Erogare servizi a valore aggiunto attraverso sistemi e strumenti di pagamento

Transcript

1 Erogare servizi a valore aggiunto attraverso sistemi e strumenti di pagamento Salvatore Borgese Direttore Commerciale ICPBI Innovazione nei Pagamenti: nuovi modelli operativi e di servizio Milano, 6 novembre 013

2 Agenda 1 Profilo del Gruppo ICBPI Il settore pagamenti nello scenario evolutivo 3 Servizi a valore aggiunto nel nuovo quadro di riferimento

3 Agenda 1 Profilo del Gruppo ICBPI Il settore pagamenti nello scenario evolutivo 3 Servizi a valore aggiunto nel nuovo quadro di riferimento 3

4 Il Gruppo ICBPI 1 Operatore di mercato, leader nella monetica / pagamenti e nei servizi di banca transazionale, a supporto della crescita e del consolidamento delle Istituzioni Finanziarie Pagamenti Securities services Monetica Sistemi Direzionali e Antiriciclaggio Servizi di pagamento Fund services Carte di credito Segnalazioni di vigilanza Open Fund Banca impresa Pension Fund Carte di debito Antiriciclaggio Banca Depositaria POS e ATM Compliance Global custody Servizi di investimento 4

5 1 Dati di Sintesi 01 RICAVI INDUSTRIALI DI GRUPPO CLEARING (CA E ACH) 663 mln 45% quota di mercato nazionale del mondo interbancario 1,5 miliardi di disposizioni PAGAMENTI SECURITIES SERVICES E-BANKING NODO CBI FATTURAZIONE ELETTRONICA INTEGRATA LOCAL/GLOBAL CUSTODY FUND SERVICES E BANCA DEPOSITARIA NEGOZIAZIONE MONETICA ANTIRICICLAGGIO, COMPLIANCE 35% quota di mercato 47 banche aderenti al CBI e 0 mila imprese attive 75 banche proponenti, 85 banche passive imprese 100 banche e importanti gruppi della GDO 83 mld di masse amministrate mln di operazioni/anno in liquidazione Italia ed estero 40 mld di masse amministrate 4 F. Pensione e 13 SGR clienti, 118 Fondi C, 9 Fondi Immobiliari 45 mld di titoli intermediati per conto terzi mln di operazioni dei clienti eseguite 1,1 mld di transazioni acquiring e 850 mln transazioni issuing 50% quota di mercato nell issuing, 65% quota di mercato nell acquiring 11,5 mln di carte credito in circolazione (credito e prepagate) 8 mln di funzioni di debito (nazionali/internazionali) 100 mld di negoziato 80 mld di speso 600 mila esercenti convenzionati 47 mila POS ATM gestiti (Network QuiMultiBanca) Merchants virtuali 0 mln transazioni ecommerce acquiring e 35,5 mln issuing 1,3 mld negoziato ecommerce,6 mld speso e,5 mln di carte attive nell ecommerce 150 banche, assicurazioni e altri intermediari in outsourcing, 754 Clienti 90% del sistema bancario, assicurativo su GIANOS 5

6 Shareholders 0% 15,4% 10,6% 10,0% 10,0% 7,9% 5,1% 5,0% 5,0%,% 8,3% 1 Gruppo Credito Valtellinese Gruppo Banco Popolare Gruppo Popolare Emilia Romagna Banca Popolare Di Vicenza S.C.P.A. Veneto Banca S.C.P.A. Iccrea Holding S.P.A. Gruppo Civibank Gruppo Ubi Banca Banca Popolare Di Milano Soc. Coop. A R.L. Banca Carige S.P.A. Altro 6 Data updated on others

7 Agenda 1 Profilo del Gruppo ICBPI Il settore pagamenti nello scenario evolutivo 3 Servizi a valore aggiunto nel nuovo quadro di riferimento 7

8 Ricavi totali delle banche derivanti dal comparto dei Pagamenti : circa 1 Trilion euro, di cui il 5% generato in Europa (dati in % del 011) 100% = EUR 3.1 Trillion 100% = EUR 960 billion Pre-tax profit margin of 0-5%, or an operating result of EUR billion Source: banking global data (011) 8

9 Le carte rappresentano uno dei pochi settori in crescita Pagamenti con carte (volumi di speso) valori in mld di Driver dei volumi di speso (prepagate e credito) ~ 140 mld ~ 157 mld CAGR (47%) (45%) +1% C. di debito C. di credito Prepagate m-payments CAGR mld mld Speso 4% = = (45%) (46%) % +14% +50% Carte (#, mil.) 8 47% 53% 53% 47% Tot. 5% Prepagate Credito 9% % Fonte: BCG Global Payments Report, Osservatorio MPS e Politecnico di Milano, report Banca d Italia - analisi BCG 9

10 I digital payments rappresentano un settore in forte crescita e quindi importante nuova fonte di ricavo Valori in mld di Mobile POS Mobile proximity paym. e Payment e/m Commerce Speso per i digital payments : passa da 15 a 43 mld Fonte: Osservatorio MIP (013) 10

11 Punti di attenzione per le istituzioni finanziarie Benefit Fonte: Inside Tomorrow s Retail Bank (A.T. Kearney) 11

12 I competitor non bancari hanno vantaggi sulle banche Nuovi competitor Vantaggi vs le banche PayPal izettle Square GoCardless Google wallet MasterCard Wywallet Ingenico SAP Vodafone AT&T Minori requisiti normativi e di conformità rispetto alle banche Attrattiva da parte degli investitori e tolleranza per periodi più lunghi di payback Capacità di sfruttare l infrastruttura bancaria e dei pagamenti già esistente, limitando i costi fissi Maggior fiducia dei clienti consumatori Apertura a partnership commerciali brand-parent Flessibilità organizzativa e facilità ad accogliere nuovi skill (digital, social, etc) 1

13 Nuovi players: numeri in gioco 1.1 bln active Facebook users per month (4 million in Italy) 1.3 bln Google Search users per month (4 million in Italy) OTTs: the consumer relationship oligopolists 575 mln active itunes accounts per month (5 million in Italy) 15 mln active Amazon accounts 70 mln Wells Fargo customers 31.5 mln single users per month on the Bank of America websites 13

14 Nuovi players: numeri in gioco Circa 3 bln finanziati alle Startups nel settore Payments negli ultimi tre anni mpos mcommerce & mpayment The startup boom ecommerce & epayment 14

15 L innovazione può essere indotta anche da atti regolatori ed organismi istituzionali Driver Market trend To do Riduzione dei costi Centralization Innovare l offerta creando servizi a valore aggiunto per le corporate (large e small), la clientela retail, Risks & Control Automation/STP Migliorare i processi organizzativi Adeguamento alle nuove normative Standardization Adeguare le infrastrutture/ applicazioni abilitandole ai nuovi needs STP: Straight-through-processing 15

16 Focus alla generazione di valore nel suo complesso Dipendenti e Partner Value Delivery Strategie Value Proposition Clienti ed istituzioni finanziarie Valore per gli azionisti Cosa e come? Valore sociale Value Capture Banca Valore per gli azionisti La migliore strategia in situazioni di mercato complesse ed altamente competitive è utilizzare innovazione a 360 e flessibiltà ai cambiamenti 16

17 Cosa e come Large corporate PMI Proteggere core Evolvere offerta / servizi Blue Ocean Clientela private Clientela retail Born Digital 17

18 Agenda 1 Profilo del Gruppo ICBPI Il settore pagamenti nello scenario evolutivo 3 Servizi a valore aggiunto nel nuovo quadro di riferimento 18

19 CARD and ACH Payment Network (oggi) 3 Payment networks Acquirer CARD Payment Network Card issuer Merchant Consumer Merchant s bank Consumer s bank ACH Payment Network BI-COMP 19

20 L ecosistema dei pagamenti diventa sempre più complesso ed articolato Innovators Payment networks Trusted services managers Mobile operators 3 Acquirer Card issuer Merchant Consumer Merchant s bank Consumer s bank Device providers Social players Gateway PSPs BI-COMP 0

21 A New phisical and digital payment ecosystem 3 Payment networks Card acquiring Merchant bank P H Y G I T A L H U B Cards IBAN Merchant TSM $ Consumer Mobile operat. Other PSP/PI Cards IBAN P H Y G I T A L H U B Card issuing Consumer bank BI-COMP Fast ACH 1

22 3 Il contesto di mercato è altamente sfidante per le banche Margini sotto pressione (crescente pressione da parte della clientela e dalle nuove normative) Crescita attesa sui segmenti a minor marginalità (es: pagamenti, carte prepagate) Rapida evoluzione tecnologica con relativa necessità di investimenti (es: mobile, NFC, ) Ingresso di nuovi players non istituzionali che introducono nuovi modelli e riutilizzano infrastrutture esistenti

23 Il Gruppo ICBPI supporta le banche nel nuovo contesto socio-economico 3 Margini sotto pressione (crescente pressione da parte della clientela e dalle nuove normative) Crescita attesa sui segmenti a minor marginalità (es. prepagate) Rapida evoluzione tecnologica con relativa necessità di investimenti (es. mobile, NFC, ) Ingresso di nuovi player non bancari (PayPal, Google, Amazon, ) 3

24 3 Le sfide di medio-lungo periodo dei players di settore Definire le linee di business prioritarie sulle quali concentrare gli sforzi per sviluppare un offerta altamente competitiva ed integrata (physical and digital store) Migliorare la conoscenza della clientela, segmentandola, per offrire servizi differenziati sulla base dei diversi target di utenti Erogare servizi all interno di un ecosistema digitale arricchendo la relazione con high value customers e riducendo costi di interazione con lower value customers Adeguare propri processi organizzativi / servizi, skills e piattaforme per competere efficacemente, cooperare con nuovi partners e collaborare con enti regulatory Definire un efficace go to market per target di clientela corporate, retail e private, coerentemente con le linee guida strategiche adottate 4

25 Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts... (Winston Churchill)