2. Il supporto alla ricollocazione professionale. Le società di outplacement

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1 2. Il supporto alla ricollocazione professionale. Le società di outplacement di Marta Aiello 1. Introduzione Come si è visto già nel capitolo precedente, il D.Lgs 276/2003 prevede per le Agenzie del Lavoro la possibilità di proporre un ampio spettro di servizi al mercato del lavoro, con l obiettivo di migliorare il raccordo tra le esigenze delle aziende e la disponibilità dei lavoratori e conseguentemente di rendere più efficace l incontro tra domanda e offerta di lavoro. Tra le possibilità previste dal decreto attuativo della Legge 30/2003, oltre alla somministrazione di lavoro temporaneo o indeterminato, l intermediazione e la ricerca e selezione del personale, sono incluse anche le attività di outplacement, che la Legge Biagi definisce come supporto alla ricollocazione professionale. Questo tipo di attività è stato introdotto nella normativa in materia di lavoro dal D.Lgs. 469/1997 che all art. 10 autorizzava per la prima volta imprese o gruppi di imprese, anche società cooperative con capitale versato non inferiore a 200 milioni di lire, nonché enti non commerciali con patrimonio non inferiore a 200 milioni a svolgere attività di mediazione tra domanda e offerta di lavoro, previa autorizzazione rilasciata dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali. Successivamente la normativa è stata modificata dalla L. 388/2000 che all art. 117 precisava meglio le diverse tipologie di mediazione, includendovi quella del supporto alla ricollocazione professionale intesa come attività effettuata su specifico ed esclusivo incarico del datore di lavoro cliente, ovvero in base ad accordi sindacali da soggetti surroganti il datore di lavoro, al fine di facilitare la rioccupazione nel mercato di prestatori di lavoro, singoli o collettivi, attraverso la preparazione, 359

2 l'accompagnamento della persona e l affiancamento della stessa nell inserimento della nuova attività. Tale definizione delle attività di outplacement è stata sostanzialmente recepita anche dal D.Lgs. 276/2003 che, dopo averla definita al comma 1 dell art. 2, ne stabilisce il regime autorizzatorio stabilendo che essa può essere svolta da un agenzia del lavoro purché iscritta nell apposito albo istituito presso il Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali (art. 4) e rispondente ai requisiti richiesti in genere alle Agenzie del Lavoro (art. 5, comma 1). Alle società di outplacement è inoltre richiesta l acquisizione di un capitale versato non inferiore a euro e l indicazione della attività di supporto alla ricollocazione professionale come oggetto sociale, anche se non esclusivo (art. 5, comma 6). Il nuovo regime autorizzatorio è uno dei motivi che spiegano il processo di riorganizzazione oggi in atto, che sta interessando l insieme delle Agenzie del Lavoro e di quelle strutture specializzate nell erogazione di servizi riconducibili all area della gestione delle risorse umane e che sta avvenendo sostanzialmente in due sensi: attraverso l accorpamento di società esterne già esistenti da un lato, e nell apertura di strutture interne atte a fornire i nuovi servizi erogabili, dall altro. In questo articolo verranno presentati tre contesti organizzativi differenti, in cui vengono realizzate oggi attività di supporto alla ricollocazione professionale. L outplacement si configura sia come percorso di cui dotare il singolo lavoratore, solitamente dal profilo professionale dirigenziale o comunque elevato ( outplacement individuale ) su richiesta dell azienda e con l accordo del diretto interessato, che come possibilità per più persone provenienti dalla medesima realtà industriale che stia attraversando un momento di crisi ( outplacement collettivo ). Normalmente alla seconda possibilità si giunge attraverso accordi sindacali, ma rappresenta anche una risorsa per quelle aziende che non volendo esplicitare una situazione di crisi propongono l outplacement come strategia per respingere alcuni lavoratori mantenendo un immagine di stabilità aziendale. Nel nostro Paese, inizialmente, l accezione di outplacement ha previsto iniziative quasi esclusivamente di tipo individuale, anche se nel corso degli anni si è andato configurando sempre più come uno strumento per sostenere la ricollocazione di gruppi di lavoratori colpiti da procedure di cassa integrazione e mobilità, dunque accostandosi agli ammortizzatori sociali cui si ricorre nelle situazioni di crisi aziendali. Prima di entrare nello specifico delle organizzazioni su cui è stata condotta l indagine in modo più approfondito, verrà illustrata brevemente l operatività dell outplacement. A grandi linee, essa è risultata omogenea 360

3 nelle diverse società 1. Naturalmente ogni contesto personalizza i percorsi volti alla ricollocazione professionale a seconda degli strumenti ritenuti più opportuni, degli operatori che vi lavorano e soprattutto dell azienda e delle persone con cui si trovano di fatto a svolgere questi processi. Come si è visto, l attività di ricollocazione professionale viene gestita normalmente in due momenti distinti, che si diversificano nel caso il percorso sia individuale o collettivo. La prima fase permette alla persona un autovalutazione che entra nello specifico delle caratteristiche personali, professionali e psicologiche in un momento di transizione del lavoratore. La somministrazione di test all interno di incontri individuali può agevolare la valutazione del profilo della persona, utile a chi la supporterà nel suo percorso, oltre che al diretto interessato per fare un bilancio delle proprie competenze e per prendere maggiormente coscienza del momento che sta affrontando. Questa fase prepara quella successiva di ricerca attiva di una nuova occupazione. Nel caso dell outplacement collettivo il momento di autovalutazione viene utilizzato più per informare del significato del percorso che si sta andando a svolgere, fare un attenta valutazione personale sulla reale adesione allo stesso, oltre che permettere un percorso di bilancio di competenze e viene gestito normalmente in gruppo 2. La seconda fase riguarda la ricerca operativa supportata da una serie di canali che si cerca di rendere il più diversificati e ampi possibili, e che contempla anche lo sviluppo del network personale, la consultazione di siti, riviste e guide specializzate, il contatto con associazioni di categoria, società di selezione e di head hunters, la pubblicizzazione dei profili dei candidati presso i siti dell organizzazione che promuove la ricollocazione. La fase di ricerca attiva comprende anche la stesura del curriculum vitae, della lettera di presentazione, del profilo sintetico o di altri mezzi di comunicazione che ogni società ritiene più utili per finalizzare l inserimento dei propri candidati. La ricerca operativa viene attuata sia dal diretto interessato che dall operatore della società, che utilizza le fonti il più possibile ampie di cui dispone. Nel caso di outplacement collettivo si istituisce presso l azienda cliente un centro operativo per la ricollocazione, presso cui i lavoratori interessati possono utilizzare la strumentazione informatica, il telefono e gli spazi per sviluppare il proprio percorso di ricerca attiva del lavoro. Nell outplacement 1 Per un approfondimento si veda anche, a cura di Petrella, D. (1998) Outplacement collettivo. Un ammortizzatore sociale privato, FrancoAngeli, Milano. 2 Si veda a titolo di esempio il percorso di Jobclub esemplificato in Fiordelli, A. e Nugnes, G., (2004) Trovare lavoro non è solo questione di fortuna. Un percorso sicuro per una nuova occupazione, FrancoAngeli, Milano. 361

4 individuale tutto il processo si svolge direttamente presso la Società che si occupa del supporto alla ricollocazione del lavoratore. Naturalmente prima di procedere a percorsi di ricollocazione, le Agenzie possono valutare la condizione dei candidati e i loro profili professionali, in modo da decidere se supportare il loro reingresso in altri contesti lavorativi o se eventualmente non cimentarsi in tale attività. Alcune Agenzie per il Lavoro accettano sempre i candidati proposti, altre utilizzano invece la facoltà di non assumersi questo onere. L individuazione degli attori trattati in questo contributo è stata realizzata a partire dall esame delle agenzie iscritte presso l Albo del Ministero. Nella specifica sezione di tale albo dedicata alle società di ricollocamento di personale sono attualmente incluse 16 agenzie del lavoro, di cui 5 con sede a Milano. Si tratta di imprese che per storia, anno di costituzione e più in generale cultura organizzativa, si differenziano per alcuni versi in maniera significativa. Due di esse hanno accettato di aderire a questa nostra indagine. La prima è rappresentata da una struttura fondata da un Agenzia per il Lavoro, che sta muovendo i primi passi in questi mesi. La scelta dell Agenzia in questo caso è stata quella di creare un brench o ramo interno all azienda dedicato alla ricollocazione professionale. La seconda è rappresentata invece da una grande e consolidata società di outplacement che molto recentemente ha concordato una partnership con un Agenzia per il Lavoro, che ha scelto di fornire questo tipo di servizio con un apporto esterno. A queste due imprese ne è stata aggiunta una terza rappresentata da una società consortile a responsabilità limitata, di natura prevalentemente pubblica, che eroga questo servizio grazie a finanziamenti pubblici stanziati per permettere attività di politiche attive per il lavoro a supporto di persone disoccupate o che abbisognino di percorsi volti alla ricollocazione professionale. È necessario precisare che tutti i casi che sono stati presi in esame presentano una realtà che sta vivendo un momento di transizione, proprio per la recente approvazione dei decreti legislativi che regolamentano in modo nuovo il settore. In varia misura ogni contesto sta vivendo un momento di forte cambiamento, nel primo caso per la totale novità che la struttura interna genera nel rapporto con gli altri apparati dell Agenzia in cui è situata (Lavorint Ricolloca); nel secondo caso per il recente accordo con l Agenzia per il Lavoro: l operatività risulta essere ancora in un momento di scoperta attiva verso ciò che potrebbe variare a contatto con l Agenzia stessa e con le aziende clienti (DBM); nel terzo caso perché la partecipazione a bandi provinciali è avvenuta solo dal 2004, sono dunque 362

5 piuttosto recenti le azioni in tal senso e più in generale la cultura della ricollocazione anche in questo ambito particolare (Eurolavoro). 2. Ricolloca Agenzia per il Lavoro Lavorint 3. Ricolloca rappresenta una delle soluzioni integrate per la flessibilità 4 di Lavorint, l Agenzia per il Lavoro autorizzata dal Ministero per il Lavoro a fornire tutti i tipi di servizi riconosciuti dalla Legge Biagi. Creata nei primi mesi del 2005, la divisione outplacement Ricolloca si è organizzata per erogare il supporto alla ricollocazione professionale alle aziende che lo richiedano; essa ha inoltre informato di questo nuovo servizio le imprese già clienti della ex Società di fornitura di lavoro temporaneo, di cui fa parte. In questo contesto l outplacement assume con ogni evidenza la caratteristica di essere un attività commerciale molto giovane, anche se integrata all interno di Lavorint, in una logica di diversificazione dei servizi offerti dall Agenzia 5. Infatti la volontà espressa è di utilizzare questo ramo di Lavorint proponendolo all interno di un ampio ventaglio di possibilità, non come parte a sé stante ma nell ambito di una gestione flessibile ed integrata delle risorse umane. Ricolloca nasce inizialmente per venire incontro all esigenza di supportare nella ricerca di una nuova occupazione quei profili gestiti attraverso il Lavorint Leasing, nel momento in cui fosse sopraggiunta l esigenza di cessazione del contratto di somministrazione stipulato tra le aziende che si avvalevano del lavoro degli stessi e l Agenzia 6. L accezione di outplacement si sposta dunque da quella di gestione della fuoriuscita di persone ad una di gestione permanente delle stesse presso l Agenzia che le aveva assunte. Questa struttura ha oggi una sua autonomia, ma è interessante la visione con cui è stato impostato inizialmente il ricollocamento, le basi culturali 3 Per la stesura di questo capitolo si ringrazia la dott.sa Serena Zaninetta, responsabile Italia della divisione Ricolloca. 4 Espressione tratta dalla brochure informativa di Lavorint Gruppo. 5 Per la costruzione di questa prospettiva all interno delle Agenzie, cfr. anche Aiello, M., (2004) Dalle società di fornitura di lavoro temporaneo alle agenzie del lavoro; un analisi sull operatività dei nuovi attori del mercato del lavoro nella fase di transizione, in Provincia di Milano (2004), Flessibile, molto flessibile Rapporto 2003 sul mercato del lavoro e le politiche del lavoro in provincia di Milano, FrancoAngeli, Milano, pp Anche prima della riforma Biagi, Lavorint attuava una formula di inserimento molto simile allo staff leasing, per questo motivo era utile avere a disposizione un servizio interno che fosse in grado di assicurare un ulteriore missione alla persona, riducendo così al minimo il suo mancato utilizzo. 363

6 che hanno portato all avvio di questa attività e di cui si intende ripercorrere l utilizzo anche per agevolare gli altri servizi dell Agenzia. Il lavoratore e l azienda verrebbero in tal senso accompagnati dall Agenzia lungo un percorso professionale e commerciale, attraverso le varie possibilità di cui questa dispone (dalla selezione alla formazione al contratto d affitto, al training o formazione, alla ricollocazione). Secondo questa prospettiva il lavoratore ne trarrebbe giovamento, acquisendo più possibilità rispetto allo stato di disoccupazione mentre l azienda potrebbe disporre del servizio più idoneo a seconda del momento che sta attraversando, sia esso di crescita o di difficoltà. Il ruolo svolto dall Agenzia si configura sempre più come quello di supportare la flessibilità del mercato, attraverso la versatilità di strumenti adeguati. Ricolloca in Lavorint guadagna di una capillarità di cui le società di outplacement tradizionali non potevano godere; l Agenzia per il lavoro è strutturata infatti in circa 50 filiali presenti in tutto il territorio nazionale. Questo comporta che Ricolloca può avvalersi di una banca dati aziendale molto più ricca e un rapporto col territorio (associazioni di categoria e tessuto gestionale) già consolidato dalle filiali che vi lavorano anche per fornire gli altri servizi. Il supporto alla ricollocazione in Lavorint in questo momento è gestito come un nuovo prodotto su cui si sta effettuando un grande investimento commerciale, di apertura verso il mercato; l attività informativa verso le aziende presenta questo servizio come complementare alla gestione e pianificazione della flessibilità territoriale. La legge Biagi ha sicuramente avuto una forte impatto sulla filosofia, oltre che sull operatività, che ispira il lavoro di questa Agenzia. Inoltre, il Fondo nazionale per l occupazione, che viene erogato attraverso bandi provinciali, apre la possibilità di usufruire dell outplacement anche a quelle aziende che non avrebbero potuto avvalersene; tale coinvolgimento da parte dell ente pubblico apre ed aprirà nuove modalità di proporsi sul territorio, oltre che ulteriori spazi di azione. 3. DBM 7 DBM è una società di outplacement in franchising di un azienda americana che opera in Italia dal La sede centrale si trova a Milano, ma conta anche cinque altre filiali presenti sul territorio nazionale, concentrate quasi esclusivamente nel Nord Italia. Dal 2005 DBM ha stretto un rapporto di partnership con il gruppo Générale Industrielle, un Agenzia 7 Per la stesura di questo capitolo si ringrazia la dott.sa Gabriella Lusvarghi amministratore delegato di DBM Italia 364

7 per il Lavoro presente dal 1998 nel nostro Paese e che in questi ultimi anni ha conosciuto un interessante processo di acquisizioni e di sviluppo di alleanze operative. Questa società presenta un rapporto consolidato con le aziende clienti, la struttura commerciale opera in favore di una loro fidelizzazione, nell ottica di costruire rapporti che si basino sulla lunga durata, piuttosto che effettuare una fornitura quando l azienda è già in situazione di crisi o di bisogno. Questo comporta un rapporto che alterna momenti in cui l operatività è attiva in percorsi che possono coinvolgere numeri variabili di lavoratori, a periodi in cui di fatto non si supporta il cliente. DBM non ha un settore particolare di specializzazione, si pone sul mercato per la ricollocazione indistintamente di profili dirigenziali, impiegatizi ed esecutivi, e per la realizzazione di percorsi sia individuali che collettivi. All interno della società vi sono figure specializzate su ogni settore. La versatilità della soluzione proposta alle aziende permette di soddisfare le differenti esigenze di ricollocazione che negli anni si presentano. L operatività è caratterizzata dalla valorizzazione del candidato, se ne rilevano le caratteristiche positive come se fosse un prodotto da vendere, i punti di forza che rendono ogni persona un lavoratore speciale su cui l azienda potenziale si senta di investire. Una parte del percorso di ricollocazione è rappresentato da una sorta di formazione alla promozione di sé; ove possibile ci si concentra molto anche sulle potenzialità, ovvero su ciò che ancora non è stato espresso ma che si sente di poter raggiungere ed offrire al contesto che selezionerà il candidato. In tal senso, l outplacement può diventare anche possibilità di miglioramento professionale e non solo di cambiamento di lavoro. Il progetto professionale proponibile ai candidati prevede tre possibilità: attività imprenditoriale, consulenziale, rapporto dipendente. Su quest ultimo vengono ad oggi ricollocati il 75 80% dei lavoratori coinvolti nei percorsi promossi da questa società. Attualmente l attività di ricerca attiva del lavoro prevede una parte di autocandidatura, supportata anche da un mappatura del territorio, per quello che sono le eventuali mansioni da ricoprire; questa attività è svolta da un call center, che poi inserisce le postazioni disponibili in una intranet a disposizione di candidati e collaboratori della società. Per DBM il nuovo accordo con Générale Industrielle apre nuove potenzialità, soprattutto per quanto riguarda l arricchimento della banca dati e delle postazioni richieste e fornite dalle circa 160 filiali presenti su tutto il territorio italiano. Se la tipologia dei candidati che fruiscono del supporto alla ricollocazione è molto varia, d altra parte risulta come sempre più si sia passati dall outplacement individuale, per figure professionali alte o medio 365

8 alte, alla ricollocazione collettiva di profili professionali impiegatizi ed esecutivi per aziende che versano in condizioni di crisi. La dinamica dell outplacement in questo senso riflette la situazione economica italiana degli ultimi anni, che ha registrato un rilevante incremento dei licenziamenti e dei tavoli di trattative sindacali, facendo aumentare l esigenza di fruizione di questo tipo di servizi. Ne è una riprova il fatto che nel 2004 ben il 40% dei percorsi intrapresi da questa società sono stati rappresentati da programmi collettivi, mentre solo pochi anni prima l impegno si concentrava esclusivamente su percorsi individuali. Tale dato fa pensare quindi che da parte di aziende e sindacati sia in corso un processo di significativa apertura nei confronti di questo strumento, anche nell ottica di un suo utilizzo come ammortizzatore sociale. In tal senso vanno visti anche i cambiamenti che hanno interessato le aziende clienti di DBM; da un lato permangono, infatti, contesti che godono di buona o ottima salute, in cui l esigenza è di un aggiustamento della squadra del management e dunque di ricollocare dirigenti che per tipo di lavoro o altre necessità aziendali non trovano più il terreno per esprimere le loro capacità; dall altro, vanno aumentando le imprese che hanno esigenze di ristrutturazione o di ridimensionamento degli organici, legate in parte a problemi congiunturali ma anche ai processi di esternalizzazione che interessano oggi i settori produttivi di molte aziende. Nel corso del tempo la rilevanza dell ente pubblico è venuta emergendo come sempre più significativa, sia per la gestione di fondi finalizzati a sostenere percorsi attuabili da società come DBM, sia per il ruolo di mediatore svolto all interno di trattative che coinvolgono aziende in crisi Eurolavoro 9 Eurolavoro è una società consortile a responsabilità limitata a prevalenza di capitale pubblico, (per il 51% partecipata dalla Provincia di Milano, il 19% dal Centro Lavoro Alto Milanese, il 15% dal Centro Lavoro Magentino/Abbiatense, il 15% da Euroimpresa) e opera dal 2001 in regime privatistico nella zona dell Alto Milanese e più in generale nell area occidentale della provincia di Milano. 8 Si veda a questo proposito Briata, P., Corsi, E., Gatti, S., (2004), La ristrutturazione industriale: strategie, politiche, esiti, in Briata, P. (a cura di) (2004), Governare la crisi. Politiche del lavoro e dello sviluppo nel caso Saiwa di Locate Triulzi. FrancoAngeli, Milano, pp Per la stesura di questo capitolo si ringrazia il dott. Rolando Ferrarese, Direttore di Eurolavoro. 366

9 Essa eroga servizi di orientamento e incontro domanda/offerta; a differenza delle due società già illustrate questo ente non è autorizzato dal Ministero del Lavoro, ma opera in convenzione con la Provincia di Milano e su delega dei Centri Lavoro sopra menzionati. Un altro servizio offerto da Eurolavoro è costituito da un Osservatorio che ha come finalità quello di indagare lo stato di benessere e/o malessere economico del proprio territorio, con la prospettiva di entrare possibilmente anche nello specifico di realtà aziendali singole, in modo da poter offrire una visione che sia supportata da dati scientifici e fornire eventuali suggerimenti strategici su come proseguire l attività e quale significato dare a segnali difficilmente comprensibili se non confortati da una visione economica più ampia. Poiché Eurolavoro costituisce un servizio per i soci che vi aderiscono, è attivo uno sportello informativo per imprese che intendano assumere e lavoratori che avessero problematiche particolari con la propria azienda. Anche attraverso questo sportello si viene a conoscenza della dinamicità del contesto territoriale, per esempio situazioni di crisi o di inserimenti. L outplacement è un servizio erogato dal 2004, con la partecipazione al bando provinciale volto alla ricollocazione collettiva di lavoratori la cui azienda concorda con i sindacati questa possibilità, oltre alle altre forme di ammortizzamento sociale. Il bando del 2005 è cofinanziato dal Ministero del Lavoro e da risorse proprie della Provincia di Milano; al momento Eurolavoro opera attivamente sull outplacement grazie a questo fondo. I lavoratori coinvolti in azioni sostenute dal bando portano in dote sgravi contributivi che si assommano a quelli già previsti dagli ammortizzatori sociali. In particolare gli sgravi si legano ai criteri dell età (lavoratori over anni) e di genere (per la popolazione femminile). Eurolavoro non si rivolge ad un settore professionale particolare, ma poiché agisce grazie alla partecipazione ad un bando e non ha un attività commerciale propria, gestisce esclusivamente programmi di outplacement collettivo, che partono dunque da situazioni di crisi e da concertazioni tra le parti sociali. Ad ogni modo, se si evidenziasse un particolare bisogno da parte di lavoratori con problematiche di ricollocazione individuale, è al limite possibile far rientrare questa richiesta nel servizio di incontro domanda/offerta, erogando l attività di tipo specialistico, che include un orientamento di base, l analisi delle competenze, la costituzione del profilo professionale e un breve supporto alla ricerca attiva del lavoro. Di fatto la ricollocazione assume qui la forma di ammortizzatore sociale, dato che si accompagna per la totalità dei casi a forme di contrattazione tra le parti sociali e la spesa che avrebbe dovuto sostenere l azienda viene in parte sostenuta dall ente pubblico. La percentuale di 367

10 finanziamento varia a seconda della condizione di crisi dell azienda e può andare dall 1% al 100%. Nel caso di Eurolavoro, la quasi totalità dei casi trattati fino ad oggi è stata sostenuta da parte dell ente pubblico al 100%, offrendo così un servizio completamente gratuito per l azienda. L operatività dell outplacement è supportata dalla possibilità di evidenziare i candidati nel sito internet di Eurolavoro, in una banca dati interna, ai soci di Eurolavoro, tra cui associazioni imprenditoriali, enti locali, sindacati. Questa strategia ha l obiettivo di moltiplicare la possibilità di risposta da parte del territorio, a partire dai canali con cui si ha un più stretto rapporto. In quanto società nata per sviluppare e sostenere il territorio rispetto alle problematiche attinenti il mondo del lavoro, Eurolavoro opera mantenendo stretti rapporti di collaborazione con i servizi lavorativi (Centri per l Impiego, NIL, SIL, Agenzie del Lavoro autorizzate) e formativi (CFP, Enti di formazione, Istituti scolastici, Università) presenti nel territorio che hanno partecipato alla quasi totalità dei progetti realizzati, costituendo in questo modo, di fatto, una rete territoriale dei servizi per l impiego e la formazione pubblici e privati. Attualmente questa società è impegnata in un progetto che ha come scopo l integrazione nella rete anche dei servizi sociali pubblici, gestiti dagli enti locali, in modo da fornire al cittadino una sorta di sovra struttura territoriale che agevoli l ingresso da qualsiasi punto l utente vi acceda. Questa struttura intende svilupparsi in maniera omogenea per metodologie di accoglienza e per il ruolo orientativo rispetto ai servizi presenti sul territorio. 5. Conclusioni Dopo aver brevemente illustrato tre casi aziendali che operano nel campo del supporto alla ricollocazione professionale, nelle osservazioni conclusive si vogliono evidenziare alcuni dati già presentati in precedenza. Innanzitutto, a livello di operatività è utile sottolineare che tutti gli attori avvertono come fondante dei percorsi di ricollocamento l adesione del diretto interessato, ed è in qualche modo questo l elemento più significativo anche per la riuscita dell inserimento lavorativo. Con tale ottica si pone al centro del processo la persona, che viene messa di fatto nelle condizioni di operare autonomamente, anche quando il percorso non andasse a buon fine; attraverso la prima fase del processo di outplacement, che abbiamo chiamato di autovalutazione, la persona ha modo di sviluppare una riflessione sulla propria professionalità, oltre che sulla propria reale motivazione e su altri aspetti di fondamentale rilievo per la ricerca attiva 368

11 del lavoro; attraverso la seconda fase il lavoratore è messo nelle condizioni di avvicinarsi con strumenti più adeguati a contesti sempre più dinamici e competitivi. Nelle società private che abbiamo preso in esame è stata evidenziata l importanza assunta dalle sinergie con il resto della struttura aziendale o con quella dell azienda partner; i due fattori più rilevanti sono rappresentati dal potenziamento della base informativa di cui ci si può così avvalere e dalla capillarità di rapporti con il territorio offerta dalla presenza di filiali già presenti a livello nazionale. A questo proposito c è però da considerare che è prevedibile un aumento della competizione tra le Agenzie; se fino ad oggi ci si è appoggiati alle varie società presenti sul territorio, d ora in avanti ogni filiale potrà proporre l outplacement alle aziende; in tal modo i canali potrebbero ridursi di fatto a quelli della propria banca dati, poiché tutti gli attori possono erogare questo servizio. Sempre più ristretti sembrano invece farsi i margini d azione per quei soggetti che intendano operare nel campo della ricollocazione al di fuori delle reti delle principali Agenzie del lavoro, la qual cosa potrebbe indurre una ulteriore selezione degli attori presenti sul campo. Inoltre, per come viene attuato, illustrato, prospettato, l outplacement acquisisce nei contesti esaminati un significato che caratterizza più in generale la visione sulla gestione delle risorse umane. Se nella prima società qui presentata questo rappresenta una proposta che si completa e integra perfettamente all interno di un ampio ventaglio di possibilità, esprimendo così una visione molto flessibile del mercato del lavoro e una visione hard della gestione delle risorse umane, nella seconda società si percepisce la forza che questo prodotto ha di per sé, seppur con sempre maggior possibilità di capillarità, a partire dal supporto per le professionalità dirigenziali, fino a giungere alla dimensione più sociale che sta sempre più caratterizzando questo servizio. Nel terzo caso presentato, infine, il ricollocamento assume il senso di un ammortizzatore sociale di fatto, che si attua solo a seguito di accordi sindacali, a livello collettivo, anche se su diverse categorie professionali. Va poi segnalato come sia stato riconosciuto da tutti gli attori il progressivo coinvolgimento che l ente pubblico sta dimostrando verso questa strategia di politica attiva, o di modalità di gestione delle risorse umane, a seconda del lato da cui la si osservi. Naturalmente ciò dimostra il valore che questo servizio inizia a ricoprire per il mercato del lavoro, la cui frammentarietà è sempre più caratterizzante. L ente pubblico si pone come gestore - erogatore di fondi, oltre che committente nei percorsi di outplacement. Come tale il suo ruolo è percepito con molta chiarezza e valutato positivamente. 369

12 Questo dato confermerebbe una tendenza progressiva a fare di questo strumento un opportunità in più da offrire a quei lavoratori in esubero presso le aziende in cui stanno ancora lavorando, una forma di supporto non meramente monetario 10, ma che favorirebbe il passaggio ad un altra azienda in modo meno traumatico e soprattutto più efficace. Si ricordi a questo proposito che quando l outplacement assume la forma di ammortizzatore sociale lo è per programmi di tipo collettivo, in cui sono coinvolti lavoratori e lavoratrici che svolgono mansioni sovente di tipo operaio, magari con scolarità bassa e con scarse capacità di lettura e di avvicinamento al mercato del lavoro odierno, specie per chi ha anche un età avanzata. In questo caso queste forme di supporto si evidenziano sempre più come indispensabili, al di là che la ricollocazione sia materialmente fornita dall Agenzia piuttosto che sia poi il lavoratore a trovare autonomamente un nuovo sbocco lavorativo. Da ultimo, va segnalato come da parte di alcuni attori coinvolti nell indagine, si lamenti da questo punto di vista la mancanza di una riforma legislativa che consideri l outplacement un ulteriore forma di mobilità. 10 Cfr. Briata, P., Corsi, E., Gatti, S., (2004), La ristrutturazione industriale: strategie, politiche, esiti, cit.. 370

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