Il processo di gestione dei prodotti-ritorni

Transcript

1 Il processo di gestione dei prodotti-ritorni IVAN RUSSO ANTONIO BORGHESI *** Abstract L obiettivo del lavoro è quello di concentrare l attenzione sulle problematiche relative a tutti i flussi fisici, connessi a flussi finanziari e informativi, che per qualsiasi ragione tornano lungo la supply chain. Tale fenomeno che comunemente è individuato come gestione dei resi pare un area di ricerca poco analizzata ed esplorata negli studi passati. Esso era visto unicamente come un problema di tipo produttivo, legato ad esempio alla qualità dei prodotti, oggi, tuttavia, il fenomeno è in evoluzione e merita un adeguata attenzione. L apporto metodologico che ci proponiamo di dare cerca di evidenziare le problematiche e le opportunità che legano la gestione dei prodotti-ritorni o resi o ritorni più a valle della catena di fornitura. In particolar modo cercheremo di analizzarne le implicazioni per le attività logistiche e di marketing lungo la supply chain. Parole chiave: gestione dei prodotti-ritorni/resi, supply chain, marketing e logistica Attention to theory-based research in the returns management arena has been largely ignored in the Italian literature and more specifically the nature of the relationship between marketing and logistics across supply chain as it relates to the returns management process remains unknown. We investigate the phenomenon of managing returns as part of a firm s overall supply chain processes. Based on this work, we posit a preliminary theoretical model that may guide future research on returns management. Key words: returns management, supply chain, marketing and logistics 1. Introduzione Per diversi decenni il termine logistica è stato associato unicamente ad un flusso di materie prime o prodotti finiti che si muovevano dal produttore verso il cliente finale. Negli anni è stato osservato 1 come la logistica implicasse anche la *** 1 Sebbene tale lavoro sia frutto di sforzi e riflessioni comuni, l attribuzione dei paragrafi risulta la seguente: il paragrafo 1 è da attribuirsi ad Antonio Borghesi, i paragrafi 2, 3, 4, 5, 6 e 7 a Ivan Russo, le conclusioni ad entrambi. Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Verona ivan.russo@univr.it Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese - Università degli Studi di Verona antonio.borghesi@univr.it Magee, 1968; Rullani 1979, Zanoni 1984; Bowersox, Closs, Helferich, 1986; Scicutella sinergie n. 77/08

2 164 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI considerazione e la sincronizzazione di flussi finanziari, informativi e documentali. Contemporaneamente esisteva, almeno fino all inizio degli anni Novanta, unanime consenso sia in ambito accademico che nella prassi aziendale nel ritenere che le operazioni logistiche si concludessero una volta consegnato il prodotto al cliente. Tali considerazioni stanno però cambiando anche alla luce di normative stringenti a tutela dell ambiente che rendono responsabile il produttore lungo l intero ciclo di vita del prodotto, e quindi anche lungo il canale di ritorno dei flussi di prodotto; l attenzione all ambiente si compendia con una crescente responsabilità sociale da parte delle imprese. Ci riferiamo in particolar modo alle ultime direttive europee che hanno lo scopo di prevenire la produzione di rifiuti di apparecchiature elettriche ed elettroniche e di favorire il loro reimpiego. L impatto, non solo sulle imprese europee, è notevole in termini di costi e di re-ingegnerizzazione dei processi organizzativi specificatamente per quanto riguarda la produzione, la gestione del magazzino, nonché il recupero dei prodotti esauriti (Walther e Spengler, 2005). Dal punto di vista del marketing esistono, inoltre, pressioni competitive crescenti sul miglioramento delle attività di servizio al cliente, considerando i servizi di postvendita 2 attività a maggior valore aggiunto rispetto al passato (Monahan et al., 2004; Blumberg, 2005; Gecker e Vigoroso, 2006; Cavalieri et al., 2007). Per gestire al meglio tali fenomeni in evoluzione sembra in prima approssimazione necessario organizzare ed investire non più solo sulla tradizionale logistica distributiva ma anche sulla logistica di ritorno (reverse logistics). Il concetto tradizionale di logistica non può più dunque essere unidirezionale, ma, anche se non necessariamente, deve gestire i flussi sbagliati, ossia i ritorni o resi o prodotti-ritorni. Se il consumatore/cliente non utilizza più il prodotto ciò non vuol dire che esso sia diventato totalmente senza valore. Dalle automobili all editoria, ai prodotti elettronici ed elettrici, a quelli in vetro, plastica, carta se ri-lavorati correttamente, possono essere riutilizzati in parti di prodotti nuovi. Dare una risposta organizzativa, logistica, produttiva e di marketing al numero sempre più numeroso di prodotti che tornano indietro dal cliente (business o consumer) lungo la supply chain, sembra sempre più ineluttabile. Il principale obiettivo di questo lavoro è far luce su questo fenomeno primariamente con una ricostruzione dei principali contributi in letteratura, quindi cercare di ricostruire i flussi logici e gli attori coinvolti nel processo di gestione dei prodotti-ritorni evidenziandone le relative complessità. Infine, attraverso l individuazione dei principali punti chiave del processo, si tenterà di mettere in luce come il processo stesso possa contribuire alla creazione di valore per il cliente e per l impresa Per uno escursus confronta Signori P., 2004, pag. 35 e seg. Ad esempio installazione, garanzia, riparazione e parti di ricambio, tracking del prodotto, proteste e reclami dei clienti e sostituzione temporanea dei prodotti durante la riparazione; in sintesi le cosiddette returns policy.

3 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI Alle radici del fenomeno Tradizionalmente nella letteratura aziendale si è studiato il fenomeno dei resi riferendosi prevalentemente al problema dell eccessivo fabbisogno produttivo. Ardemani, ad esempio, scriveva: quando, al contrario, i reparti debbono restituire ai magazzini una parte del materiale che hanno prelevato dietro disposizioni dell ufficio produzione ma che eccede il fabbisogno attuale, allora l ufficio produzione emette i buoni di reso al magazzino che vengono rilasciati dai magazzini ai reparti all atto del versamento in magazzino dei materiali (Ardemani, 1944, pag. 29). Anche lo stesso Corsani parla di disperdimenti, riferendosi ad una perdita di efficacia produttiva (Corsani, 1930, pagg.10-11). Ci piace a tal proposito ricordare anche lo Zappa, che denominava disperdimenti i cali, gli ammanchi, i colaggi, aggiungendo che i disperdimenti di materie prime possono essere originati da cali o da colaggi di giacenza; da non razionali processi di messa a magazzino; da difettose manipolazioni; da scarti per difetti non rilevati all acquisto o all immagazzinamento; da fatti dolosi (Zappa, 1923, pag. 62). Il maestro proseguiva individuando i cascami, gli scarti, i ricuperi, ecc, in genere come i residui risultanti dalle giacenze di magazzino o dalle lavorazioni. Tra i residui si sogliono anche allogare le materie difettose, in tale condizione inconsapevolmente acquistate, e non coperte da garanzia del venditore. Non è raro che la miglior utilizzazione dei residui non si possa ottenere che sostenendo per essi particolari spese di produzione: sotto-prodotti si dicono i prodotti risultanti dalle lavorazioni alle quali i residui vennero assoggettati (Zappa, 1923, pag. 71). Successivamente tali osservazioni porteranno tale fenomeno, in prima approssimazione, alle rilevazioni contabili relative alle rimanenze di fine anno. Anche l Amodeo sofferma la sua attenzione sui rendimenti delle materie prime, riferendosi ad una inefficienza produttiva che è causa di sprechi o disperdimenti e suggerisce la classificazione degli stessi a seconda delle cause per eliminarli o contenerli (Amodeo, 1967, pagg ). Infine ci sembra significativo ricordare il Fabrizi che addebitava gli scostamenti tra programmato e realizzato o scarti di vendita agli errori nell esecuzione del piano di vendita; i vari reparti esecutivi dovevano vigilare per accertare con prontezza le cause degli scostamenti e per riaggiustare nei periodi successivi le quote non raggiunte o superate, per limitarsi ad una sola correzione globale a fine esercizio, cioè ad esaurimento del piano annuale 3. 3 Gli scostamenti potrebbero derivare da: a) deficienza od esuberanza di merce, per mancato coordinamento tra il programma di produzione e il programma di vendita; b) negligenze, o minore rendimento rispetto al previsto, degli organi di vendita periferici; c) errori revisionali nei riguardi dei prezzi, della pubblicità, delle quote territoriali di vendita, delle attitudini dei compratori; d) interventi disturbatori della concorrenza o di altri fattori esterni non previsti né prevedibili; e) errori materiali della programmazione (.) ponendosi poniamo al 2-3% gli scarti per vendita di dentifrici, al 5-10% gli scarti di vendita di frigoriferi, al 10-15% gli scarti di vendita di prodotti chimici nuovi. Cfr.

4 166 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI Tuttavia, al di là di questi aspetti, negli studi manageriali, e in verità anche nella prassi aziendale, non sempre è stato sufficientemente studiato il fenomeno relativo all insieme dei flussi che, per diverse ragioni, tornano dal distributore o dal cliente all indietro lungo la filiera produttiva. L enfasi prettamente produttiva o di errate previsioni delle vendite ha forse trascurato le implicazioni più strettamente legate al rapporto con il cliente (in ambito sia business to business sia business to consumer). D altra parte si tratta di una problematica che solo recentemente ha assunto nell ambito della logistica e del supply chain management un peso specifico crescente 4. Ciò avviene a maggior ragione in un mercato sempre più differenziato e competitivo, in cui la globalizzazione è diventata la norma e dove le delocalizzazioni produttive o commerciali si manifestano come una scelta per molte imprese per garantire alla supply chain una efficienza competitiva; ciò sta comportando un contenimento dei costi del lavoro, dei lead time logistici più lunghi ed un livello di qualità dei prodotti che non sempre garantisce gli standard del passato. Parimenti le strutture organizzative si stanno evolvendo da supply chain locali a globali, comportando delle complessità crescenti in termini organizzativi e particolarmente logistici; sempre più nei prossimi anni si parlerà di competizione tra global supply chain (Mentzer, Myers e Stank, 2006). Inoltre, le misure tese a salvaguardare l ambiente, come detto, sono spesso parte delle richieste che provengono dall insieme dei soggetti che comunemente sono identificati con il termine stakeholder. Infine, l applicabilità di nuove tecnologie, come la radio frequency identification (RFID), permetterà nel prossimo futuro di ottenere dai prodotti numerose informazioni utili per una migliore gestione e visibilità della tradizionale supply chain; ciò necessariamente avrà delle ripercussioni positive anche lungo il flusso inverso dei prodotti, in quanto si potranno sfruttare gli stessi tag identificativi utilizzati per la logistica distributiva. 3. Una rivisitazione della letteratura Solamente negli ultimi anni in Europa e nel Nord-America si è posta l attenzione sulle problematiche relative alla gestione dei resi o ritorni, o, termine che useremo, anche se non in maniera esclusiva, dei prodotti-ritorni Fabrizi C., 1963, pagg Si vedano ad esempio le recenti evoluzioni dello SCOR Model e del Supply Chain Management Process Standard che, solo recentemente, hanno inserito la gestione dei returns all interno dei loro modelli di supply chain management. Il termine anglosassone returns è tradotto per lo più con il termine resi. Quest ultimo ci pare tuttavia limitante, in quanto il verbo rendere significa restituire, dare indietro che non sembra enfatizzare a sufficienza l insieme delle attività messe in atto per muovere il prodotto dal luogo di consumo o di recupero indietro lungo la supply chain; ecco perché nel prosieguo utilizzeremo per lo più il termine ritorni che risulta semanticamente più efficace per spiegare la movimentazione di prodotti, imballaggi o parti di essi. Per

5 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 167 In verità più che sul processo di gestione dei ritorni, le ricerche e gli studi si sono incentrate all inizio degli anni Settanta sulle attività legate al canale di ritorno dei prodotti e del rapporto con le problematiche relative all ambiente e all imballaggio dei prodotti stessi. In particolare i primi contributi (Stanton, Zikmund, 1971; Guiltinan, Nwokoye, 1975; Ginter, Starling, 1978) si sono focalizzati sul riciclaggio dei prodotti resi o di loro parti o componenti e del loro impatto sull ambiente. Successivamente negli anni Ottanta il concetto di reverse logistics venne legato principalmente al concetto going the wrong way (Lambert, Stock, 1982), quindi ad un movimento del flusso logistico opposto a quello tradizionale. Negli anni Novanta Stock (1992 e 1998) e Kopicki et alii (1993) sottolinearono come la reverse logistics, per scelta o per obbligo legislativo, dovesse essere considerata una attività nella quale investire risorse aziendali, soprattutto in un ottica di sviluppo sostenibile. Quindi Thierry et al. (1995) affrontarono la gestione del recupero dei prodotti (product recovery management) nelle sue varie opzioni rispetto al prodotto, modulo, parte o componente recuperata, rispetto alla qualità del prodotto da riallocare sul mercato e rispetto al prodotto finale riassemblato. Diversi studi hanno posto la loro attenzione sulla cosiddetta green logistics (Gungor, Gupta, 1999; Geyer, Jackson 2004; Murphy, Poist, 2003). Questo filone di ricerca considera la gestione dei ritorni un modo per minimizzare e controllare il loro impatto ambientale from cradle-tograve (Andel, 1995; Barry et al., 1993; Mollenkopf et al. 2005; Witt, 1986; Witt, 1993; Jahre, 1995). Altri autori (Carter, Ellram, 1998) hanno individuato i driver (legislatore, clienti, fornitori, imprese) e gli impedimenti (prevalentemente culturali e di commitment tra stakeholder e alta direzione) per lo sviluppo di programmi di reverse logistics. Altri contributi sono risultati importanti (Rogers e Tibben-Lembke, 1999; Kiesmuller, 2003; Kiesmuller, Scherer 2003; Kleber et al., 2002; Cagno et al., 2008) per esplorare meglio l impatto strategico nella gestione della reverse logistics in termini di competitività, di riduzione dei costi, di attenzione per le problematiche ambientali. In Italia, risulta innovativo l utilizzo da parte di Borghesi et al. (1992; 1997) del termine ecologistica con riferimento alle modalità di gestione che riguardano l organizzazione del trasporto (compresa la mobilità sostenibile, city logistics), la raccolta dei materiali (reverse logistics), la possibilità di reintrodurli nel ciclo produttivo (Maggi, 2001; Massaroni, 2002). Incisivi risultano gli ulteriori studi di Stock e Speh (2002) che evidenziano la stretta correlazione tra una buona gestione dei ritorni, non tanto come costo ma quanto piuttosto come strumento per il miglioramento del servizio al cliente. Ulteriori ricerche sono ascrivibili ad altri studiosi più legati ad approcci quantitativi che manageriali (Fleischmann et al., 1997; Guide, Van Wassenhove, 2001; Dekker et al., 2003; Dyckhoff et al., 2004) che concentrano la loro attenzione sui modelli matematici a supporto della gestione dei ritorni. In particolare sono interessanti gli approcci che fanno riferimento al semplicità includiamo all interno della nozione classica di prodotto anche tutti gli imballaggi che lo accompagnano e lo proteggono, sinteticamente quindi utilizzeremo il termine prodotto-ritorno.

6 168 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI concetto di closed-loop supply chain. Infine, più recentemente, alcuni ricercatori (Rogers et al., 2002) hanno identificato all interno del processo di supply chain management un processo più ampio rispetto alle attività di reverse logistics, quello di gestione dei ritorni (returns management). Particolarmente interessante, e scelta che condividiamo, ci appare la collocazione della reverse logistics come uno dei sotto processi delle attività di returns management, che a sua volta comprende altre attività. Ancora più recentemente alcuni (Mollenkopf e Closs, 2005) hanno preliminarmente evidenziato l importanza dell integrazione tra marketing e logistica all interno della gestione del processo dei prodotti-ritorni. Ci sia permesso infine di ricordare il recente studio che mette in luce la rilevanza del processo di gestione dei ritorni all interno della strategia di supply chain (Mollenkopf, Russo e Frankel, 2007). 4. Il processo di gestione dei prodotti-ritorni Il processo di gestione dei prodotti-ritorni (returns management process) è quella parte del supply chain management che include alcuni sotto-processi: quelli tesi a minimizzare o ad impedire alla fonte il numero dei ritorni (return avoidance), quelli destinati al controllo dei flussi di ritorno (gatekeeping), quelli impiegati nella reverse logistics (raccolta, trasporto, ricezione, smistamento), e, infine, quelli che si occupano di destinare e collocare i ritorni. E indispensabile che ai flussi fisici si accompagnino anche i flussi informativi, finanziari e di servizi. Il criterio con cui sono stati individuati i vari sottoprocessi è stato quello temporale; infatti le attività di returns avoidance saranno le prime ad intervenire, seguite da quelle di gatekeeping e poi quelle di reverse logistics. Infine interverranno le attività che si occupano di destinare e collocare i ritorni. La reverse logistics è senza dubbio la parte del processo 6 più rilevante e nota, e ha una importanza strategica primaria tra tutte le attività riconducibili ad esso. Le differenze tra logistica di ritorno (reverse logistics) e logistica distributiva (forward logistics) sono numerose, ma è evidente come ci sia necessariamente una stretta connessione tra le due. Una gestione puntuale e precisa delle previsioni della domanda avrà, come è intuibile, una ripercussione sul numero di ritorni. L overstock di prodotto comporterà un investimento notevole nella gestione della logistica di ritorno dai vari punti distributivi ad un centro di raccolta dei ritorni. Il returns avoidance, anch esso un sotto-processo, consta di una serie di attività con lo scopo di ideare, sviluppare e vendere i prodotti cercando di minimizzare i ritorni. Ciò può avvenire, ad esempio, producendo prodotti di qualità o fornendo istruzioni di facile comprensione o addestrando il personale di vendita perché fornisca un adeguato supporto ai clienti o mettendo a disposizione dei call center o siti internet dove si possa individuare il miglior modo per risolvere i dubbi una volta acquistato il prodotto. Il returns avoidance è una attività che agisce trasversalmente 6 Per il concetto di processo ci permettiamo di rinviare a Russo, 2006.

7 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 169 lungo la supply chain: parte dalla produzione passa attraverso la ricerca, lo sviluppo e la distribuzione, fino a raggiungere il cliente finale. Ogni funzione o attore della supply chain può offrire il suo contributo dalla produzione al controllo di gestione, fino alla distribuzione del prodotto nelle modalità migliori con l obiettivo di evitare che il prodotto stesso debba essere immesso nel flusso di ritorno. In alcuni casi, sono proprio i clienti a fornire dei puntuali suggerimenti per migliorare un prodotto che si è mostrato non funzionale all uso proposto. Le operazioni del sotto-processo di gatekeeping hanno lo scopo primario di valutare se i prodotti ritornati all azienda siano effettivamente autorizzati a rientrare. La buona gestione di tale attività, che agisce primariamente attraverso l utilizzo di strumenti hardware e software, evita l ingiustificato ritorno di prodotti, addirittura, a volte, perfettamente funzionanti, con susseguente aggravio di costi per l azienda. In sostanza si tratta di verificare se la richiesta di ritorno collima con un prodotto che debba effettivamente tornare al produttore (o che sia effettivamente autorizzato 7 ). Le attività di destinazione dei ritorni, o di quanto rimasto del prodotto originario, si riferiscono alle linee guida da seguire una volta che il prodotto è stato recuperato. Le potenziali destinazioni di un ritorno possono essere il ricollocamento sul mercato, primario o secondario (secondary market, outlet, aste on line), prima o dopo le attività di ri-lavorazione (rimanifattura, riutilizzo, riparazione, riciclaggio) o lo smaltimento presso discariche dedicate. Nell ambito di una supply chain semplificata, i soggetti che entrano nella gestione attiva o passiva del processo sono principalmente tre: produttore, distributore e cliente; a questi ultimi spesso si sostituisce o si aggiunge un fornitore di servizi a valore aggiunto 8. Coerentemente si può provare a sistematizzare ed inquadrare il processo in oggetto all interno del supply chain management; è riconosciuto in letteratura (Mentzer e Min, 2004) come sia indispensabile che ogni impresa diffonda al proprio interno una supply chain orientation, prodromo necessario per una filosofia e gestione in ottica di supply chain management che includa e coinvolga anche i fornitori dei fornitori, i clienti dei clienti, in sostanza l intera catena di fornitura fino al cliente finale. In tal senso si è quindi individuata una internal supply chain (Borghesi, 2006, pag. 103) rispetto alla quale si considerano i rapporti interni tra funzioni, attività e processi in una logica di input e output. Quindi allo stesso modo, ma in maniera più estesa si avrà extended supply chain quando si porranno in congiunzione catene di forniture interne di più imprese che si trovino in sequenza 7 8 Ad esempio Philips scoprì che in media il 70% dei prodotti di consumo elettronici resi risultava senza alcun difetto, con picchi del 85% per i personal computer, fino al 90% per alcuni specifici accessori. Sostanzialmente i produttori e i retailer stavano sopportando ingenti costi di recupero dei ritorni per prodotti che non presentavano alcun difetto e che, quindi, non avevano alcuna ragione per essere immessi nel flusso di ritorno. Inoltre lo studio rivelò che la prima ragione del ritorno era la mancanza di informazioni che dovevano essere fornite dal punto vendita, la seconda era relativa alle difficoltà nell uso del prodotto. Per quelli che si dedicano alla logistica si usa spesso il termine third party logistics.

8 170 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI logica (fornitori e clienti dell azienda focus). Infine vi sarà una ultimate supply chain che include tutte le imprese dal primo fornitore all ultimo cliente, da valle a monte, coinvolti nello scambio di flussi di prodotti, di servizi, di denaro e di informazioni. Indipendentemente dalla forma assunta l obiettivo del supply chain management è il servizio al cliente, in termini di ordine perfetto e di reattività nella risposta al cliente. In tale modello di riferimento non appare ben definito il ruolo dell insieme dei flussi di ritorno. Spesso accade che la ultimate supply chain 9 perda il controllo dei flussi di ritorno e dei rilavorati indirizzati verso i mercati secondari. Quindi ci pare evidente immaginare dei flussi di ritorno verso gli attori della primaria ultime supply chain, ma contemporaneamente è necessario allargare la visione ad ulteriori organizzazioni o soggetti che sono destinatari dei flussi di ritorno in diversi network, spesso non integrati con la supply chain primaria; potremmo definire questa estensione close-loop ultime supply chain. 5. I driver nella gestione dei prodotti-ritorni Nella letteratura relativa al processo di gestione dei prodotti-ritorni, i fattori esogeni che solitamente intervengono sono di tipo economico, normativo e di responsabilità sociale. Le imprese, a loro volta, considerano la gestione dei ritorni necessaria per avere nuovi profitti presenti o futuri, per rispettare obblighi di legge o per apparire soggetti socialmente responsabili. Sia in Europa che nel Nord-America le normative legate alla gestione dei prodotti in garanzia o esauriti o dei relativi componenti, e in generale riguardanti prevalentemente la tutela ambientale, sono stringenti e hanno principalmente per oggetto norme sulla raccolta differenziata, sulla tutela del consumatore, sugli imballaggi e sulla responsabilità del produttore from cradle to grave del prodotto. In generale le norme si sono orientate alla riduzione della produzione dei rifiuti e della loro pericolosità, nonché a politiche spinte verso il riciclaggio di componenti o parte di prodotto 10. Tale driver è probabilmente quello, specialmente in Europa, che maggiormente ha trainato la responsabilizzazione da parte delle imprese per quanto riguarda la gestione dei propri prodotti anche a valle della supply chain. Le direttive mettono le imprese di fronte ad un cambiamento epocale che interessa la produzione, la composizione e il recupero dei prodotti in oggetto. Contemporaneamente si possono aprire nuove opportunità non solo per gli operatori 9 10 Può accadere, ad esempio, che i possibili flussi di ritorno non necessariamente ripercorreranno la ultimate supply chain (o supply chain meno complesse) originaria, ma anzi dal punto di recupero, che non sempre coinciderà con l ultimo dei clienti, saranno indirizzati verso imprese o organizzazioni o soggetti non facenti parte dei flussi interni, estesi e ultimi della supply chain originaria. Ne ricordiamo alcune: la Direttiva 91/156/CEE sui rifiuti, 91/368/CEE sui materiali pericolosi e 94/62/CE sugli imballaggi e sui rifiuti da imballaggio, la 2000/53/CE sulla produzione di automobili, la Direttiva 2002/96/CE (o RAEE) e Direttiva 2002/95/CE per i prodotti elettrici ed elettrodomestici.

9 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 171 logistici specializzati, ma anche per le aziende che tempestivamente capissero il valore che può avere un prodotto recuperato, al di là degli obblighi legislativi. Le nascenti richieste e nuove sensibilità provenienti dalla società per quanto riguarda l attenzione per l ambiente e in particolare la responsabilità sociale dell impresa rendono anche la gestione dei prodotti-ritorni capace di incontrare tali esigenze. Molte attività del processo di gestione dei ritorni riguardano i diritti dei consumatori, basti pensare al riciclaggio, alla ri-manifattura, alle garanzie del prodotto fino alla riparazione dello stesso. Anche il driver di tipo economico riveste la sua importanza, in quanto si valuta in termini di costi e benefici l impatto che tale attività può avere per l impresa. Le attività di recupero dei prodotti-ritorni o di componenti riutilizzabili possono garantire migliori efficienze 11, diventare efficaci politiche di marketing tese a mantenere il livello di servizio post-vendita dell impresa in linea con le aspettative dei consumatori. Una leva competitiva che si crede nel prossimo futuro possa rivestire sempre una maggiore importanza è quella legata alle politiche di reso (returns policy 12 ); tali politiche sono viste da molti distributori e produttori come una strumento competitivo per differenziare il proprio servizio al cliente rispetto ai concorrenti I percorsi logici dei flussi del processo di gestione dei prodottiritorni Per capire quali siano le complessità del processo di gestione dei prodotti-ritorni, ma soprattutto per giungere a comprendere la portata strategica di una sua gestione efficace ed efficiente ci sembra opportuno provare a sintetizzare i percorsi logici dei Le attività legate alla ri-manifattura non sono certamente facili e richiedono lo sviluppo di particolari abilità che spesso non rientrano nelle competenze delle imprese produttrici. È inoltre evidente come i prodotti ri-condizionati o riassemblati e rimessi sul mercato saranno nuovamente giudicati dai clienti. Se si decide di investire in tali attività è evidente l importanza di far percepire il valore aggiunto di un prodotto nuovo composto da parti riciclate o riutilizzate. Le sfide per il successo sono simili a quelle che si affrontano durante la produzione di nuovi prodotti con l aggiunta dell incertezza della fornitura e della gestione della logistica di ritorno, nonché delle difficoltà legate al recupero delle parti riutilizzabili. Le opportunità sono numerose, ad esempio, circa un terzo delle gomme di ricambio per i camion sono ricostruite oppure numerose imprese nel settore dell elettronica di consumo riescono a recuperare componenti preziosi per nuovi prodotti. La politica di reso può essere definita come il diritto dell acquirente a restituire il prodotto acquistato al venditore entro un certo periodo di tempo. Diversi sono gli esempi di collaborazione e miglioramento delle relazioni tra industria e consumatore finale; ne troviamo, per esempio, nel settore del materiale da consumo per le stampanti oppure nel settore delle pile per largo consumo o ancora nel settore dell editoria; in tal senso sono state attivate dal produttore, coinvolgendo anche gli utilizzatori finali, delle operazioni di recupero dei prodotti al termine del loro ciclo di vita, e quindi esauriti, per evitare che fossero dispersi nell ambiente.

10 172 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI flussi fisici ritornati; in particolare abbiamo ricostruito i flussi di ritorno, gli attori coinvolti, le attività, le destinazioni intermedie e finali coinvolte e i rapporti diretti e possibili durante il flusso temporale del processo. Abbiamo ripercorso, in una supply chain semplificata composta da cliente, distributore e produttore, i flussi fisici, che fatalmente implicano anche dei flussi informativi, finanziari e di servizi, partendo dalla causa che genera il ritorno, in seno a uno degli attori principali. A tali attori sono stati affiancati anche i fornitori di servizi a valore aggiunto (third party logistics) che in maniera crescente sostituiscono lungo la supply chain gli attori suddetti. Non è superfluo sottolineare come il processo sarà, all interno della supply chain, evidentemente gestito da un attore protagonista (solitamente il produttore) e da un cast di supporto (solitamente distributore, cliente e third party logistics). Partendo dal cliente finale (fig. 1), le motivazioni che possono causare un ritorno sono: - non corretto uso del prodotto, - abuso delle policy per i ritorni, - prodotto difettoso (in garanzia o meno), - un repentino cambio di idea rispetto al prodotto acquistato con susseguente restituzione di quest ultimo nei tempi e modi stabiliti dalla legge, - fine uso e/o fine del ciclo di vita del prodotto. Una prima attività coinvolta quando il cliente ha deciso di restituire il prodotto è quella del trasporto (in proprio) al primo centro di recupero che può essere rappresentato dal produttore, dal distributore (o retailer), dal centro di raccolta ritorni (o centro di assistenza), dal centro prodotti riciclabili 14 o dalla discarica; in questi ultimi due casi il flusso fisico del ritorno si interrompe e giunge a conclusione. Nel caso dell approdo del prodotto-ritorno al produttore le attività coinvolte saranno primariamente la ricezione, lo smistamento e le scelte per la destinazione successiva; è evidente che a volte sia lo stesso produttore a raccogliere, recuperare e trasportare i ritorni dalle mani del cliente ai propri stabilimenti. Sarà sottoposto alle stesse attività viste poc anzi anche il ritorno, che perverrà al magazzino di raccolta centralizzato dei ritorni. Nel caso in cui il ritorno sia restituito al distributore per lo più esso sarà inviato al produttore o al centro di raccolta (o assistenza), è cruciale in tale fase svolgere una buona attività di gatekeeping da parte del distributore (punto vendita o retailer), per evitare di far entrare nel flusso logistico di ritorno prodotti che non hanno ragione di essere ritornati. In alcuni casi sarà lo stesso distributore a farsi carico del ritorno e quando accadrà, in accordo con il produttore, sarà solitamente per destinarlo allo smaltimento o a centri di riciclaggio. 14 Intendiamo, con questo termine, i centri dedicati ai prodotti che presentano grossi volumi o quantità, fino a quelli di prossimità presenti ormai ovunque.

11 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 173 Quindi, proseguendo nel flusso di ritorno, una delle operazioni più delicate per chi prende in consegna il prodotto-ritorno è stabilirne le condizioni di integrità fisica, le condizioni di deterioramento e quindi buona efficienza e funzionamento; per semplicità abbiamo sintetizzato le condizioni del ritorno con la parola integro. Se il prodotto dopo i controlli necessari risulterà integro sarà spedito nuovamente al cliente primario (distributore o cliente finale) oppure in alternativa si potrà scegliere di immetterlo nei secondary market. In caso contrario dovrà essere sottoposto alle attività di ri-manifattura e riparazione, dopodiché sarà trasportato al cliente primario o immesso nei secondary market 15. In alternativa si può ritenere non particolarmente conveniente procedere a ri-manifattura o riparazione del prodotto per cui si decide di destinare i ritorni ai centri di riciclaggio o direttamente allo smaltimento. Fig. 1: Percorso logico dei prodotti-ritorni dal cliente finale Fonte: Ns. elaborazione 15 In diverse imprese dell abbigliamento moda tutti i ritorni sono canalizzati presso un centro di raccolta per permettere di raggiungere una quantità critica per una gestione economica del processo. Successivamente, insieme agli articoli difettosi provenienti dalla produzione, sono controllati e smistati presso dei factory outlet. In tal modo, l azienda mantiene il controllo dei prodotti fuori moda, cercando contemporaneamente di recuperare parte dei costi sofferti. E evidente che tale scelta risulti strategica per l impresa.

12 174 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI Nel secondo percorso logico del prodotto-ritorno dal distributore lungo la supply chain (fig. 2), il distributore darà origine ad un ritorno nei casi di: - product recall; - asset returns; - marketing returns 16. Nel caso di questi ultimi ci potrebbe essere un accordo tra distributore e produttore per cui il distributore, soprattutto per prodotti non più attuali, ha l autorizzazione a smaltire i prodotti, invece di renderli. Le attività che saranno generalmente in carico al distributore sono quelle di ricevimento, gatekeeping, stoccaggio (momentaneo) e quindi destinazione. Le destinazioni potranno essere, oltre allo smaltimento immediato, due: o il produttore o un centro di raccolta ritorni (o centro di assistenza). In entrambi i casi le attività necessarie saranno l eventuale raccolta, trasporto, ricevimento, smistamento e successiva destinazione. Quest ultima decisione dipenderà dalla tipologia del ritorno. Nel caso dei product recall si tratta implicitamente di prodotti che devono essere verificati e quasi sicuramente ri-lavorati, riparati oppure destinati al riciclaggio o allo smaltimento. Nei primi due casi (ri-lavorazione e riparazione) le destinazioni successive saranno il cliente primario o i secondary market, mentre saranno la discarica o il centro dei prodotti riciclabili se i risultati ottenuti non fossero soddisfacenti o non ci fossero le condizioni per rimetterli sul mercato. Nel caso di asset returns si dovrà preliminarmente valutare l integrità del ritorno. Se risulterà integro sarà riutilizzato e inviato nuovamente al cliente primario; se, invece, non risulterà integro sarà riciclato o smaltito, oppure riparato o rilavorato. Nel caso dei marketing returns, giunti fino al produttore o al centro di raccolta, i prodotti potranno o essere riciclati o smaltiti presso discariche; ulteriormente si potrà valutare l eventuale integrità del ritorno e decidere dove destinarlo e quali attività coinvolgere. 16 I product recalls sono prodotti che per motivi di sicurezza o di salute pubblica devono essere richiamati dal produttore per apportare modifiche obbligatorie e urgenti o nel peggiore dei casi devono essere ritirati definitivamente dal mercato; si pensi ad esempio al settore farmaceutico o alle batterie di prodotti elettronici o al recente recall della Mattel per alcuni giochi per bambini. I ritorni di tipo commerciale sono altresì chiamati marketing returns. Tipologie di marketing returns sono i prodotti di prima qualità resi al produttore, tramite il distributore, perché non rientranti più nelle politiche commerciali e strategiche del retailer oppure prodotti invenduti a causa di un rallentamento delle vendite o prodotti a fine stagione (libri) o, infine, prodotti che giungono alla fine della loro vita e che possono essere sia prodotti scaduti o con vita breve a scaffale o non più attuali. Gli asset returns sono ritorni funzionali al prodotto principale che l azienda desidera far ritornare (si pensi ai pallet o ai contenitori dei prodotti).

13 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 175 Una variante importante si verifica quando i marketing returns sono rappresentati da prodotti ritirati perché fuori stagione o non più rientranti nelle politiche commerciali del retailer, in tal caso, appurata la sufficiente integrità del prodotto, la destinazione obbligata, per recuperare parte del valore e dei costi sofferti, sarà i secondary market (outlet store, ad esempio). Fig. 2: Percorso logico dei prodotti-ritorni dal distributore Fonte: Ns. elaborazione Proseguendo nel ragionamento giungiamo, quindi, al produttore (fig. 3); le motivazioni dei prodotti-ritorni da parte di quest ultimo sono l eccesso di materie prime, gli scarti successivi ai controlli qualità e le rimanenze di produzione. Le attività coinvolte sono quelle di smistamento rispetto alla tipologia di ritorno, quindi scelta della destinazione e infine trasporto (che può anche non esserci se il tutto si svolge all interno del magazzino). Se il prodotto risulta integro sarà inviato ad un secondary market; se viceversa non risulterà tale sarà destinato a nuova produzione, ai centri di raccolta per i prodotti riciclabili o infine allo smaltimento presso le discariche.

14 176 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI Fig. 3: Percorso logico dei prodotti-ritorni dal produttore Fonte: Ns. elaborazione Un soggetto atipico in questo percorso logico di sintesi è sicuramente il fornitore di servizi logistici (third party logistics) (fig. 4). E una categoria atipica perché può essere coinvolta sporadicamente o solo in particolari attività o addirittura per gestire l intero processo. E stato interessante verificare che sempre maggiormente il third party logistics è coinvolto in attività che implicano la condivisione di know-how: da un lato si tratta di uno sviluppo evolutivo interessante del concetto di partnership, dall altro si avverte, nel suo coinvolgimento all interno della supply chain, l inadeguatezza culturale di gran parte delle realtà aziendali, per lo meno italiane, ad intraprendere con coraggio tali vie di collaborazione. Il percorso logico del prodottoritorno dipenderà, dunque, dalla tipologia di outsourcing che stiamo esaminando. Per semplicità lo abbiamo suddiviso in due categorie: outsourcing del processo o solo della raccolta e trasporto. Nel primo caso le attività coinvolte 17 saranno la raccolta, il trasporto, la ricezione, comunicazione al cliente dell arrivo del ritorno, lo stoccaggio temporaneo, lo smistamento e la destinazione. Nei casi di outsourcing più evoluti può accadere che il third party logistics provveda anche alla ri-lavorazione o riparazione e alla destinazione successiva presso, ad esempio, secondary market o discariche, dando in tal modo una valutazione di merito sullo stato e il destino del 17 Detto per inciso, all interno di tale attività se ne potranno convogliare altre, come ad esempio la condivisione delle informazioni.

15 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 177 ritorno. Per lo più però il third party logistics si limita alle attività suddette per destinare successivamente il ritorno al cliente primario, ossia al terziarizzante. Nel secondo caso, quello più comune, il third party logistics si limita a recuperare e a trasportare il ritorno nei luoghi concordati con il cliente primario. Solo decomponendo il processo rispetto alle principali attività coinvolte, alle cause che originano il ritorno, ai luoghi di destinazione e allo stato del ritorno, è possibile effettivamente gestire il processo sia strategicamente (con efficacia) che operativamente (con efficienza). Fig. 4: Percorso logico dei prodotti-ritorni dal third party logistics Fonte: Ns. elaborazione 7. Alcuni punti chiave per la gestione dei prodotti-ritorni Una volta individuati i flussi fisici, informativi e finanziari e dopo aver verificato e convalidato i percorsi logici rispetto ai vari attori della supply chain, bisognerà inquadrare i punti chiave per la gestione del processo affinché anch esso possa contribuire alla creazione di valore per il cliente e per l impresa. 7.1 Gestione dei prodotti-ritorni e collaborazione lungo la supply chain E già nota l importanza della collaborazione lungo la supply chain dal produttore al cliente finale (Scicutella, 1993; Cooper et al., 1997; Christopher, 2005), nonché il ruolo della fiducia in tale ambito. Non altrettanto considerata è quella lungo la close-loop ultimate supply chain, soprattutto perché è difficile far

16 178 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI collimare gli interessi dei vari membri della catena. Nel caso specifico il produttore vorrebbe ridurre al minimo le unità fisiche di rientro e il distributore preferirebbe evitare ogni tipo di contenzioso con i clienti, accettando il ritorno al di là di una verifica tecnica del medesimo, e c è, infine, chi, come il cliente, specialmente nel mondo anglosassone, a volte abusa delle politiche dei ritorni garantiti o ha difficoltà nell utilizzo del prodotto. In tale ambito la situazione è ampiamente variegata rispetto ai differenti mercati in cui si opera. Ad esempio, diverse imprese che operano nell elettronica del consumo hanno constatato come più del 30% (con picchi fino al 50%) dei ritorni risultano perfettamente funzionanti e privi di difetti. E questo è chiaramente un problema di collaborazione lungo la supply chain, perché evidentemente qualcosa non ha funzionato o nei centri assistenza o nei distributori autorizzati. A tal fine, i retailer hanno cominciato ad adottare delle politiche più restrittive, chiedendo, per cambiare i prodotti, gli imballaggi originali (compresi i manuali per le istruzioni, i cd di installazione, ecc). Ciò garantisce al produttore di poter eventualmente imballare nuovamente il prodotto per una nuova vendita 18. Si sottolinea tuttavia come recentemente alcune insegne commerciali abbiano adottato politiche più customer-oriented allungando i tempi dopo i quali è possibile restituire i prodotti ottenendo il rimborso delle somme pagate o il cambio con un altro. Si tratta certamente di una strategia di differenziazione che implica anche una efficiente ed efficace organizzazione logistica. Inoltre, ed è un problema più generale, la diminuzione del numero dei prodotti-ritorni è necessariamente correlato ad un buon servizio di assistenza ai clienti che riscontrano dei problemi nell utilizzo del prodotto. Diviene, dunque, indispensabile per chi attende e deve organizzarsi per ricevere i ritorni condividere le informazioni; ciò vuol dire per il produttore sapere, in tempi ragionevoli, da parte degli altri membri della supply chain quando, come e perché un prodotto è reso. Solo in tal modo sarà possibile attutire le incertezze sulla tipologia di ritorni che rientrerà, quando tale attività verrà effettuata e quali sono le cause che l hanno generata. Può risultare molto utile predisporre un manuale delle procedure per specificare le condizioni e le modalità di restituzione dei ritorni. Stilare alcune procedure-istruzioni, per coloro che si occupano del trattamento e del recupero dei prodotti (dealer, intermediari, centri assistenza), ha evidentemente un valore marginale notevole soprattutto in alcuni settori industriali (automotive, editoria, abbigliamento). 7.2 Gestione dei prodotti-ritorni e previsioni della domanda La gestione della domanda (demand management) e con essa le previsioni di vendita sono, dato lo scenario macro e micro economico attuale, tra i processi più difficili da gestire e guidare Ciò non toglie l importanza della chiarezza delle politiche di ritorno nella scelta dell insegna commerciale (Cfr. Biederman D., Happy Returns, Traffic World, 4 Settembre 2006, pagg ). D altra parte già il Rondini evidenziava che scoprire quali sono le variabili

17 IVAN RUSSO - ANTONIO BORGHESI 179 Così per diversi mercati il successo nell introduzione di un nuovo prodotto è difficile da prevedere (Kahn, 2002, pagg ); ad esempio, nel settore musicale o in quello dell editoria o in quello del condizionamento, le vendite di una release di un cd o di un nuovo best-seller o del numero di condizionatori sono molto difficili da determinare. Proprio per la difficoltà delle previsioni ci sono imprese che studiano, con un atteggiamento decisamente pro-attivo, le strategie per il recupero dei prodotti-ritorni addirittura prima del lancio del nuovo prodotto 20. Contemporaneamente all incertezza della domanda si hanno tempi di spedizione e di time to market sempre più ridotti in virtù di un cliente non sempre disposto ad attendere o a cambiare luogo per trovare il prodotto che cerca, e che opterà semplicemente per quello presente a scaffale. I tempi più ristretti, un mercato competitivo e una domanda finale con caratteristiche di variabilità e varietà rendono il demand management un processo complesso da gestire; in tale contesto, si rischia di sbagliare totalmente le previsioni di vendita, causando evidentemente un overstock a valle che dovrà essere recuperato verso monte con i costi e le problematiche del caso. Uno degli errori più comuni è quello di lavorare per comparti stagni lungo la supply chain, dove ognuno, dal retailer al grossista, dal produttore al fornitore, fornisce differenti previsioni; ciò causa a valle errori consistenti, dovuti anche alle variazioni della domanda che si ripercuotono amplificate e distorte lungo la catena (effetto bullwhip). All interno di ogni impresa le informazioni devono essere condivise tra le funzioni marketing, logistica, produzione, finanza e vendite, ricerca e sviluppo. Infatti, in ottica di processo le previsioni di vendita attingono le informazioni da tutte queste funzioni (identificabili come dei silos). L accuratezza delle previsioni di vendita rendono la gestione della domanda meno problematica e dispendiosa (Mentzer e Moon, 2004, pagg ). Il processo di gestione dei prodotti-ritorni deve essere a sua volta di supporto al processo di demand management e alle previsioni delle vendite attraverso l analisi delle cause che hanno prodotto un ritorno; anche le informazioni e i dati relativi a prodotti difettosi, mal funzionanti, non graditi ai clienti sono un indicatore da tenere in considerazione al momento delle previsioni di vendita, ma anche della messa in atto delle politiche di marketing indipendenti, tradurle in termini quantitativi, accertarne la natura e l entità, individuare le relazioni che le legano ad altri fattori, o fra loro, è dunque uno degli scopi principali dell analisi della domanda (...) inoltre non si può essere mai certi di aver scoperto tutte le variabili, senza contare poi che ve ne sono talune sì difficili da valutare che la loro quantificazione resta puramente arbitraria e soggettiva. Rondini O., 1964, pag. 22. E il caso di Microsoft che pianificò le strategie di recupero dei ritorni prima del lancio della consolle Xbox. Un manager ha provato a fornire, con ironia, la sua ricetta per ridurre drasticamente il numero di ritorni: Why do we need a department to handle returns? Why doesn t our product just stay when it gets out there? And they see the 9 million dollars which is a substantial amount of money and they want it down. They want a better process. They wanna be able to, you know, push back. Now to me, that s a painful. You wanna push back, don t sell as much!.

18 180 IL PROCESSO DI GESTIONE DEI PRODOTTI-RITORNI Si deve ritenere prioritario abbattere i silos all interno delle imprese che non fanno fluire le informazioni tra un comparto aziendale e l altro, al fine di far trarre beneficio all intera catena di fornitura. 7.3 Gestione dei prodotti ritorni e servizio al cliente Il servizio al cliente tradizionalmente si compone di tre momenti (La Londe e Zinszer, 1976): quello che precede la transazione, quello durante la transazione e quello post-transazione 22. Quest ultimo è composto da varie componenti come l installazione, la garanzia, la riparazione, il tracking del prodotto, le eventuali proteste dei clienti, i prodotti resi e infine la sostituzione temporanea dei prodotti durante la riparazione. Questi ultimi sono evidentemente quelli maggiormente coinvolti nella gestione dei prodotti-ritorni e nel supporto al cliente per le problematiche post-acquisto inerenti a prodotti, servizi e assistenza. Gli elementi di post-transazione devono essere organizzati e pensati contemporaneamente agli altri; ma è evidente che non si può prescindere da una efficiente cura del ritorno per garantire il livello di servizio che il cliente si attende, soprattutto nel caso in cui necessiti della riparazione di un prodotto 23. Parimenti le politiche per i ritorni tese ad accettare in ogni caso il prodotto sono contemporaneamente uno strumento formidabile di customer service per il retailer e un incubo per ogni produttore. A nostro avviso la collaborazione e l armonia delle politiche tra i membri della supply sono imprescindibili. Atteggiamenti contrastanti possono mettere in grave crisi la collaborazione lungo la supply chain. Inoltre, capire le cause dei reclami o delle proteste dei clienti è altresì indispensabile per individuare le inefficienze produttive e organizzative che potrebbero essere direttamente collegate alla gestione dei ritorni. Anche questo diventa un fattore di customer retention, nonché di rafforzamento dell immagine dell impresa. I rapporti sempre più stretti tra marketing e logistica passano anche attraverso la gestione dei ritorni. Il concetto di time to service vale sia per la tradizionale logistica distributiva, ma anche per quella di ritorno 24 ; mappare le attività del ciclo dell ordine Cfr. anche Iasevoli, 2000; Cuomo, 2000 e Zeithaml et al., Ci permettiamo di ricordare ancora il Fabrizi che riteneva in via di sviluppo alcune attività accessorie al servizio alla clientela e che raccoglieva sotto la denominazione assistenza tecnica alla clientela che può essere organizzata secondo i vari bisogni: in fase antecedente alla vendita, per la funzione dimostrativa delle virtù e qualità dei prodotti e di loro possibili applicazioni; in fase susseguente alla vendita, per l esercizio di garanzie di funzionamento e di qualità, concesse dal venditore al compratore con lo stesso atto contrattuale; in occasione di reclami della clientela, indipendentemente dalle garanzie offerte, e con riguardo a possibili errori di fabbricazione. Cfr. Fabrizi C., op. cit., pag In alcuni settori merceologici il valore dei prodotti che entrano nei flussi di ritorno è proporzionale al loro ciclo di vita e quindi anche la velocità del recupero dei prodotti stessi dovrà essere ad esso proporzionale. Così per i prodotti per i quali i tempi di