte sono meglio di due : il fare rete (networking) e la collaborazione sono essenziali. A parte l accrescimento delle competenze e delle opportunità che possono essere generate dal semplice fatto di far parte di una rete attiva, le AP possono acquisire notevole capacità di fare lobbying se imparano a parlare in modo consistente con una voce sola. Pagina 16

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