CRUSCOTTO COMMERCIALE

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1 CRUSCOTTO COMMERCIALE Simulazione della pianificazione commerciale e dell applicazione dello strumento Simulazione Cruscotto Commerciale 1

2 Premessa A fini didattici ed esplicativi del funzionamento del cruscotto commerciale, il presente documento intende essere una sorta di guida step by step per seguire in un caso concreto (con valori numerici fittizi) l intero processo di compilazione e le possibili riflessioni collegate, in modo da superare le difficoltà e condividere come valorizzare le opportunità dello strumento. Per rendere la lettura di questo documento da un lato più semplice e dall altro più efficace, si utilizzerà il caso di un ipotetico Preposto, Direttore di Agenzia, il sig. A.G., personaggio didattico, responsabile di una filiale di medie dimensioni con non oltre 3 o 4 risorse assegnate. In ogni caso, essendo un attività didattica, i dati utilizzati saranno fittizi ed esemplificativi, quindi i valori di budget puramente simbolici. Simulazione Cruscotto Commerciale 2

3 Sezione 1 Dati di budget Il periodo di riferimento è la chiusura del primo semestre. Il sig. A.G. ha ricevuto i dati di avanzamento e i suoi fogli di budget. Con quei dati alla mano, può procedere a integrare il cruscotto. Il cruscotto è strutturato prevedendo alcune voci chiave di prodotti di base, non tutti necessariamente corrispondono a quelli in budget, ma il cruscotto è integrabile inserendo nuove voci o modificando quelle presenti Dati da BUDGET VOLUMI Acquisito BUDGET Budget Budget % Conti Correnti ,1% Pronti contro termine ,0% Prestiti obbligazionari ,0% Depositi a risparmio ,0% Mutui ,3% Prestiti Personali ,8% Leasing ,0% Factoring ,0% GPM/GPF ,6% Fondi ,7% PAC ,3% Polizze/Assicurazioni ,0% Internet Banking ,8% Carte Bancomat ,0% Carte di Credito ,9% Carte di Credito - Revolving ,7% A fini didattici, ipotizziamo che AG operi solo su due prodotti: Conti correnti e GPM Ovviamente, le azioni e i ragionamenti saranno i medesimi anche per le altre categorie di prodotto. Simulazione Cruscotto Commerciale 3

4 Sezione 1 Dati di budget Il prodotti in esame sono: i Conti correnti e le GPM (Gestioni Patrimoniali) 1 V OLUMI A cquisito BUDGET Budget Budget % Conti Correnti ,1% Pronti contro term ine ,0% Prestiti obbligazionari ,0% Depositi a risparmio ,0% AG incomincia la compilazione trasferendo i dati di budget a sua disposizione. BUDGET: 115, vuol dire che in totale deve aprire 115 conti correnti Nel campo Acquisito inserisce il venduto fino a oggi: 70 conti già venduti Il foglio restituisce il calcolo per cui per raggiungere il budget mancano 45 Conti ( Budget), cioè AG deve ancora conseguire il 39,1 % del suo budget ( Budget%) GPM/GPF ,6% Fondi ,7% PAC ,3% Polizze/Assicurazioni ,0% Medesima operazione anche per le GPM, dove: BUDGET: AG ha un budget di 450 mila euro di cui 200 mila già acquisiti Per raggiungere il budget mancano 250 mila euro di GPM ( Budget), cioè AG deve ancora conseguire il 55,6 % del suo budget complessivo ( Budget%) Simulazione Cruscotto Commerciale 4

5 Sezione 1 Pianificazione Commerciale Rilevati gli impegni commerciali (su questi due prodotti), il Preposto AG può procedere alla pianificazione, identificando in un periodo specifico quali sono gli obiettivi da raggiungere. Conti Correnti Il primo dato da inserire è il TARGET, cioè il numero di conti correnti che AG intende raggiungere. AG, valutando la sua conoscenza del territorio, la forza commerciale disponibile ed eventuali opportunità/rischi, ipotizza di aprire 25 conti, che corrispondono solo al 44,4% ( su Bda) del budget complessivo da raggiungere. Ovviamente AG riconduce questa attività a delle ipotesi di tempi: per cui prevede di raggiungere il Target in 60 giorni, dal primo settembre al 30 novembre. Simulazione Cruscotto Commerciale 5

6 Sezione 1 Pianificazione Commerciale Un ragionamento in tutto e per tutto simile è riservato alle GPM, dove il Preposto valuta tempi e target. GPM Anche su quest altro prodotto, il primo dato da inserire è il TARGET, cioè l ammontare di GPM che AG si propone di vendere. AG, sempre valorizzando la conoscenza della clientela e delle proprie risorse stima di vendere 250 mila euro di GPM, che corrispondono al budget ( su Bda) residuo da raggiungere. I tempi questa volta sono differenti: AG fa una diversa ipotesi e prevede di raggiungere il Target in 90 giorni, dal 1 ottobre a fine anno. Ovviamente le differenze di tempi e impegni sono giustificate dal fatto che ogni prodotto ha le sue caratteristiche, sia in termini di appeal di mercato, sia in termini di capacità di vendita interne. Simulazione Cruscotto Commerciale 6

7 Sezione 1 Benchmark Il Benchmark è un valore di orientamento. Per fare una verifica delle stime di target, capire se sono verosimili o meno, lì dove sono presenti dati storici, AG, può integrare ulteriormente il cruscotto e avere un altro parametro di riferimento Dati da BUDGET Benchmark VOLUMI Benchmark Benchmark Conti Correnti 25 0,0% Pronti contro termine 0 0,0% Prestiti obbligazionari ,7% Depositi a risparmio 0 0,0% Mutui 0,0% Prestiti Personali 31 12,9% Leasing 0,0% Factoring 0,0% GPM/GPF ,7% Fondi ,0% PAC ,5% Polizze/Assicurazioni 0,0% Internet Banking ,0% Carte Bancomat 50-40,0% Carte di Credito 30 0,0% Carte di Credito - Revolving 40-25,0% Da quanto emerge nel Cruscotto, da dati che AG ha recuperato o dallo storico (cioè le precedenti esperienze di compilazione dello strumento), o ancora dai dati forniti dalle sedi centrali, risulta che (a parità di tempi di riferimento) la best practices (la migliore performance aziendale) è stata di 25 conti correnti venduti. AG, così sa che l obiettivo ipotizzato è un obiettivo sostenibile, in linea con il benchmark. Per le Gestioni Patrimoniali, invece, risulta che la best performance è addirittura più alta (300 mila), quindi la sua performance prevista è sotto il benchmark del 16,7%. Il dato è indicativo, ovviamente non vincolante. Simulazione Cruscotto Commerciale 7

8 Sezione 1 Benchmark E importante tener presente, che il benchmark è un dato di orientamento, che in alcuni casi può essere molto utile per non starare l obiettivo, mentre in altri, se le valutazione o i dati in input sono imprecisi, può addirittura essere fuorviante. Infatti, il Cruscotto non considera il benchmark dato fondante, ma solo indicativo. Avere dati di benchmark è un risultato ottenuto grazie ad aggiornamento ed elaborazione delle informazioni raccolte nel tempo. Può anche avere utilità ai fini di confrontare l efficace commerciale dell agenzia all interno di uno stesso mercato, o tra mercati diversi, per comprendere se gli obiettivi sono sostenibili o meno. Simulazione Cruscotto Commerciale 8

9 Sezione 2 - Obiettivi Terminata la compilazione della prima Sezione del Cruscotto, il nostro Preposto AG, può procedere con la seconda sezione. Continuiamo la nostra simulazione sempre sui prodotti di cui sopra: Conti Correnti e GPM Obiettivi V OLUMI TARGET Clienti A llocato % All. Conti Correnti ,0% Pronti contro termine ,0% Prestiti obbligazionari ,5% Depositi a risparmio ,0% Mutui ,0% Prestiti Personali ,0% Leasing ,0% Factoring ,0% GPM/GPF ,0% Fondi ,0% PAC ,0% Polizze/Assicurazioni ,0% Segmentazione Commerciale Internet Banking ,0% Carte Bancomat ,0% Carte di Credito ,0% Carte di Credito - Revolving ,7% La seconda Sezione è quella in cui il Preposto effettua una vera e propria azione di marketing di Agenzia, convertendo gli obiettivi economici in obiettivi di mercato, mirando così a rispondere in modo più puntuale alle caratteristiche del cliente. Simulazione Cruscotto Commerciale 9

10 Nota tecnica: la segmentazione commerciale Cos è? La suddivisione della clientela di riferimento in sotto-insiemi (detti segmenti), dove gli appartenenti a ciascun segmento hanno le stesse caratteristiche degli altri dello stesso segmento e hanno caratteristiche diverse dagli appartenenti agli altri segmenti Perché la segmentazione? Per un azione commerciale più efficace e mirata alle specifiche esigenze dei diversi tipi di clientela Perché aiuta a definire meglio le priorità strategiche Quando? Dopo aver approfondito al meglio gli obiettivi di budget e aver analizzato in modo critico le caratteristiche di prodotti e servizi da proporre alla clientela Simulazione Cruscotto Commerciale 10

11 Sezione 2 Obiettivi (di Conto Corrente) Questo è la prima parte del documento che AG ha davanti. La griglia presenta innanzitutto la voce Target, che appare in automatico, infatti è quella che AG stesso, nel compilare la fase precedente, ha inserito. Oltre al campo Target, gli altri campi si riempiono nel momento in cui AG, incomincia a riempire i capi relativi ai diversi segmenti. Nel caso specifico sono i 25 conti da aprire. Il problema che AG ha è di identificare per questo prodotto (in via generale, per tutti i prodotti) quali clienti contattare. In poche parole, AG deve proiettare delle assumption (assunzioni di obiettivi), decidendo su quali clienti muoversi per aprire i conti. Simulazione Cruscotto Commerciale 11

12 Sezione 2 - (di Conto Corrente) AG deve quindi distribuire i 25 conti sui diversi segmenti di clientela. Parte dal Mass Market e distribuisce 6 conti sul sottosegmento dei giovani, 6 su Privati e Famiglie, 2 sulla clientela di anziani. L assegnazione degli obiettivi avviene inserendo il numero nella casella N Prod., il totale è automatico. AG valuta definisce gli obiettivi per sotto-segmento sempre sulla base della sua conoscenza e delle sue valutazioni di dell ambiente (interno/esterno) di agenzia Per gli altri segmenti il ragionamento è simile, allocando i Conti da aprire, sempre valutando le caratteristiche della clientela, le opportunità e le strategie di diversificazione o di focalizzazione su una specifica popolazione. Simulazione Cruscotto Commerciale 12

13 Sezione 2 Totali per segmento (di Conto Corrente) Man mano che AG inserisce i dati e formula ipotesi di assegnazione di obiettivi sui diversi segmenti commerciali, può utilizzare la tabella che riporta i consuntivi, per regolarsi sul come procede l allocazione rispetto ai diversi segmenti. Inoltre, il Preposto AG può effettuare la verifica finale controllando la sezione obiettivi, quella che ha compilato in partenza, e verificare i dati di sintesi: Clienti 25: il totale con cui chiudere la trattativa (che per i conti correnti corrisponde al numero dei prodotti) Allocato 25: che conferma come abbia allocato tutto il budget; se avesse distribuito tra i segmenti non tutti i conti, il dato nella casella Allocato avrebbe indicato un numero inferiore (di conseguenza si muove lo stesso valore espresso in percentuale, nell ultima cella). Simulazione Cruscotto Commerciale 13

14 Sezione 2 Obiettivi (di GPM) Continua l attività di AG che questa volta ha a che fare con 250 mila euro di GPM, come emerge nella griglia. Oltre al campo Target, gli altri campi si riempiono nel momento in cui AG, incomincia a riempire i campi relativi ai diversi segmenti. Come nel caso precedente. Il prodotto in questione non ha le stesse caratteristiche di un conto corrente; inoltre non vale l equazione 1 prodotto = 1 cliente. Scegliere (o dare in taglio orientativo) l ammontare per ciascuna GPM, diventa un attività strategica che evita concentrazioni su specifici clienti o evita GPM di valore eccessivo, con maggior rischio per il cliente, il portafoglio e la banca stessa. Simulazione Cruscotto Commerciale 14

15 Sezione 2 (di GPM) AG esclude il sottosegmento dei giovani perché, nella sua realtà, non coerente con il prodotto in questione, rispetto alle specificità della sua filiale. L assegnazione degli obiettivi avviene inserendo il valore della singola operazione nella casella /Prod. e poi il numero di singole operazioni che si intendono portare a termine nella casella N Prod., il totale è automatico. Scegliere la combinazione valore dell operazione e numero di operazioni diventa un modo di tradurre la strategia commerciale in operatività, dando poi alle singole risorse commerciali parametri di riferimento e linee guida strategiche specifiche. Nel caso di cui sopra AG sceglie il taglio minimo di questa (ipotetica) GPM, ponendosi come obiettivo sul segmento Mass Market un totale di 6 operazioni al minimo possibile. AG valuta definisce gli obiettivi per sotto-segmento sempre sulla base della sua conoscenza e delle sue valutazioni di dell ambiente (interno/esterno) di agenzia. Simulazione Cruscotto Commerciale 15

16 Sezione 2 (di GPM) AG insiste invece sul segmento Affluent e cambia l ammontare delle singole operazioni: Ne prevede ben 3 da 30 mila per clienti Private Più cauto sulle famiglie: 2 da 15 mila Quasi al pari dei Private i Professionisti: 3 da 20 mila Per lo Small Business, AG fa riferimento ai singoli imprenditori, soci o dipendenti. Simulazione Cruscotto Commerciale 16

17 Sezione 2 Totali per segmento (di GPM) Le assegnazioni restituiscono ad AG le sue scelte sui diversi segmenti. Appare una sufficiente coerenza con le caratteristiche dei diversi segmenti: Affluent e Private vedono un allocazione di quasi il triplo del segmento Mass Market La verifica finale restituisce al preposto che le sue proiezioni dovrebbero portalo a raggiungere il budget complessivamente con 15 clienti Dai dati appare inoltre come l allocazione sia corretta: tra i diversi segmenti ha infatti allocato il 100% del budget di prodotto. Simulazione Cruscotto Commerciale 17

18 Sezione 3 Contatti commerciali La terza sezione è quella relativa ai contatti commerciali e ha l obiettivo di definire e soprattutto quantificare il vero e proprio sforzo commerciale che occorre attuare per conseguire gli obiettivi assegnati. Il modello prevede che AG, avendo già chiari gli obiettivi per segmento, debba a questo punto definire prima di tutto attraverso quali processi attivare azioni commerciali; successivamente quantificare i singoli sforzi, articolando con l aiuto del Cruscotto ciò che tecnicamente si chiama il funnel: Es. per chiudere 2 atti di vendita, quanti clienti devo incontrare? E quanti invitare all incontro? E da che numero di singoli nuclei deve partire la mia lista iniziale? Di seguito una breve descrizione dei singoli processi commerciali: Push Pull Sviluppo Cam pagne Comm erciali E venti/scadenze Il complesso delle attività di tipo proattivo, volte a contattare la clientela. Le Cam pagne sono le azioni commerciali identificate centralm ente dalla Direzione; gli E venti/scadenze sono le situazioni specifiche che hanno valore comm erciale e che emergono a fronte di un bisogno specifico o di una scadenza, generalmente rilevati dai sistemi (CRM). Flusso spontaneo E il contatto tipico di tipo reattivo, cioè il flusso di clienti che si presenta spontaneam ente allo sportello con un esigenza più o mano evidente. Contatti mirati Referral Il processo di s viluppo si rivolge verso i prospect, ovvero i clienti potenziali, attraverso o Contatti Mirati verso prospect identific ati o attraverso la richiesta di Referral (referenze), cioè indicazioni di altri clienti che suggeriscono nominativi di possibile interesse. Simulazione Cruscotto Commerciale 18

19 Sezione 3 Contatti commerciali La prima attività a cura del nostro preposto AG è quella di selezionare il PRODOTTO su cui lavorare attraverso il menu a tendina. Automaticamente la macro excel caricherà gli obiettivi così come importati nel foglio precedente (SEGMENTI). A questo punto il Preposto avrà sul cruscotto i dati aggiornati che riprendono la sua precedente segmentazione, cioè logicamente potrà proseguire il processo di pianificazione partendo dagli obiettivi assegnati a ciascun segmento. La domanda che AG a questo punto si pone è: attraverso quale processo raggiungeremo gli obiettivi prefissati? In altre parole, i 6 conti correnti che si dovranno aprire agli appartenenti al segmento Giovani, attraverso quali modalità dovranno essere proposti? Per lavorare su un prodotto diverso,occorre selezionare il prodotto dal menu a tendina, poi copiare e salvare quel foglio. Simulazione Cruscotto Commerciale 19

20 Sezione 3 Contatti commerciali Questa fase ha una particolare rilevanza: con questa attività, il Preposto, non solo ha prima identificato gli obiettivi per segmento, ma sta per indirizzare le modalità di contatto commerciale, definendo le azioni e operando per trasformare sempre più i contatti reattivi in proattivi. I processi sui cui AG può operare sono 5 (slide 18) e si distinguono tra quelli di gestione, reattiva o proattiva, e quello di sviluppo. Quindi AG, per gli obiettivi di apertura dei conti correnti, dovrà ipotizzare e pianificare come andrà a trovare i 6 clienti del segmento Giovani e quindi aprire i 6 conti. Nello specifico il dato da inserire sarà il numero di contratti (Goal) che ci si propone di raggiungere attraverso ciascun processo: Nel caso del cruscotto, attraverso lo Sviluppo un totale di 2 nuove aperture, 1 attraverso contatti mirati e l altra attraverso referral. Simulazione Cruscotto Commerciale 20

21 Sezione 3 Contatti commerciali L esemplificazione della slide precedente deve essere realizzata per tutti i processi, segmento per segmento. Quindi prima in orizzontale, per ciascun processo commerciale, poi scendendo nel foglio excel sui diversi prodotti in verticale, ripetendo l operazione per ciascun segmento e sotto-segmento. Così, per concludere l esempio sui conti correnti riferito al sotto-segmento Giovani, in sintesi emerge che, AG e i il suo team, dovranno aprire i 6 conti come da obiettivi, attraverso: Campagne commerciali/liste: 2 conti Eventi: 1 Flusso spontaneo: 1 Contatti Mirati: 1 Referral: 1 Ma per ottenere questi risultati, quanti clienti dovranno essere contattati? Ovvero a quanti clienti occorre proporre il conto prima che acconsentano all apertura? Simulazione Cruscotto Commerciale 21

22 Sezione 3 Contatti commerciali La risposta alla domanda precedente è il Funnel, cioè uno strumento che dimensiona lo sforzo commerciale sulla base di parametri dedotti dall esperienza. Continuiamo con il caso dei Conti Correnti e partiamo dal primo dei processi, le Campagne: Sulla base di dati che derivano dall esperienza, in modo anche da permettere di valorizzare la vicinanza con il territorio e i dati pregressi, e al contempo offrire parametri di efficacia commerciale, AG inserisce delle percentuali di redemption delle singole azioni commerciali. Il processo delle campagne commerciali prevede che per riuscire a chiudere una trattativa sono necessari diversi step, dove il numero di contatti utili si va assottigliando: gestione delle liste, telefonate, appuntamenti, vendite (o Goal). Simulazione Cruscotto Commerciale 22

23 Sezione 3 Contatti commerciali Il sistema risponde a questa domanda: di quanti contatti iniziali ho bisogno per aprire due conti attraverso la gestione delle liste di una campagna commerciale? AG può procedere con l ipotizzare delle percentuali: 85%: lo scarto tra liste e telefonate, quindi lui suppone di avere liste sporche e su 100 contatti, solo 85 sono effettivamente utili. 30%: delle telefonate solo il 30% risponde positivamente e accetta l appuntamento 35% delle persone che hanno accettato un incontro, poi firma e accetta la proposta Sulla base di queste ipotesi, AG deve sono inserire il suo obiettivo (2) e il foglio excel calcola automaticamente i dati e, nel caso specifico, dice che da 22 persone iniziali, 19 rispondono al telefono, 6 vengono all appuntamento, i queste ultime 6, 2 accettano la proposta. La sezione nel rettangolo blu che indica le percentuali di redemption è assolutamente personalizzabile e sulla base dei dati ipotizzati, fornisce un quadro prospettico di quelli che sono gli impegni da sostenere. Simulazione Cruscotto Commerciale 23

24 Sezione 3 Contatti commerciali Il sistema risponde a questa domanda: di quanti contatti iniziali ho bisogno per aprire 1 conto attraverso la gestione degli eventi commerciali? Per gli eventi commerciali la logica è esattamente la stessa, tuttavia il tipo di processo prevede percentuali diverse rispetto alle campagne commerciali. AG, in questo caso ipotizza percentuali differenti: 95%: lo scarto tra gli eventi presenti nel sistema e le telefonate, quindi lui suppone di avere una qualità degli eventi rilevati piuttosto buona, se il 95% è utile.. 50%: delle telefonate il 50% risponde positivamente e accetta l appuntamento, di più rispetto a una lista di una campagna 50% delle persone che hanno accettato un incontro, poi firma e accetta la proposta La sezione nel rettangolo blu che indica le percentuali di redemption è ovviamente anche in questo caso personalizzabile, così come ha fatto il nostro Preposto. Simulazione Cruscotto Commerciale 24

25 Sezione 3 Contatti commerciali Il cruscotto offre accanto una tabella di sintesi dove è sempre monitorabile se nel distribuire gli obiettivi l Allocato è coerente con l Obiettivo definito. Nella tabella appare che sui giovani l allocato corrisponda all obiettivo, mentre sugli altri due sotto-segmenti AG abbia ipotizzato un overbudget, definendo uno sforzo commercial più alto rispetto al quanto previsto. Così come confermano anche i dati riportati in percentuale. Il totale contatto (in blu) dice invece il bacino totale di clienti da cui partire per raggiungere gli obiettivi prefissi. Simulazione Cruscotto Commerciale 25

26 Sezione 3 Contatti commerciali Zoom su GPM Senza ripetere l intero processo per le GPM, facciamo uno zoom solo su come AG ha ipotizzato gli obiettivi per gli altri due processi. Da un punto di vista pratico, siccome l attribuzione dei contatti è possibile una volta per ogni foglio, AG deve selezionare il prodotto, copiare il foglio e incollarlo nello stesso documento excel. Ragionando per semplicità solo sul segmento affluent e solo sui Professionisti, AG verifica gli obiettivi: 60 mila euro, attraverso 3 clienti a cui proporre GPM di circa 20 mila euro cad. Ipotizziamo anche che AG ritenga di voler contattare queste persone solamente attraverso il canale dello sviluppo, perché ha anche obiettivi di nuove AFI. Dal menù a tendina seleziona la voce GPM e inserisce obiettivo e percentuali del funnel Simulazione Cruscotto Commerciale 26

27 Sezione 3 Contatti commerciali Zoom su GPM I tre clienti da contattare (in rosso), saranno acquisiti 1 attraverso i contatti mirati e 2 attraverso le referenze attive. Ovviamente, AG, nell inserire le percentuali, lascia quella dei contatti mirati sulla falsariga della Campagna commerciale, ma modifica le percentuali della Referenza (in blu), perché reputa i contatti molto più efficaci. Cioè ritiene che sia molto più facile chiudere commercialmente con persone segnalate esplicitamente da un cliente conosciuto. Dalle Proiezioni del nostro preposto, in totale i 3 clienti positivi alla vendita, si possono ottenere, nel canale dello sviluppo da un 17 (in verde) potenziali clienti selezionati. Simulazione Cruscotto Commerciale 27

28 Sezione 3 Contatti commerciali Concludendo questa sessione, AG deve ripetere le operazioni per tutti i segmenti, e per ciascuno di questi, distribuire l obiettivo sui processi. AG la prima volta farà una verifica di tutti i dati e soprattutto delle percentuali di redemption che possono differire anche tra segmento e segmento: i ritorni dai contatti sul sotto-segmento anziani, non è detto siano gli stessi sul segmento professionisti. All inizio si tratterà di stime, ma con il tempo e con l esercizio, lo strumento offrirà dati estremamente utili per tarare lo sforzo commerciale e verificare l efficacia delle azioni e dei processi. Simulazione Cruscotto Commerciale 28

29 Sezione 4 - Competenze L ultima sezione è quella dedicata alle competenze. In questa sezione, AG non deve riferirsi a collegamenti numerici con i precedenti dati inseriti, ma solo logici. In pratica, AG stima il livello di impegno delle sue risorse rispetto agli obiettivi che ha definito e ne valuta le competenze. Tale valutazione ha il fine di comprendere se la risorse ha le adeguate competenze per operare al fine di conseguire gli obiettivi previsti nelle sezioni precedenti del Cruscotto. In pratica per AG è importante che i ruoli maggiormente impegnati nelle attività commerciali (l indicatore IMPEGNO, sul cruscotto, che AG stesso inserisce) abbiano un livello di competenze sufficientemente presidiato. Pertanto, sulla base della valutazione che effettuerà attraverso il cruscotto, suo obiettivo è rilevare eventuali gap prioritari ed attivare azioni ah hoc per sopperire al difetto di competenze e mettere in condizioni la sua risorsa di essere adeguatamente performante. Simulazione Cruscotto Commerciale 29

30 Sezione 4 - Competenze I livelli di padronanza attesi delle competenze considerate possono essere definiti o attraverso la valutazione del Direttore, o attraverso l autovalutazione delle risorse responsabili dell esecuzione del piano. Accanto sono riportate le competenze ritenute chiave (la declaratoria è nella slide successiva, oltre che nel Manuale). La scala di valutazione è da 1 (min) a 5 (max). Simulazione Cruscotto Commerciale 30

31 Declaratorio Competenze CONOSCENZE CAPACITA MOTIVAZIONI Prodotti Strumenti / Sistemi Orientamento al cliente Organizzaz. / Pianificazione Flessibilità Partecipazione Conoscenza del prodotto oggetto dell azione commerciale (elementi di mercato, costi, vinc oli e penali, rischi, collegamenti con altri prodotti, normative, etc.) e dei prodotti collegati con l offerta pianificata. Conoscenza dei sistemi informativi a supporto delle azioni commerciali (sistema operativo di base, funzionalità specifiche, schede prodotto, strumenti di pianificazione, report di analisi avanzamento, fogli budget, etc.). Capacità di porre al centro l interesse del cliente, riconoscerne il bisogno, saper far incontrare il prodotto promosso con le esigenze rilevate o manifestate dal cliente. Capacità di gestire efficacemente la relazione e gli aspetti di comunicazione interpersonale. Capacità di organizzare le proprie attività, riconoscendo le priorità, garantendo risposte tempestive ed efficaci a colleghi e clienti. Capacità di pianificare le proprie attività e realizzare i piani definiti. Tensione all adattamento rispetto a imprevisti, situazioni critiche e momenti di stress, adeguandosi alle migliori condizioni possibili e mantenendo alto il livello di performance. Senso di appartenenza e tensione a vivere la squadra e la vita di agenzia, dividendo difficoltà e successi, operando e alimentando l armonia del team. Simulazione Cruscotto Commerciale 31

32 Sezione 4 - Competenze AG valuta una sua prima risorsa. I primi dati che inserisce sono riferiti all Impegno e al livello di saturazione. Ipotizziamo che AG, voglia assegnare a questa risorsa la responsabilità delle aperture di Conti Correnti. Il primo dato è 4: ciò significa che sarà impegnato in modo molto significativo nelle azioni commerciali; dovrà infatti contattare un alto numero di clienti attraverso i diversi processi comm. La saturazione è 80%: questa risorsa è già quasi al limite della saturazione complessiva (comprendente anche altre responsabilità pre-assegnate), quindi sarà quasi esclusivamente dedicata a questa attività. A questo punto AG inserisce i Target, ovvero i livelli di padronanza attesi: cioè, quando da 1 a 5 dovrebbe presidiare questa competenza. Poi attraverso una valutazione sua ( o anche condivisa) definisce gli Actual (quanto è la padronanza della competenze). I gap preoccupanti sono quello sui prodotti e quello sulla Pianificazione. AG propone alcune soluzioni: Chiederà un supporto a uno Specialista per far spiegare il nuovo conto da aprire Farà affiancare la risorsa dal vice per aiutarla a organizzarsi e gestire meglio le telefonate Simulazione Cruscotto Commerciale 32

33 Sezione 4 - Competenze AG valuta la seconda risorsa, ipotizzando che tale sia questa a occuparsi delle attività commerciali relative alle GPM. Questa risorsa appare meno satura, quindi con spazi per gestire anche altre attività, e la stima dell impegno complessivo è 3: attività qualitativamente complessa, ma con numero di clienti sostenibile, in tempi abbastanza ampi. AG conosce la persona, sa che ha esperienza e conosce il territorio. Sa anche che il presidio delle competenze è mediamente buono, non ci sono gap significativi, come rivela il cruscotto. L unico punto di attenzione critico è legato alla flessibilità. Rispetto a questo punto, trattandosi di attività prevalentemente di sviluppo, si propone di affiancare personalmente la persona nelle prime visite e aiutarlo a ottenere le prime referenze. AG condivide un piano di lavoro e si rende disponibile per dare supporto in presenza di eventuali imprevisti. Simulazione Cruscotto Commerciale 33

34 Conclusioni La ricostruzione della vicenda del Preposto AG, è servita da pretesto per ripercorrere le macro attività di compilazione del Cruscotto. Lo strumento, pur apparendo complesso, in realtà e semplice e modulabile. In quanto Cruscotto Commerciale ha la funzione di permettere attività di indirizzo e controllo. Può valere come foglio di rendicontazione e può essere usato parzialmente rispetto a specifiche attività. Es. il funnel della sezione 3, può essere un parametro di riferimento anche solo per una campagna. La segmentazione della sezione 2, può rivelarsi utile per la quantificazione delle azioni commerciali sui segmenti. Solo l utilizzo costante, può favorire (sul medio periodo) un approccio strutturato ed efficace verso la pianificazione commerciale e la gestione proattiva della clientela. Simulazione Cruscotto Commerciale 34