Sviluppare un modello di business

Transcript

1 Ciclo di incontri di orientamento "Pillole di imprenditorialità Start Cup Sardegna 2014 Sviluppare un modello di business Sassari, 15 aprile 2014 Dott. Federico Rotondo UNIVERSITA DEGLI STUDI DI SASSARI

2 L imprenditorialità Le strade all imprenditorialità si possono riassumere in : Dreamway (via del sogno) tipica di chi ha un sogno nella vita e per concretizzarlo è disposto a buttarsi nell avventura con i rischi che essa comporta Oneway (unica via) tipica di chi, espulso o respinto dal lavoro dipendente, si orienta verso l unica o ultima alternativa possibile Bestway (migliore via) è la via di chi comincia quasi senza accorgersene e con il passare del tempo mette in piedi qualcosa di sempre più concreto Qualunque sia la via, tre sono le variabili da considerare: la creatività, la coerenza e la fattibilità.

3 START CUP Gli elementi da considerare La business idea L innovazione Il mercato La fattibilità tecnica La coerenza del team

4 L azienda in una concezione intuitiva STRUTTURA BENI/RISORSE PERSONE Struttura tecnica e finanziaria = patrimonio aziendale Struttura organizzativa DINAMICA ORGANIZZAZIONE GESTIONE Sistema di decisioni e operazioni SCOPO CREARE VALORE CREARE RICCHEZZA ECONOMICITA

5 La vita dell azienda procede lungo alcune tappe fondamentali. Viene creata dall uomo per soddisfare un proprio bisogno. Dopo un periodo di rodaggio la sua attività entra a regime, ossia assumono carattere di regolarità le dinamiche operative ed organizzative attraverso le quali si concretizza la sua attività caratteristica. Pur essendo un fenomeno di tempo, infine, l attività dell azienda può arrestarsi per una serie di accadimenti. Già prima della sua costituzione, tuttavia, l idea dell azienda e del suo sviluppo prendono forma nella mente dell imprenditore.

6 Le fasi di vita dell azienda Fase istituzionale Fase di funzionamento Fase terminale T-0 T-1 Fase pre-aziendale VOI VI TROVATE QUI!

7 La prima riflessione fondamentale riguarda la convenienza stessa di dare vita all attività aziendale. Tale giudizio si forma attraverso le messa a fuoco di tre problematiche: individuazione dei bisogni scelta del prodotto in base ai bisogni scelta del sistema produttivo Esistono numerose tecniche e strumenti per supportare il management nella descrizione, raffigurazione, sviluppo e verifica del proprio business model

8 L analisi prodotto/mercato rivela che spesso esiste qualche tipo di superiorità, ad esempio nel know-how o nella competenza presente nella struttura organizzativa delle imprese o nelle persone che vi lavorano. Un espressione che può designare questo know-how, spesso estremamente complesso e poco definibile, è la business idea dell impresa, o idea imprenditoriale (Normann, 1977)

9 L idea d impresa (Business Idea) Ad ogni impresa, sia essa già operativa o solamente in termini di progetto, è associabile un idea d impresa. Per idea d impresa si intende il sistema composto da: prodotti o servizi offerti mercato di riferimento tecnologia prescelta per realizzare e immettere i prodotti servizi nel mercato L idea d impresa è interpretabile anche come la porzione di ambiente prescelta per competere.

10 Il business model: il modello Canvas E uno strumento imprenditoriale e di strategic management che consente di descrivere, raffigurare, testare, inventare e coordinare un idea di business.

11 Business model Canvas Il Business Model Canvas è uno strumento di strategic management che serve a sviluppare nuovi modelli di business, o a rilanciare modelli consolidati. Riassume in uno schema intuitivo gli elementi fondamentali dell offerta imprenditoriale che l azienda rivolge al mercato. È utile a supportare il management nel riconoscimento delle attività necessarie ad avviare un business, e delle relazioni che tra esse intercorrono. La descrizioni formale di ciascun elemento viene effettuata per blocchi.

12 IL BUSINESS MODEL

13

14 Le attività possono essere raggruppate in quattro principali aree del business Infrastrutture (infrastructures) Offerta(offering) Clienti (customers) Finanze(Finances)

15 INFRASTRUTTURE Key Activities (ATTIVITA CHIAVE): le attività più importanti per la proposta di valore dell azienda. Key Resources (RISORSE CHIAVE): le risorse fondamentali per creare valore a favore dei clienti. Costituiscono il patrimonio dell azienda, e sono indispensabili per sostenere e supportare il business. Partner Network (COSTELLAZIONE DEL VALORE): per ottimizzare le operazioni e ridurre i rischi, di solito si coltivano relazioni con altri attori, ad esempio i fornitori, al fine di concentrarsi solo sulle attività caratteristiche

16 Key activities Identificano i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari. I miglioramenti di oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico-finanziario di domani. PROCESSI DI MARKETING PROCESSI DI PROGETTAZIONE/ FABBRICAZIONE GESTIONE COMMERCIALE GESTIONE MAGAZZINO PROCESSI DI CUSTOMER SERVICE

17 Key resources RISORSE: la pluralità di fattori produttivi a disposizione dell impresa (posseduti o controllati) Possono suddividersi in: AMIT SCHOEMAKER, 1993 Risorse tangibili: il patrimonio fisico e finanziario dell impresa; Risorse intangibili: relative alla tecnologia, alla reputazione e alla cultura aziendale; Risorse umane: incorporate nelle persone e relative alle abilità, conoscenze, esperienze, motivazioni.

18 Competenze: classificazioni COMPETENZE: la capacità di combinare nel modo migliore le risorse per equilibrare il dinamico rapporto azienda-ambiente AMIT SCHOEMAKER, 1993 Si possono distinguere in: Competenze specialistiche: relative ad un concreto saper fare operativo; Competenze generali: riferite alle modalità complessive di svolgimento delle attività aziendali. Esprimono le potenzialità generiche del sistema aziendale.

19 Una visione tradizionale

20 Creazione del valore la prospettiva dell offerta Attraverso il processo di trasformazione delle materie prime in componenti, l assemblaggio dei componenti, la realizzazione dei prodotti finiti e la loro distribuzione si realizza una creazione di valore economico. Il valore creato può essere misurato come differenza tra ricavo conseguito dalla vendita del prodotto e costo sostenuto per realizzarlo.

21 Risorse Processi di produzione Beni Servizi Risposte ai bisogni

22 Risorse Processi di produzione Beni Servizi Preferenze individuali EFFICIENZA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

23 Costi Costi di produzione Beni Servizi Ricavi di vendita Leva di costo Leva di differenziazione

24 La catena del valore di Porter Un modello superato?

25 PARTNER NETWORK: la costellazione del valore La classica catena del valore La stella del valore mostra i diversi attori che contribuiscono al processo di creazione del valore Processo di creazione del valore

26 LA RICONFIGURAZIONE La nuova logica strategica implica che i manager, più che saper acquisire e detenere le risorse, devono saperle mobilitare, gestire eusare nel migliore dei modi. Capacità di riconfigurare: usare più efficacemente le risorse entro e fuori i confini dell azienda.

27

28 Il principale driver della riconfigurazione: le ICT La nuova tecnologia libera da un serie di vincoli: di tempo (quando si possono fare le cose) di luogo (dove si possono fare le cose) di attore (chi può fare cosa) di costellazione (con chi la si può fare)

29 OFFERTA Value Proposition (OFFERTA DI VALORE RIVOLTA AL MERCATO): l insieme di prodotti e servizi offerti per soddisfare i bisogni dei clienti. E ciò che distingue l azienda dai suoi competitors. L offerta proposta acquisisce e trasmette valore attraverso vari elementi come l innovatività, la performance, l adattabilità alle necessità della clientela, la tempestività, il design, la marca/status, la riduzione dei rischi, l accessibilità, la convenienza/facilità di utilizzo. La value propositions può essere: o quantitativa: prezzo ed efficienza o qualitativa: migliorare l esperienza e l outcome globale del cliente

30 Il concetto di innovazione in senso economico L idea creativa deve possedere il carattere della produttività. La creatività assume rilievo, sotto il profilo aziendale, solo se conduce allo sviluppo pratico di una nuova soluzione. un azienda priva di creatività potrà anche perdurare nel tempo, ma non sarà mai un azienda di successo

31 CLIENTI Customer Segments: l efficacia del business model passa per la chiara identificazione dei clienti da servire: Mercato di massa: l azienda si rivolge alla globalità di potenziali clienti. Mercato di nicchia: la segmentazione dei clienti si basa su bisogni e caratteristiche specifiche. Segmented: segmentazione addizionale all interno del segmento (sesso, età, reddito). Diversificazione: ci si rivolge contemporaneamente a segmenti di clientela multipli, aventi bisogni e caratteristiche diverse. Mercati o piattaforme Multi-Sided: ci si rivolge contemporaneamente a segmenti di clientela mutualmente dipendenti.

32 Mercato: il sistema competitivo ENTRANTI POTENZIALI Barriere all entrata e all uscita FORNITORI Rapporti di forza contrattuale e di integrazione CONCORRENTI Rapporti di rivalità o collaborazione CLIENTI Rapporti di forza contrattuale e di integrazione Rapporti di sostituzione PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI (Porter M.E. 1980)

33 Mercato: il sistema sociale Si fa riferimento alla molteplicità di soggetti che apportano le risorse, i consensi e i contributi di cui l impresa ha bisogno. I massimi esponenti della proprietà e della direzione rappresentano la fondamentale forza coesiva che in modo selettivo permette di aggregare, intorno all azienda, le energie di cui necessita.

34 Il ciclo di vita dei prodotti: dove andiamo ad inserirci? sviluppo nascita maturi ità declino Innovazione radicale, incrementale o replica?

35 Channels (CANALI DI DISTRIBUZIONE): Un canale è efficace se è veloce, efficiente e consente di ottimizzare i costi. Si può decidere di implementare internamente una rete distributiva (store front) o attraverso dei partner (major distributors). Customer Relationship (RELAZIONI CON LA CLIENTELA): Esistono varie alternative: Assistenza personale: classica interazione dipendente-cliente, di solito caratterizza le fasi della vendita, l after sales, o entrambe. Assistenza personale dedicata: il rapporto più intimo e personale, quando un responsabile vendite è incaricato di soddisfare le necessità e le richieste di uno specifico set di clienti. Self Service: è un tipo di relazione indiretta tra azienda e clienti. La prima mette i secondi nelle condizioni di servirsi autonomamente ed efficacemente. Servizi automatizzati: è simile al self-service ma più personalizzato poichè individua prima i clienti e le loro preferenze. Communities: la creazione di una community consente l interazione diretta tra azienda e clienti. Si basa su piattaforme per la diffusione della conoscenza e la risoluzione dei problemi tra i membri/clienti. Co-creazione del valore: una relazione personale che si fonda sul contributo diretto dei clienti che apportano risorse, competenze, attività al processo di creazione del valore. CLIENTI

36 FINANZE Cost Structure (STRUTTURA DEI COSTI): descrive le principali conseguenze economico-finanziarie associate a differenti scelte di business. Classi strutturali di business: Cost-Driven: focalizzazione sulla minimizzazione dei costi (servizi essenziali). Esempio: compagnie low cost (Ryanair) Value-Driven: meno attenzione ai costi, ci si concentra su prodotti o servizi dal valore superiore. Esempio: prodotto di lusso (Louis Vuitton, Rolex) Caratteristiche delle strutture di costo: Costi fissi: l ammontare non varia al variare dei volumi di attività (esempio: salari, affitti) Costi variabili: variano al variare dei volumi produttivi di beni e servizi (esempio: utenze, materie prime) Economie di scala: i costi unitari diminuiscono al crescere dei volumi produttivi. Economie di scopo: i costi diminuiscono se le attività sono funzionali ad altri business direttamente collegati al prodotto originale.

37 FINANZE Revenue Streams (RICAVI DI VENDITA): Le vie attraverso le quali si ottiene la valorizzazione della propria offerta sotto il profilo economico-finanziario. I flussi di ricavi possono avere diversa provenienza: Vendita classica (Asset Sale): si vende il diritto di proprietà su un bene fisico. Tariffa di utilizzo: soldi generati dall utilizzo di un particolare servizio (esempio: UPS) Quota di sottoscrizione: ricavi generati dalla vendita di un servizio continuo Affitti: si vende il diritto esclusivo all utilizzo di un bene/servizio per un determinato periodo di tempo (esempio: noleggio auto) Licenze: ricavi associati all imposizione di tariffe/quote/canoni per l utilizzo di proprietà intellettuali protette. Canoni di intermediazione: ricavi generati da servizi di intermediazione tra due parti (esempio: Broker immobiliari o finanziari) Pubblicità (Advertising): ricavi generati da tariffe associate alla vendita di spazi pubblicitari.

38 Mettere a fuoco una business idea, in sintesi, equivale a dare una risposta ad unaserie seriedi diinterrogativi interrogativi

39 Key activities Quali attività principali richiede la nostra offerta (Value Propositions)? Quali attività i canali distributivi (Distribution Channels)? Quali le relazioni con i clienti? Quali i ricavi?

40 Key resources Quali risorse richiede la nostra offerta? Quali i canali distributivi? E le Customer Relationships? E i ricavi?

41 Key partners Chi sono i nostri Key Partners? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse chiave (Key Resources) possiamo ottenere dai partner? Quali attività chiave (Key Activities) possono effettuare i partner?

42 Cost structure Quali sono i costi che incidono di più sul nostro modello di business? Quali le Key Resources che ci costano di più? Quali le KeyActivities che ci costano di più?

43 Value propositions Quale valore offriamo al cliente? Quali problemi dei clienti intendiamo risolvere? Quale ventaglio di prodotti/servizi intendiamo offrire a ciascun segmento di clientela? Quale bisogno intendiamo soddisfare?

44 Channels Attraverso quali canali vorrebbero essere raggiunti i diversi segmenti di clientela? Come li raggiungiamo attualmente? Quanto sono integrati i nostri canali distributivi? Quale funziona meglio? Quale è più efficiente sotto il profilo dei costi? Quanto sono integrati con le attività dei clienti?

45 Customer segments Per chi stiamo creando valore? Quali sono i nostri clienti più importanti?

46 Customer relationships Quale tipo di relazione si attende ogni segmento di clientela? Quali relazioni intercorrono al momento? Tali relazioni sono coerenti con il nostro business model? Quanto ci costano?

47 Revenue streams Per quale tipo di valore i nostri clienti sarebbero disposti a pagare? Per cosa pagano attualmente? Come pagano attualmente? Come preferirebbero pagare? Quale è il peso dei singoli flussi di ricavi sui ricavi globali?