Affrontare la successione nella prospettiva del valore Dagli aspetti personali ai profili aziendali e giuridici

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1 Affrontare la successione nella prospettiva del valore Dagli aspetti personali ai profili aziendali e giuridici Stefano Zambon Professore Ordinario di Economia Aziendale, Università di Ferrara Direttore, Master Chief Financial Officer (CFO) zambon@economia.unife.it Lugo di Romagna, 14 maggio

2 AGENDA 1. La successione aziendale in Italia: il quadro di fondo 2. I nodi problematici del processo di successione aziendale: a) profili personali b) profili aziendali (organizzativi, strategici, gestionali) c) profili giuridici d) profili finanziari 3. Valore e Capitale intangibile dell azienda e la loro conservazione nella successione 4. Considerazioni conclusive 2

3 1. LA SUCCESSIONE AZIENDALE IN ITALIA: IL QUADRO DI FONDO 3

4 Il problema e il suo impatto Secondo l Unione Europea, circa 5 milioni di aziende affronteranno nei prossimi anni il ricambio generazionale In Italia (dati al 2005): 90% delle aziende è a carattere familiare (75% degli occupati) 60% degli imprenditori ha più di 60 anni 40% delle aziende nei prossimi 10 anni dovrà affrontare il problema della successione nel governo dell azienda familiare 68% degli imprenditori manifesta l intenzione di lasciare un azienda a un proprio familiare 80% degli imprenditori considera il passaggio generazionale un fenomeno gestibile con grande difficoltà o addirittura non-gestibile 4

5 Il problema e il suo impatto (2) 24% delle aziende sopravvive al passaggio dalla prima alla seconda generazione, mentre solo il 14% sopravvive alla terza generazione Esiste un modo di dire secondo cui la prima generazione fa, la seconda conserva, e la terza distrugge. Treconsiderazioni: Fondamentale è pianificazione/preparazione della successione Legittima è l aspettativa dell imprenditore che i figli possano prendere il timone della propria azienda, ma è forse meno legittimo che questi ultimi debbano farlo ad ogni costo Successione aziendale non è sinonimo necessariamente di ricambio generazionale 5

6 2. I NODI PROBLEMATICI DEL PROCESSO DI SUCCESSIONE AZIENDALE 6

7 CONCETTI DI BASE (1) La successione aziendale è un processo complesso che riguarda congiuntamente tre ampie aree di azione/intervento/problematiche: Psicologia comportamentale e cognitiva Diritto commerciale e famigliare (incluse le implicazioni fiscali) Economia, finanza e strategia dell impresa 7

8 CONCETTI DI BASE (2) Concetto di fondo è quello di preparazione al futuro, tenendo presente le tre opzioni di base in tale processo: 1) passaggio ai membri della famiglia 2) passaggio a manager (di origine interna o esterna) 3) cessione (in tutto o in parte) ad esterni In dettaglio, sono tre le fasi fondamentali del processo di successione aziendale: 1)ricognizione dello stato di fatto 2) progetto 3) realizzazione 8

9 NODI PROBLEMATICI Atteggiamento personale dell imprenditore e della famiglia da padrone a facilitatore/catalizzatore del cambiamento: immortalità dell imprenditore e continuità dell azienda evitare arroccamenti e accettare il nuovo cercare di uscire da stretta logica padre-figlio/a Individuazione delle soluzioni più idonee dal punto di vista: strategico-organizzativo giuridico finanziario fiscale 9

10 NODI PROBLEMATICI SPECIFICI L introduzione di manager esterni L utilizzo di temporary manager svantaggi di un traghettatore crisi di rigetto? vantaggi e Ingresso di soci di carattere finanziario (fondi, venture capital, merchant bank, ecc.) Ingresso guidato in Borsa come meccanismo di liquidazione del valore e di finanziamento aziendale Scelta del consulente competenze vs. nome Accettare il confronto tra pari /ruolo formazione 10

11 3. VALORE E CAPITALE INTANGIBILE DELL AZIENDA E LA LORO CONSERVAZIONENELLASUCCESSIONE 11

12 I nuovi processi di creazione di valore e il patrimonio intangibile Cambiamento nei processi produttivi e nell economia delle aziende: aspetti strategici sono la ricerca, la conoscenza e l innovazione, il marketing e il rapporto con la clientela, il know-how, le capacità imprenditoriali e manageriali ovvero aspetti e fasi dove gli intangibili sono fattori-chiave Risorse intangibili sono le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo Il patrimonio intangibile aziendale è il valore più grande e delicato da consegnare nel momento della successione 12

13 Un Esempio del Processo di Creazione Sostenibile di Valore Aziendale Capitale Relazionale Capitale Umano Capitale Strutturale Qualità servizio Qualità prodotto effetto sui fattori di successo e le leve di valore customer satisfaction quota di mercato effetto sui clienti e i mercati valore aggiunto (reddito operativo, margini, cash flow) Valore dell impresa t 0... t X 13

14 Valore di mercato Capitale netto contabile Capitale intellettuale Capitale umano Capitale strutturale Capitale di clienti Capitale organizzativo Cultura Capitale di innovazione Capitale di processi Proprietà intellettuali Beni intangibili La disaggregazione del valore di mercato Fonte: Intellectual Capital Report, Skandia,

15 Il nuovo concetto di Capitale Intellettuale Capitale intellettuale CI èlo stock di intangibili interno (competenze, skills, capacità, ecc.) ed esterno (immagine, marchi, customer satisfaction, ecc.), proprio di un organizzazione, che le consente di trasformare un insieme di risorse materiali, finanziarie eumane in un sistema capace di creare valore per gli stakeholders mediante il raggiungimento di vantaggi competitivi sostenibili (Zambon,2000) Il capitale intellettuale è dunque un concetto che abbraccia tutti gli intangibili 15

16 Composizione del Capitale Intellettuale (CI) e del relativo Report Capitale intellettuale dà vita auna nozione di ricchezza composita eaunreportarticolato: -Capitale Umano -CapitaleOrganizzativo ostrutturale -CapitaleRelazionale oclienti Elementi del CI non hanno proprietà additiva (manca unminimo comune denominatore) Batterie di indicatori utilizzate per cogliere itre profilidelcapitaleintellettuale 16

17 Perché un nuovo concetto? Per cogliere i segnali deboli ma essenziali dellacreazione divalore da parte diun azienda Per imparare aleggere in modo diverso epiù completo la performance di un azienda ela sua capacità disopravvivenzanelfuturo Per sorvegliare le leve che presiedono alla creazione di valore nel futuro fondamentale conoscenza e attività di monitoraggio nella successioneaziendale 17

18 Il Bilancio del Capitale Intellettuale o Intangibile 18

19 STRUTTURA INTERNA BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE Capitale Organizzativo Capitale Umano STRUTTURA ESTERNA Capitale Relazionale 19

20 Capitale Organizzativo Capitale Umano Indicatori-Chiave Intangibili Capitale Relazionale Crescita Efficienza Solidità 20

21 INTANGIBLES KEY INDICATORS Questi Key Indicators sono calcolati mettendo in raffronto diversi periodi di gestione in modo da ottenere un dato di flusso che meglio consenta di individuare i trends in atto. 21

22 BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE CAPITALE RELAZIONALE Crescita Crescita del fatturato % di fatturato derivante dai nuovi clienti Numero di nuovi clienti acquisiti Corporate image esterna Brand Awareness Efficienza Customer satisfaction Index Customer satisfaction per i 5 best customers Fatturato medio per cliente Solidità % di fatturato per i 5 best customers Tasso di customer loyalty: % di clienti fedeli % di fatturato derivante da clienti fedeli 22

23 BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE CAPITALE ORGANIZZATIVO Crescita % di fatturato derivante da nuovi prodotti Numero di nuovi marchi/brevetti % di fatturato investito in R&D % di investimenti intangibili (marketing, R&D, I.T.) sul V.A. Livello di energia positiva presente nell impresa Efficienza Indicatori di efficienza dei processi produttivi % di personale amministrativo Fatturato pro-capite del personale amministrativo Solidità Turnover del personale di produzione Internal corporate image Grado di allineamento del management agli obiettivi aziendali Coerenza della cultura aziendale Employee satisfaction index Rookie ratio 23

24 BILANCIO DEL CAPITALE INTANGIBILE Crescita Livello medio di competenza del management Grado di leadership del management Anzianità media del management Anzianità media del personale Investimento pro-capite in formazione % del fatturato investita in formazione % di persone con laurea % di persone con un diploma superiore Efficienza Gap di competenze complessivo Valore aggiunto per persona Valore aggiunto per manager CAPITALE UMANO Solidità Gap di core competencies Età media del personale Turnover del personale 24

25 Report del Capitale Intangibile in Italia Al momento ancora pochi casi di preparazione di Report del Capitale Intellettuale/Intangibile (Brembo, Plastal, Intercos, Eptaconsors, Aimag, iguzzini,teddy,agrileasing) Interesse annunciato per questo Report da parte di Eni, Granarolo, Merloni, Unicredit, Banca di Romagna(???) Studio dell Università di Ferrara dimostra la presenza di molti ingredienti informativi del capitale intellettuale nei bilanci ambientali esociali prodotti dalle imprese italiane impatto su reputazione 25

26 Report del Capitale Intangibile in Italia (segue) Il Progetto VALI congiuntamente realizzato dall Agenzia di Sviluppo della Regione Lombardia (BIC La Fucina ) e dall Università di Ferrara Rivolto a piccole aziende per aiutarle a comprendere, rappresentare e valorizzare il proprio capitale intangibile Aziende partecipanti: Prima (materiali dopostampa) Eurotron (misuratori per l ingegneria) Teleclient System Integration (software) Geosystem (localizzazione geografica) 26

27 4. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE 27

28 Il Capitale Intellettuale come modello di valutazione della performance aziendale - Il Capitale Intellettuale (complesso degli intangibili) di un azienda è un fondamentale strumento di creazione di valore - Il Report del Capitale Intellettuale è uno strumento importante di rappresentazione della ricchezza nascosta alla contabilità e al bilancio aziendale - Il Report del Capitale Intellettuale è uno strumento importante di cui disporre nella fase della successione aziendale per sorvegliare le leve e i presìdi del futuro valore aziendale 28

29 Crisi e successione Dal punto di vista etimologico crisi significa distinzione nei processi di crisi le aziende devono quindi distinguersi, differenziarsi L idea di crisi implica dunque un cambiamento, una frattura, un nuovo inizio La successione aziendale può allora essere vista come un momento, un occasione di crisi e di rinascita occorre affrontarlo con un ottica rivolta verso il futuro e nella consapevolezza che il domani sarà inevitabilmente diverso dall oggi Da logica della proprietà a logica dell entità 29

30 Considerazione conclusiva Un filosofo ha detto che passiamo la maggior parte della nostra vita a resistere al cambiamento Si tratta di passare da resistere a gestire il cambiamento della successione aziendale In fondo, le aziende sono come i figli, ovvero sono frecce lanciate verso il futuro! 30

31 GRAZIE! Prof. Stefano Zambon Università di Ferrara 31