Sviluppo e Gestione dei Progetti. docente: Prof. Filippo Ghiraldo

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1 Sviluppo e Gestione dei Progetti docente: Prof. Filippo Ghiraldo

2 La squadra di progetto Struttura dell'impresa; Organizzazione del team di lavoro; Ruolo del project manager; La negoziazione in azienda.

3 Le risorse umane e la loro organizzazione Rappresentano l aspetto più importante e decisivo per il successo di un progetto; Il successo di un progetto non dipende da un fuoriclasse, ma da un team affiatato, motivato, costruttivo; Per questo, come vedremo, il Project Manager più che un bravo tecnico deve essere: un bravo comunicatore e motivatore; in grado cioè di trasformare i momenti di conflitto del progetto in momenti di crescita e confronto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 3

4 Struttura organizzativa classica E funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate: Produzione, Acquisti, Marketing; Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere l efficienza, evitando ridondanze dei ruoli; La responsabilità è accentrata su pochi individui che gestiscono le situazioni fuori standard ; Rappresenta una struttura rigida e quindi poco reattiva ai cambiamenti; E adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con dinamiche di mercato limitate; E dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 4

5 Progetto vs. Operazioni - 1 OPERAZIONI ORDINARIE ATTIVITA DI FUNZIONE PROGETTI OBIETTIVO impliciti (definiti attraverso i compiti assegnati e procedure) espliciti (specifiche di progetto) QUALITA conformità agli standard fissata dagli obiettivi (livello) TEMPO tempi standard tempi di consegna durata attività finestra opportunità COSTO costi standard budget di spesa CARATTERE routinario/ripetitivo legato a singole funzioni temporaneo/esclusivo legato a team trasversale ESEMPI Pagamenti fornitori; evasione ordini; attività didattica, etc. R&D, opere ingegneristiche, campagna marketing, trasloco, matrimonio, un nuovo corso universitario, etc. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 5

6 Struttura organizzativa funzionale Generale Amministrat. Acquisti Produzione Risorse Umane Commerciale Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C Italia Estero Assemblaggio Manutenzione Progettazione 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 6

7 Caratteristiche L organigramma è tipico di di una struttura gerarchico a piramide. Sottintende una catena del comando chiara nella quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto superiore: Progettazione < Stabilimento B < Produzione < Generale. E una struttura scarsamente collaborativa: i manager tendono a riconoscersi sempre più con la funzione di appartenenza e perdono la visione globale. Il principale difetto risiede nella rigidità e nella scarsa reattività al cambiamento. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 7

8 Struttura organizzativa divisionale Generale Amministrazione Controllo Di Gestione Risorse Umane Divisione Prodotti Propri Divisione Prodotti Acquisto Divisione Servizi Controllo Di Gestione Controllo Di Gestione Servizi Post-vendita Logistica Acquisti Produzione Commerciale Acquisti Italia Distribuzione Ogni Business Unit si occupa di un mercato Italia Estero Estero 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 8

9 Struttura organizzativa per prodotto Generale Manager Prodotto A Manager Prodotto B Manager Prodotto C Engineering Produzione Engineering Produzione Engineering Produzione Ogni Business Unit si occupa di un prodotto 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 9

10 Caratteristiche Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o Business Unit. Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di riferimento, mercato geografico. A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di competenze manageriali trasversali. E una struttura scarsamente collaborativa quando le Business Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali dell organizzazione e agendo come aziende indipendenti perdono la visione globale. Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con un incremento dei costi di struttura. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 10

11 L organizzazione del CNR 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 11

12 L organizzazione del CNR Ritorna a Organizzazione CNR Elenco Progetti per Dipartimenti Elenco Alfabetico Progetti Ricerca libera nei progetti Dipartimento Agroalimentare Risorse biologiche e tutela dell'agroecosistema Sicurezza, qualità alimentare e salute Sviluppo di biotecnologie avanzate per il sistema agroalimentare Sviluppo rurale e territorio Sviluppo sostenibile del sistema agroindustriale Dipartimento Energia e Trasporti Generazione distribuita di energia Generazione pulita di energia da combustibili fossili Idrogeno: produzione, trasporto, distribuzione, utilizzo Nanotecnologie e metallurgia fisica per lo sviluppo di componentistica per sistemi ad alta efficienza energetica Partecipazione ai programmi nazionali e internazionali sulla fusione Uso razionale dell'energia nei trasporti Progetto interdipartimentale: Energia e Mobilità Sostenibile Dipartimento ICT - Tecnologie dell'informazione e delle Comunicazioni Apparati e tecnologie per reti telematiche Data Mining, ontologie e web semantico Grid e high performance computing Modellistica e simulazione di sistemi complessi Multimodal and multidimensional content and media Progetto interdipartimentale: Bioinformatica Progetto interdipartimentale: Sicurezza Dipartimento Identità Culturale Identità mediterranea ed Europa. Mobilità, migrazioni, relazioni interculturali Innovazione e sviluppo italiani nell'economia globale post-inustriale Lessico giuridico e patrimonio giuridico italiano: tradizione, interpretazione, innovazione Lingua italiana: strutture, modelli, archivi testuali, e repertori lessicali Memoria storica, valori, istituzioni Pluralità di patrie e di appartenenze, nuovi conflitti: il problema del governo fra trasformazioni istituzionali e sociali Qualità e identità nei sistemi educativi e nella ricerca Storia delle idee e della terminologia di cultura Unificazione del diritto, integrazioni continentali, diritto della cooperazione internazionale Dipartimento Materiali e Dispositivi Biofisica e Soft Matter Materiali, dispositivi e sistemi magnetici e superconduttivi 20/04/2009 Microelettronica, Sensori e Microsistemi Nanoscienze e nanotecnologie Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 12 Ottica, Fotonica e Plasmi Sistemi e materiali complessi

13 Struttura organizzativa per progetti E interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e gerarchiche; Prevede due tipi manager, quello di funzione e quello temporaneo di progetto : Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e le competenze della risorsa tipica della funzione; Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le competenze della risorsa all interno del progetto. Si basa sulla condivisione dell obiettivo di progetto e sulla motivazione del team per raggiungere l efficienza; La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con tutto il team; Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura flessibile in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti tipici di un progetto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 13

14 Tipi di struttura per progetti Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche dette strutture organizzative a matrice. In funzione del peso del project manager rispetto al manager di funzione esistono tre tipi di strutture: Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura permanente non vengono modificati ed il project manager è solo un coordinatore; Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori poteri e parte del controllo sul budget di progetto; Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle risorse rispetto al manager di funzione Esiste anche una struttura per progetti pura, nella quale viene costituita una task-force completamente dedicata al progetto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 14

15 STRUTTURA Compiti dei Manager di funzione Compiti del Manager di Progetto DEBOLE Sviluppare il piano di progetto; Controllare l avanzamento; Gestire le risorse. Comunicazione e facilitazione; Supportare la struttura permanente. MISTA O EQUILIBRATA Assegnare le risorse al progetto; Definire le interfacce; Gestire le risorse; Presidiare gli impegni del piano. Sviluppare l architettura; Definire il piano di progetto; Negoziare l assegnazione delle risorse; Controllare l avanzamento; Coordinare il lavoro delle interfacce. FORTE Assegnare le risorse al progetto; Prendere in carico le risorse al termine del progetto. Sviluppare l architettura; Definire il piano di progetto; Controllare l avanzamento; Gestire le risorse. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 15

16 Struttura per progetto Matrice debole Tratto continuo = autorità Tratteggio = sola influenza Generale R&S Progettazione Produzione Acqusiti Commerciale Logistica Manager Progetto 1 Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto 4 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 16

17 Caratteristiche L organizzazione a matrice debole non modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti: Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate dal Project Manager; Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di funzione e danno quindi priorità alle attività ordinarie. Il rischio principale è un Project Manager coordinatore, dotato di autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne l autorità formale. Questa soluzione funziona se il Project Manager è una figura carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di funzione. La situazione è mitigata nella struttura a matrice equilibrata. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 17

18 Struttura per progetto Matrice equilibrata Tratto continuo = autorità Tratteggio = sola influenza Generale R&S Progettazione Produzione Acqusiti Commerciale Logistica Manager Progetto 4 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 18

19 Struttura per progetto Matrice forte Tratto continuo = autorità Tratteggio = sola influenza Generale R&S Progettazione Produzione Acqusiti Commerciale Logistica Manager Progetto 1 Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto 4 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 19

20 Caratteristiche L organizzazione a matrice forte modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti: L autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al Project Manager e non al Manager della funzione che fornisce la risorsa stessa. Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project Manager e Manager di Funzione Questa configurazione può essere modificata inserendo in staff alla Generale una funzione di Project Management per Prevenire i conflitti tra Manager di Progetto e di Funzione; Migliorare il coordinamento tra i vari progetti. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 20

21 Struttura per progetti pura Tratto continuo = autorità Tratteggio = sola influenza Generale Manager Progetto 1 Manager Progetto 2 Manager Progetto 3 Manager Progetto 4 Manager Progetto 5 Manager Progetto 6 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 21

22 Caratteristiche L organizzazione per progetti pura modifica profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti. I principali vantaggi di questa soluzione sono: La frte interazione tra i membri del team di progetto che fisicamente risiedono nello stesso ufficio; La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto grazie alla formale autorità ed autonomia del Project Manager. I principali svantaggi sono: La duplicazione di competenze all interno dei vari progetti (come nella struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi della struttura; Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti; Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza. Questa configurazione può essere modificata inserendo in staff alla Generale una funzione di Project Management per migliorare il coordinamento tra i vari progetti. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 22

23 Struttura ed influenza sul Progetto FUNZIONALE Debole A MATRICE Equilibrata Forte PROGETTUALE Autorità del Project Manager Scarsa o nulla Limitata Bassa - Moderata Moderata - Alta Alta - Quasi Totale Responsabile del controllo del budget di progetto Manager funzionale Manager funzionale Misto Project Manager Project Manager Ruolo del Project Manager Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Personale Amministrativo del Project Management Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 23

24 Criteri per la scelta della struttura organizzativa Importanza Dimensioni Tecnologia Durata Progetto Tempi Attività Rischio Complessità Comitato di indirizzo (steering committee) BASSA < 5 STANDARD BREVE AMPI BASSO LIMITATA Organizzazione a matrice ELEVATA 5-20 COMPLESSA MEDIA STRETTI ELEVATO NORMALE Organizzazione per progetti pura MOLTO ELEVATA > 20 NUOVA LUNGA MOLTO STRETTI E VINCOLATI MOLTO ELEVATO ELEVATA La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto! E importante che il Manager e lo Sponsor del progetto siano consapevoli dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 24

25 Il Manager del Progetto Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l obiettivo QTC di progetto; Come abbiamo visto, possiede un autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della struttura organizzativa; E al vertice dell organigramma del progetto detta Project Organization Breakdown Structure (POBS); Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado di mediare tra differenti aspetti del progetto; Un buon Project Manager deve essere in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi. Il Project Manager si occupa di progetti fattibili e non perfetti. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 25

26 Competenze del Project Manager Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di competenze: Tecniche Approfondite quanto basta per essere in grado di comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro esigenze; Gestionali Per essere in grado di impostare il progetto suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS); Relazionali / Comunicazione Per coordinare e motivare risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per comunicare agli interessati i dati sul progetto; Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo nel quale egli opera e del progetto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 26

27 Competenze del Project Manager Nei progetti complessi ed economicamente importanti: giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager difficilmente può conoscere in dettaglio; si coinvolgono tecnici di provata esperienza. Per questo: gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti tecnici; sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori. Dall impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti gestionali del progetto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 27

28 Il Manager del Progetto Competenze e profilo del Project Manager TECNICHE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI PERSONALI Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche; Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un progetto; Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli obiettivi di Tempo, Qualità, Costo. Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale; Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative importanti ed innovative; Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane; Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli; Capacità di leadership riconosciuta sul campo ; Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti. Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento; Decisione e sicurezza di sé; Capacità di comunicazione e di persuasione; Dinamismo, energia ed un pizzico di sana ambizione; Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità; Ampia gamma di interessi personali. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 28

29 Matrice dei Compiti/Responsabilità Resp. Acquisti Resp. Produzione Marketing Manager Resp. UT R&D Manager Project Controller Project Manager Direttore Generale Amm. Delegato Preparazione Offerta F A B C D E D Approvazione Offerta A G G D D D Negoziazione Contratto A B E D E Firma Contratto B D E Pianificazione Progetto A B C B D D D Definizione Specifiche A B B E Controllo Specifiche E A D C Definizione Esecuzione A G D D E E E Riunioni Valutazione A B D D E Riunioni Validazione F B E G Contatti con cliente E B 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 29 F D D

30 Matrice dei Compiti/Responsabilità E lo strumento formale che consente di mettere nero su bianco il concetto del chi fa che cosa. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 30

31 Matrice dei Compiti/Responsabilità A Responsabilità generale del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega; B Responsabilità operativa per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega; C Responsabilità specifica riguardanti attività della WBS; D Consultazione necessaria quando è necessario prendere decisioni in una certa fase; E Consultazione possibile opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.; F Comunicazione obbligatoria alla persona specificata; G Approvazione necessaria da parte della persona coinvolta. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 31

32 I diversi elementi del progetto Interconnessioni tra i diversi elementi del progetto (macroattività, task e output). Analisi di progetti concreti.

33 Cartesio ovvero l inventore del PM La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà prese in esame, in tanti piccole parti, quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle; La terza regola è di condurre i miei pensieri, cominciando dalle cose più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza delle più complesse, supponendo altresì un ordine tra quelle che non si precedono naturalmente l un l altra; E l ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla. dal Discorso sul Metodo 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 33

34 La strutturazione dei progetti Un progetto complesso non può essere affrontato solo scomponendolo in elementi semplici da gestire. Esistono vari modi di strutturare il progetto, in funzione della variabile: Attività di progetto; Funzioni del prodotto/servizio; Prodotto/servizio; Processo Realizzativo; Risorse coinvolte (umane e strumentali); Costi 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 34

35 Strutturazione dei progetti Alcune definizioni WBS Work Breakdown Structure Riguarda le attività da fare per conseguire l obiettivo; PFS Product Function Structure Riguarda le funzioni del prodotto/servizio da realizzare; PdBS Product Breakdown Structure Riguarda la scomposizione del prodotto/servizio (distinta base); PcBS Process Breakdown Structure Riguarda i processi produttivi per realizzare il prodotto/servizio; POBS Project Organizational Breakdown Structure Riguarda le risorse di progetto e le responsabilità; PBBS Project Budget Breakdown Structure Riguarda i costi previsti per raggiungere l obiettivo. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 35

36 Ambito Logico: Work Breakdown Structure La WBS - Work Breakdown Structure E una struttura ad albero che dall obiettivo finale del progetto procede per suddivisioni successive in sotto-obiettivi fino al livello dell unità minima di attività (Work Package) Il Work Package è l insieme delle attività necessarie per svolgere un compito specifico (job) o un processo (report, disegni, documentazione, pezzi fisici, servizi) Definisce le attività da svolgere nel dettaglio Alimenta di informazioni (attività, tempi, legami, relazioni, vincoli, etc.) i diagrammi ed i reticoli di progetto; Sintetizza i costi e lo stato di un programma per successivi livelli gestionali (CBS) 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 36

37 Esempio WBS 1 Sviluppo Nuovo Prodotto Nuovo prodotto (1000) Definizione concept (1100) Analisi fattibilità (1200) Sviluppo (1300) Pre-commerciale (1400) Commerciale (1500) Specifiche di massima (1110) Marketing (1210) Supporto Adesivo (1310) Test IMQ (1410) Promozione (1510) Funzione d uso (1120) Tecnica (1220) Piste metalliche (1320) Test key-cust. (1420) Org. Rete vendita (1520) Brevetti / PI (1230) Accoppiamento (1330) Formati e packaging (1430) Finanziario (1240) 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 37

38 Esempio WBS 2 Progetto R&D Work Package - WP 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 38

39 Esempio 3 - Product Function Structure Casa residenziale Funzione protezione Funzione comfort Funzione energetica Funzione Estetica Struttura Riscaldamento Geotermia / Solare Termico Aspetto Muri Perimetrali Raffrescamento Impianti elettrici Finiture Esterne Tetto Impianti tecnologici Impianto FV Finiture Interne 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 39

40 Elementi critici per una buona WBS Quanti livelli per una WBS efficace? Che relazione esiste tra la WBS e la struttura organizzativa? Quanto deve essere rigida la struttura della WBS? Deve incorporare informazioni sui benefici economici? Che impatto ha sul project manager? 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 40

41 Tecniche per la creazione della WBS La WBS o struttura di scomposizione del lavoro può essere organizzata al 1 livello per: Componenti del prodotto, (intesi uniti ai rispettivi aspetti funzionali e realizzativi); Ciclo di vita del progetto, attraverso il processo tecnico o di project mangement; Per obiettivi e milestone (o deliverable e sottoprogetti); Per scomposizioni miste. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 41

42 Mettiamo insieme WBS e POBS WBS POBS Marketing Rossi WP WP Bianchi R&D Verdi Risorsa 2 WP Consul.1 UT Produzione Neri WP Rosa 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 42

43 Strutturazione dei progetti di R&S La strutturazione del progetto attraverso la WBS o la PBS è spesso di uso quando il progetto coinvolge coinvolge problematiche che non si sa ancora bene come risolvere; In queste situazioni, uno strumento utile per i project manager è la Creativity Breakdown Structure (CBS); Nella CBS ogni Work Package è trattato come un problema da risolvere che a sua volta può essere ulteriormente scomposto in sottoproblemi ancora più fondamentali (conoscenza, teoria, energia, materiali, componenti, etc...). Se la WBS si concentra su cosa c è bisogna sia fatto, la CBS focalizza l attenzione sulle aree fonti di problema da affrontare in modo da individuare una soluzione creativa a ciò che deve essere fatto. 20/04/2009 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Scienze 43

44 Per il momento fermiamoci qui

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