STARTING UP Università degli Studi di Parma

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1 STARTING UP Università degli Studi di Parma Relazioni di vendita e processo di orientamento al cliente: il Personal Sellingovvero Vendere attraverso le persone Maurizio Moirano Parma, 9 maggio

2 Argomenti trattati Le specificità del Personal Selling Le principali Decisioni di Struttura Le fasi del Processo Commerciale Guidare un Team di Vendita 2

3 Struttura Persone Processi 3

4 #1 Cosa significa vendere attraverso le persone? 4

5 Personal Selling: temi centrali Avere a che fare con le persone Il costo del mezzo persona Valutare sempre il trade off costo VS opportunità Delegare e contemporaneamente gestire il rischio della delega 5

6 Delegare e Gestire il Rischio Delega CLIENTI Marketing ascolto e comunicazione interazione e relazione Personal selling IMPRESA allineamento e coinvolgimento Sales management FORZA VENDITA 6

7 #2 Quali sono oggi le competenze che un venditore deve possedere? 7

8 Venditori!!!! Selezione Annunci 8

9 Settore: Elettronica 1. Sales Account Il nostro cliente è una realtà leader nella produzione di componentistica ed architetture elettroniche. Descrizione Il candidato ideale, riportando direttamente al Direttore Commerciale, ed in accordo con le politiche aziendali avrà le seguenti responsabilità: - Raggiungere gli obiettivi di fatturato e margine concordati con la direzione; - Identificare puntualmente nuove opportunità di crescita, promuovendo i prodotti ed i servizi aziendali; - Instaurare con i clienti un rapporto di partnership di lungo periodo. Profilo ricercato Il candidato ideale ha maturato un'esperienza di almeno 3-5 anni in ruoli equivalenti nell'ambito della vendita complessa nel canale di riferimento. Capacità relazionali, orientamento all'obiettivo e talento negoziale; è in grado altresì di formulare business plan strategici. Completano il profilo proattività e dinamismo nella gestione dei rapporti interni ed esterni all'azienda. 9

10 2. Venditore (1/2) Settore: Vetro Ceramica Il nostro Cliente è uno dei principali leader del settore ceramico. Nell'ambito di un ampliamento della propria struttura, ci ha incaricato di ricercare: Descrizione Il candidato, riportando direttamente alla Direzione Commerciale, avrà le seguenti responsabilità: - Gestire le attività di vendita e di consulenza tecnico/commerciale nell'area assegnata; - Gestire la relazione con i clienti nell'area geografica di competenza; - Analizzare ed elaborare tutti gli input del mercato, in termini di attività competitors, prezzi, nuovi bisogni/tendenze, nuovi prodotti e opportunità di sviluppo; - Proporre azioni commerciali mirate allo sviluppo dell'area in termini di fatturato, posizione dell'azienda, conoscenza dei prodotti sul mercato (fiere, meeting ed eventi), svolgendo un'accurata analisi di fattibilità e di rapporto costi/benefici. 10

11 2. Venditore (2/2) Profilo ricercato - 4/7 anni in aziende strutturate nel ruolo di venditore nei seguenti settori: illuminotecnica, serramenti, edilizia. - Laurea in Ingegneria o Architettura 11

12 Settore: Elettronica Tv Hifi 3. Direct Account (1/2) Il nostro cliente Primaria azienda internazionale leader nel settore dell'elettronica per l'home entertainment. Descrizione Il/La candidato/a dovrà raggiungere obiettivi di vendita presso i clienti, principalmente appartenenti alla GDS, dislocati nell'area Piemonte, nell'ottica dello sviluppo e della promozione del brand. Dovrà, altresì, assicurare un'efficace reportistica riguardo ai risultati di vendita alla Direzione Commerciale, partendo dalla supervisione del processo degli ordini, la risoluzioni di eventuali controversie fino all'attiva partecipazione al settaggio del forecast. 12

13 3. Direct Account (2/2) Profilo ricercato I candidati ideali possiedono ottime capacità di negoziazione ed analisi; capacità relazionali e comunicative e soprattutto un forte orientamento al risultato. Costituirà titolo preferenziale l'aver maturato una precedente esperienza di vendita nell'elettronica di consumo, nonchè la conoscenza approfondita del parco clienti del settore. E' richiesta un' ottima conoscenza della lingua inglese e dei principali strumenti informatici in generale (Excel, in particolare). E' considerato requisito preferenziale la provenienza da un contesto professionale multinazionale. 13

14 Settore: Design / Packaging 4. Sales Account (1/2) Il nostro cliente Robots SpA è un'importante azienda italiana che, fin dal 1962, è specializzata nella realizzazione di espositori per la pubblicità sul punto vendita. Nell'ottica dell'ampliamento della propria struttura commerciale ci ha incaricato di ricercare un Sales Account. Descrizione Il candidato, rispondendo direttamente alla Direzione, avrà le seguenti responsabilità: - Sviluppare la vendita di progetti, sia in termini di upselling sui clienti esistenti che soprattutto di ricerca di nuove opportunità di business, nell'area assegnata; - Raggiungere gli obiettivi qualitativi e quantitativi di fatturato; - Preparare ed aggiornare periodicamente i piani di vendita; - Partecipare ad eventi di settore e fiere. 14

15 4. Sales Account (2/2) Profilo ricercato ll candidato ideale ha maturato un'esperienza commerciale di almeno 4-5 anni preferibilmente presso aziende di espositori pubblicitari, di articoli promozionali o legate al mondo della pubblicità e della comunicazione; ha un forte spirito imprenditoriale, autonomia, ambizione e capacità di lavorare per obiettivi. E' richiesta un'ottima conoscenza della lingua inglese o tedesca. 15

16 Marketing e Vendite: Cooperazione o Conflittualita? MARKETING 1. Analisi esigenze dei Mercati (medio periodo) e Pianificazione 2. Focus su binomio prodotto/mercato 3. Orientamento di fondo: dal centro verso la periferia 4. Ricompensa legata allo sviluppo della carriera 5. Stereotipo: i venditori ragionano sull immediato SALES 1. Analisi esigenze dei Clienti (breve periodo) e Programmazione 2. Focus su acquisti (soddisfazione) cliente 3. Orientamento di fondo: dalla periferia verso il centro 4. Ricompensa più legata alla monetizzazione dello sforzo 5. Stereotipo: i marketeer producono chili di carta 16

17 #3 Che forma posso dare alla mia organizzazione di vendita? 17

18 Forza vendita generalista o specializzata? DIFFERENTI CLIENTI CON BISOGNI COMPLESSITA PORTAFOGLIO OFFERTA RIDOTTA SPECIALIZZAZI ONE PER MERCATO ELEVATA SPECIALIZZAZI ONE PER MERCATO (+ PORTAFOGLI PRODOTTO DIFFERENZIATI) SIMILI SPECIALIZZAZI ONE GEOGRAFICA SPECIALIZZAZI ONE PER PRODOTTO 18

19 Specializzazione Geografica Non c è specializzazione del personale di vendita Si adotta quando è molto importante la gestione del territorio Sales Manager RespArea Nord RespArea Centro Sud RespDistretto NO RespDistretto NE RespDistretto Centro RespDistretto Sud Resp Isole Venditori di Distretto Venditori di Distretto Venditori di Distretto Venditori di Distretto Venditori di Distretto 19

20 Specializzazione per Prodotto C è specializzazione del personale di vendita Si adotta quando è molto differente la natura dei prodotti da vendere o i prodotti siano numerosi Sales Manager Resp Prodotto A Resp Prodotto B Resp Prodotto C Venditori di Prodotto A Venditori di Prodotto B Venditori di Prodotto C 20

21 Specializzazione per Prodotto Direttore Vendite Resp. Vendite Attrezzature Industriali Area Managers Resp. Vendite Ricambi Area Managers Venditori Venditori 21

22 Specializzazione per Mercato C è specializzazione del personale di vendita Si adotta quando è molto differente la natura dei mercati da gestire Sales Manager RespMercato ALFA RespMercato BETA RespMercato DELTA RespMercato GAMMA Venditori di Mercato ALFA Venditori di Mercato BETA Venditori di Mercato DELTA Venditori di Mercato GAMMA 22

23 Specializzazione per Mercato Direttore Vendite Responsabile mercato imprese private Responsabile mercato pubblica amministrazione Area Managers Area Managers Venditori Venditori 23

24 Confronto tra soluzioni organizzative Vantaggi Svantaggi Geografica Prodotto Venditori esperti del territorio Nessuna duplicazione geo Nessuna duplicazione nella gestione dei clienti Venditori esperti di prodotto Più semplice la spinta e il controllo delle vendite sui prodotti E più difficile il controllo delle vendite sui prodotti e la spinta sui mercati Duplicazioni geo Duplicazioni sui clienti Più difficile la spinta sui mercati 24

25 Confronto tra soluzioni Mercato Vantaggi Venditori che sviluppano capacità di comprensione dei bisogni dei clienti Più semplice la spinta e il controllo della vendita sui mercati Svantaggi Duplicazioni geo Possibili investimenti nella formazione di prodotto duplicati 25

26 Ulteriori considerazioni sulla struttura Attenzione ai clienti strategici (clienti chiave) Esistono soluzioni organizzative segmentate per tipologia relazione (es. strutture di sviluppo nuovi clienti e di gestione clienti in portafoglio: es. nell high tech è diffuso venditori divisi tra hunters e farmers) Possibili le soluzioni miste 26

27 Specializzazione per tipologia di relazione Direttore Vendite Resp. Sviluppo nuovi clienti Resp. clienti già in portafoglio Venditori Venditori 27

28 Soluzione mista National Sales Manager Commercial Accounts Sales Manager Government Accounts Sales Manager Key Accounts Sales Manager Regular Accounts Sales Manager Office Equipment Sales Manager Office Supplies Sales Manager Field Sales Manager Telemarketing Sales Manager Western Sales Manager Eastern Sales Manager 28

29 Ulteriori considerazioni sulla struttura Al numero di livelli intermedi dell organizzazione sono legati: Span of control (ampiezza del controllo) complessità gestionale Flessibilità organizzativa richiesta (più facile se l organizzazione è flat) Il costo del personale nel suo complesso 29

30 Span of control VS Livelli di Management District Sales Manager District Sales Manager National Sales Manager District Sales Manager District Sales Manager District Sales Manager Management Levels Span of Control 30

31 Span of control VS Livelli di Management National Sales Manager District Sales Manager Regional Sales Manager District Sales Manager District Sales Manager Span of Control District Sales Manager Regional Sales Manager District Sales Manager District Sales Manage r Management Levels 31

32 Rete di vendita diretta o indiretta? Rete diretta: organizzazione di venditori dipendenti Rete indiretta: organizzazione di agenti o rappresentanti autonomi (con autonoma organizzazione) Agenti monomandatari se hanno un solo mandato (es. un azienda per un certo portafoglio prodotti) o plurimandatari se ne hanno diversi 32

33 Criteri di scelta Struttura dei costi: I volumi di vendita sono abbastanza elevati per coprire i costi fissi di una rete diretta? Costi per l Azienda Costi Totali Indiretta Costi Totali Diretta A Volumi di vendita 33

34 Criteri di scelta Propensione al rischio dell azienda Rapidità in cui si vuole entrare in un mercato Volontà di sfruttare la reputation dell Agente in loco Possibilità reali di controllo dell azienda (es. info dal mercato, incentivazione se si tratta di plurimandatari, relazione coi clienti dell agente e non dell azienda, impegno potenzialmente limitato se si tratta di agenti plurimandatari) Sempre possibili le soluzioni miste 34

35 #4 Di quante persone deve essere composta la rete di vendita? 35

36 Alcuni criteri Esperienza del management Informazioni storiche dell azienda (es. num di venditori presente l anno precedente) Benchmarking con altre organizzazioni commerciali (es. concorrenti) Performance di vendita tipiche dei commerciali Capacità produttiva dei venditori Potenziale dei clienti Programmi di sviluppo dell impresa.. Un Mix di più criteri 36

37 Approcci quantitativi per il dimensionamento a) Metodo del breakdown b) Metodo del carico di lavoro c) Metodo incrementale 37

38 Metodo del breakdown 1. Ricavare prima di tutto la performance tipica o media di un venditore. (es. 500 mila euro di ordini all anno, 10 mila pezzi al mese, ) 2. Stabilire le vendite obiettivo che l intera forza commerciale dovrà raggiungere usando ovviamente la stessa unità di misura (es. 5 milioni di euro in un anno) 3. Il numero di venditori necessario sarà ricavato da: Vendite Obiettivo Performance media di un venditore 38

39 Metodo del breakdown: criticità E difficile definire a priori i valori tipici (o medi) Non tutti i venditori esprimono la stessa potenzialità L influenza delle aree geografiche/dei mercati/dei portafogli clienti assegnati non è considerata Nelle fasi iniziali di sviluppo commerciale sono possibili performance più contenute Andrebbe anche considerato l effetto del turnover del personale commerciale 39

40 Metodo del carico di lavoro 1. Ricavare prima una stima della capacità tipica o media di un venditore. (es. 150 giornate uomo per venditore) avendo cura di scorporare tutte quelle attività (quindi quella capacità produttiva) che il venditore deve impiegare per realizzare l attività di vendita (es. spostamenti sul territorio, attività di backoffice amministrativo, formazione, ) 2. Stabilire quanto tempo è necessario per seguire con efficacia un cliente (es. 10 giornate/anno) eventualmente segmentando anche tra tipologie di clienti (es. grandi clienti, clienti demanding, ) 3. Definire quanti clienti l intera forza vendita dovrà seguire 4. Il numero di venditore necessario sarà ricavato da: Numero Clienti * Tempo Medio necessario per seguire un Cliente Tempo che un venditore può dedicare alla vendita 40

41 Metodo del carico di lavoro: criticità E difficile definire a priori i valori tipici (o medi) L influenza delle aree geografiche/dei mercati/dei portafogli clienti assegnati non è considerata (es. tempi di spostamento) Nelle fasi iniziali di sviluppo commerciale sono possibili performance più contenute (è significativo il tempo dedicato al prospecting) Anche in questo caso andrebbe anche considerato l effetto del turnover del personale commerciale 41

42 Metodo incrementale 1. Si basa sul principio per cui l incremento dell organico di vendita si giustifica solo se i margini relativi alle vendite in più (quindi incrementali) sono maggiori dei costi dei venditori aggiunti 2. Occorre quindi che sia rispettata la seguente equazione: Margine commerciale incrementale > Costo incrementale della Forza Vendita dovuto ai nuovi inserimenti 42

43 Metodo incrementale: criticità E difficile definire il margine commerciale, ovvero il ricavo incrementale realizzabile in una data area al netto dei costi di prodotto e di supporto diretto alla commercializzazione Si basa su un assunto: la struttura commerciale esiste e va incrementata 43

44 #5 Come si sviluppa il processo commerciale? 44

45 Processo commerciale = Funnel commerciale Prospezione dei clienti Apertura della relazione Qualifica del Prospect Presentazione della Proposta Chiusura della Vendita Assistenza al cliente 45

46 Schema generale del processo di vendita (1) LEAD Prospezione dei clienti SUSPECT L attività può avvenire acquisendo database, generando occasioni di relazione con la domanda (es. eventi), usando il telemarketing, realizzando attività di couponing, etc E una fase che può/deve essere gestita in collaborazione col marketing: importante operare un refining qualitativo prima di affidare le liste ai venditori, ricorrendo ancora a strumenti di supporto (es. telemarketing finalizzato, db con info addizionali, etc) La forza vendita tende a sottovalutare queste fasi iniziali a meno che non sia incentivata o non sia mossa dal bisogno (es. crisi delle vendite): il motivo di fondo è il costo percepito dai venditori per trasformare un contatto in un cliente! 46

47 Schema generale del processo di vendita (2) SUSPECT Apertura della relazione PROSPECT Può essere considerata un sottoinsieme della precedente fase MA ha alcune peculiarità che vale al pena di evidenziare L obiettivo per il venditore è quello di trovare il/i punti di attacco/apertura verso l organizzazione/cliente Per questo occorre determinare/individuare i soggetti significativi all interno del sistema cliente e di generare sufficiente interesse per poter aprire la relazione Utili possono essere approfondimenti con influenzatori (vedi organizzazione d acquisto) 47

48 Schema generale del processo di vendita (3) PROSPECT Qualifica del Prospect QUALIFIED PROSPECT Alla forza vendita è affidato il compito di valutare il potenziale, ricostruire nel concreto la Decision Making Unit, elencare i concorrenti presenti, evidenziare (se possibile) i primi fabbisogni di fornitura L attenzione in questa fase è dedicata all ascolto dei cliente Possibili/auspicabili ovviamente le presentazioni dell azienda al prospect Fondamentale la necessità di identificare un bisogno intorno al quale definire una risposta da parte dell azienda. 48

49 Schema generale del processo di vendita (4) QUALIFIED PROSPECT Presentazione della Proposta (Offerta) HOT PROSPECT La presentazione dell offerta (o della soluzione, o del catalogo di possibili offerte) potrà essere effettuata verbalmente o in forma scritta E molto importante la forma (comunicare professionalità) Un offerta standard in generale sarà sostenuta da brochure e presentazioni commerciali (disco vendita), un offerta ad hoc da un documento di proposta commerciale E comunque importante a fine step che sia formalizzata l offerta/proposta Dove è possibile proporre già uno step / esprimere delle considerazioni che portino alla chiusura (posso riepilogare le condizioni in una ?, quando possiamo rivederci per la definizione degli aspetti amministrativi? dove posso consegnare? etc) 49

50 Schema generale del processo di vendita (5) HOT PROSPECT Chiusura della Vendita CLIENTE Molto complesso definire regole generali In genere l allungamento eccessivo dei tempi di decisione non è un buon indicatore, ma dipende molto dal settore e dalla situazioni oggettive! 50

51 Schema generale del processo di vendita (6) CLIENTE Assistenza al cliente CLIENTE CHE RIACQUISTA Non necessariamente le attività sono realizzate dal venditore, che comunque deve essere informato nel caso di escalation dovute alla gestione di problemi e in generale- per affidare al commerciale tutte le informazioni utili allo sviluppo della relazione col cliente e al riacquisto Sono comunque molto importanti i contatti post-vendita del venditore (es. recall per sincerarsi che tutto sia a posto) 51

52 Supporti al processo commerciale 52

53 Supporti organizzativi al processo commerciale Anche qui è difficile generalizzare! Meglio ricorrere ad esempi! 53

54 Strumenti IT a supporto del processo di vendita: definizioni Database Marketing (DBM), costituito dai supporti tecnologici e dai dati necessari per sostenere il processo di acquisizione dei clienti e per interagire con la domanda nel suo complesso Customer Relationship Management (CRM), l integrazione di tecnologie e processi focalizzati sul mantenimento e lo sviluppo della relazione coi clienti Sales Information System (SIS), l integrazione di dati e tecnologie che facilita la raccolta delle informazioni utili al controllo delle performance di vendita Sales Force Automation (SFA), il supporto tecnologico e di processo dedicato alle attività di front e back office dei venditori, finalizzato a migliorare il processo commerciale nella sua operatività DBM CRM SFA SIS 54

55 #6 Come si guida un team di vendita? 55

56 Leadership 56

57 Definizione di Leadership Leadership è un processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione di altri soggetti nello sforzo di raggiungimento di un traguardo I leader devono essere capaci di rappresentare (per se e per gli altri) una visione, ovvero una descrizione di un futuro che non c è ma che è possibile che accada Leadership e Management non sono sinonimi, anche se nelle attività di guida delle persone possono/devono essere applicati entrambi 57

58 Leadership VS Management Leadership è Management è... Innovare Sviluppare Ispirare Fare le cose giuste Mettere in discussione lo status quo Gestire Mantenere Controllare Fare le cose in modo giusto Accettare lo status quo 58

59 Leadership VS Leadership 59

60 Leadership situazionale Modello sviluppato da Kenneth Blanchard si basa sul rapporto tra: Quantità di direzione e controllo fornita dal leader Quantità di sostegno e incoraggiamento fornita dal leader Prontezza dei collaboratori (mix tra competenza e volontà) L assunto di fondo è che non esiste il miglior stile in assoluto di leadership ma è il contesto a influenzare il comportamento del leader a seconda del tipo di collaboratore/team, situazione professionale da affrontare 60

61 Leadership situazionale Individua quattro tipi di leadership basati su: Il comportamento più o meno direttivo del leader, legato allo stile di comunicazione a una via attraverso il quale il capo esprime cosa fare Il comportamento più o meno partecipativo del leader, legato allo stile di comunicazione a due vie attraverso il quale il capo ascolta, incoraggia e fornisce strumenti/aiuti necessari per fare La scelta dello stile da adottare è legato alla prontezza dei suoi collaboratori che a sua volta è legata al grado di maturità professionale dei team e all impegno profuso 61

62 Leadership situazionale Comportamento Supportivo ALTO BASSO SUPPORTING DELEGATING COACHING O SELLING DIRECTING Comportamento Direttivo BASSO ALTO 62

63 Leadership situazionale Comportamento Supportivo ALTO BASSO SUPPORTING COACHING PRONTEZZA PRONTEZZA PRONTEZZA DELEGATING DIRECTING PRONTEZZA Comportamento Direttivo BASSO ALTO 63

64 Leadership situazionale Comportamento Supportivo ALTO BASSO SUPPORTING COACHING PRONTEZZA PRONTEZZA PRONTEZZA DELEGATING DIRECTING PRONTEZZA Comportamento Direttivo BASSO ALTO 64

65 Esempi 65

66 Motivazione 66

67 Quanto è importante la motivazione in tempo di crisi? MAGGIOR POTERE DEI BUYER TEMPI DI DECISIONE DEI CLIENTI IMPREVEDIBILI RICHIESTE DI REVISIONE AL RIBASSO DEI LISTINI CONCORRENZA AGGUERRITA COMPENSI VARIABILI A RISCHIO MINORI SUPPORTI DI MARKETING MAGGIORI ATTESE DALLA PROPRIA AZIENDA 67

68 Alle radici della motivazione La motivazione è legata a fattori interni propri dell individuo quindi occorre capire cosa motiva un venditore (coinvolgimento) La motivazione determina in parte le azioni quindi occorre anche prevedere i supporti operativi utili a supportare l azione (es. processi, informazione, deleghe, etc) (allineamento) I fattori motivazionali si differenziano dagli stimoli esterni (in primis da quelli che giungono dall ambiente circostante) è il motivo per cui alla notizia di una perdita di una gara (ad esempio) la reazione dei commerciali potrebbe essere differente (es. scoramento, voglia di rivalsa, etc) le condizioni esterne sono un elemento dell ambiente in cui si colloca il venditore, con la sua / le sue motivazioni 68

69 Alcuni modelli classici della motivazione AUTOREALIZZAZIONE/CRESCERE AL MEGLIO DELLE PROPRIE RESPONSABILITA Maslow, 1943 Implicazione manageriale: un bisogno soddisfatto perde il suo potenziale motivazionale STIMA/FAMA E PRESTIGIO AMORE/AFFETTO E APPARTENENZA SICUREZZA/PROTEZIONE BISOGNI SOPRAVVIVENZA/BISOGNI DI BASE 69

70 Alcuni modelli classici della motivazione Chi lavora ricerca condizioni di equità negli scambi L ingiustizia genera tensione Chi sperimenta situazioni di non equità è motivato a ridurre la tensione (quindi la motivazione) sul lavoro EQUITA : quando la percezione dell individuo sul rapporto tra ciò che egli porta nello scambio e ciò che avviene grazie allo scambio, coincide con l analogo rapporto in un'altra persona assunta come oggetto di confronto: equità in relazione ai risultati di lavoro, impegno, etc equità rispetto a come sono prese le decisioni circa le materie di lavoro Implicazione manageriale: i riconoscimenti da soli non determinano la motivazione, in un sistema organizzato non è possibile gestire le relazioni motivazionali solo come tanti rapporti one-to-one Adams, 1963

71 Alcuni modelli classici della motivazione Esistono due ordini di fattori che determinano la insoddisfazione, la soddisfazione, la non-soddisfazione: I primi sono detti fattori igienici: questi fattori non motivano, ma se non si trovano presenti producono malcontento ed insoddisfazione (fanno parte di questa categoria ad esempio la supervisione da parte dei superiori, le condizioni di lavoro) La seconda categoria comprende i fattori motivanti e sono quelli che motivano la persona al lavoro. Questi elementi appagano dei bisogni superiori e portano la persona ad una maggiore produttività. Se sono presenti si genera soddisfazione, se non sono presenti si genera non-soddisfazione, ma non insoddisfazione (rientrano in questa categoria il riconoscimento, la responsabilità, la crescita professionale, etc) Implicazione manageriale: l individuazione dei fattori realmente motivanti è l aspetto critico Hertzberg,

72 Conclusioni sulla Motivazione: non solo denaro. anche se la moneta è un importante motivatore to-quitbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice Contenuti elaborati dalla seguente fonte: Dan Ariely, Duke University 72

73 Conclusioni sulla Motivazione Motivazione = Money+Meaning+Creation +Challenge+Ownership +Identity+Pride 73

74 Team Management 74

75 La costruzione del team Individuazione de: A. Il leader creativo (nelle prime fasi) e disciplinato (nelle ultime). motivatore, integratore, autorevole e riconosciuto dal gruppo come team leader B. I partecipanti al team competenti nelle funzioni/organizzazioni di provenienza, disponibili a fare parte di un team 75

76 7 Caratteristiche di un Team efficace 1. Scopo chiaro 2. Ruolo e assegnazione dei compiti chiari 3. Partecipazione 4. Ascolto 5. Disaccordo civile (vedere anche approfondimenti successivi!) 6. Comunicazione aperta 7. Autovalutazione + Valutazione conclusiva formale del Team leader 76

77 Buone modalità di risoluzione del conflitto Cosviluppo(+) Stimolo a giungere a una soluzione comune Alimentare eventualmente il processo con pareri autorevoli (es. interviste a clienti, coinvolgimento esperti) Dare e Avere (+) Ricercare un compromesso al rialzo ovvero. evitare comunque che qualcuno perda del tutto 77

78 Cattive modalità di risoluzione del conflitto Esclusione (-) Evitare le considerazioni dei soggetti disallineati Smorzare (-) Minimizzare le differenze (o ci sono o non ci sono ) ovvero. Forzare (-) Imporre un punto di vista 78