Soft skills per creare la differenza nel successo imprenditoriale

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1 Le risorse personali per lo sviluppo dell impresa Soft skills per creare la differenza nel successo imprenditoriale Relatore: dott.ssa Clelia Romeo

2 Temi Abilità richieste all imprenditore Intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali Leadership e cambiamento Resistenze al cambiamento 2

3 Hard skills & soft skills le abilità richieste all imprenditore 3

4 Hard skills & soft skills le abilità richieste all imprenditore 4

5 L imprenditore e le abilità personali Per molto tempo nell ambito della cultura economica occidentale si è ritenuto che, per avere attività imprenditoriale di successo, occorresse soprattutto una capacità di accesso ai capitali (mobiliari ed immobiliari) Secondo quest ottica, l Imprenditore è colui che sa pianificare i mezzi (lavoro e capitale) rispetto ai fini della sua attività, tradotti in termini quantitativi nella dimensione del profitto. Sono state meno considerate altre caratteristiche personali che influenzano profondamente il successo imprenditoriale, fra queste: la tendenza innovativa, la propensione al rischio e l accettazione dell incertezza. 5

6 Le abilità dell Imprenditore 6

7 L intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali La teoria della intelligenza emotiva sviluppata da D. Goleman negli anni 90 ci dice che alcune abilità emotive sono determinanti nel raggiungimento del successo di Impresa Attraverso varie ricerche si è dimostrato che il possesso di abilità emotive (quoziente emozionale) è più importante delle abilità cognitive (quoziente di intelligenza) nel decretare il successo di un imprenditore o di un manager 7

8 L intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali Abilità cognitive Abilità emotive Pianificazione & controllo PERSONALI SOCIALI Pensiero strategico Fiducia in sé Capire gli altri Problem Solving Autovalutazione Sviluppare gli altri Attenzione ai dettagli Consapevolezza emotiva Orientamento al servizio Capacità di analisi e sintesi Fiducia Comprensione del contesto Consapevolezza organizzativa Adattabilità Pensiero fuori dagli schemi Coscenziosità Influenza Orientamento ai risultati Impegno Iniziativa Comunicazione Spinta al cambiamento Cooperazione 8 Lavoro in gruppo

9 Intelligenza emotiva e leadership (D. Goleman) I I grandi leader sanno scuoterci. Accendono il nostro entusiasmo e animano quanto di meglio c è in noi In realtà, però, la grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto più primitivo: la capacità di far leva sulle emozioni 9

10 Lo scenario del cambiamento Alcune chiavi di lettura FATTORI Capacità produttiva IERI Efficienza OGGI Flessibilità Strategie di mercato Struttura organizzativa Stili di management Prezzo basso o alta qualità Verticistica Comando o controllo Prezzo basso e alta qualità Modelli a rete e outsourcing Teamwork ed empowerment 10

11 Il leader da gestore di processi consolidati in un mercato stabile A protagonista ed agente di trasformazione in un mercato competitivo 11

12 Il leader Promuove il cambiamento per far fronte alla rapida evoluzione dei nuovi mercati e delle nuove tecnologie Crea la visione di nuovi obiettivi e sviluppa negli altri la motivazione a procedere verso questi obiettivi 12

13 Cultura autoritaria 13

14 Cultura burocratica Il potere è vincolato alle mansioni, rigidamente definite dal regolamento Il comando è spersonalizzato e deriva dall'impersonale autorità delle regole burocratiche Il primo valore risulta l'obbedienza ed il rispetto del regolamento L'ambiente è statico e chiuso e le attività sono semplici e routinarie Le aree di competenza sono formali, rigidamente differenziate e non comunicanti Le presa di decisioni è fortemente vincolata alle regole e i margini di discrezionalità sono bassissimi Il vissuto principale è quello di sicurezza e di bassa ansietà dovuta alla deresponsabilizzazione permessa dalle regole 14

15 Cultura paternalistico clientelare Il potere è di tipo formale e si basa sulla capacità di persuasione. Si instaurano rapporti orizzontali, alleanze La gestione del potere è basata su rapporti di tipo socioaffettivo e sulla forte identificazione con il capo carismatico I valori fondamentali sono la fedeltà, l appartenenza e l identificazione con l organizzazione Sono molto importanti alcuni simboli (scrivania, automobile, ecc...) ed alcuni riti che sanciscono l'appartenenza ad una cerchia di persone Le capacità principali sono quelle di acquisire amicizie, appoggi, alleanze e questo incide anche sui percorsi di carriera La presa di decisioni avviene informalmente, in gruppi ristretti che si spartiscono le zone di potere 15

16 Cultura professionale Il potere è basato sulla responsabilità relativa ad un area di obiettivi e di attività. E legato all imprenditività, al parco di competenze individuali e alla capacità di garantire i risultati La gestione del potere è fortemente decentrata, così come la struttura organizzativa sottostante e si basa sugli obiettivi da conseguire Sono importanti concetti come capacità decisionale, autonomia, interesse per la propria attività, creatività, capacità di delega e teamwork Il sistema premiante è di tipo meritocratico e si basa sulle reali capacità di raggiungere i risultati I valori fondanti sono la responsabilità, la qualità del lavoro svolto, l eccellenza, la flessibilità, l orientamento al servizio e l acquisizione continua di competenze individuali Il vissuto principale è l interfunzionalità e l acquisizione di know-how 16

17 Basi su cui verificare e costruire la leadership 17

18 PERCHÈ SIAMO QUI? Il leader vcomunica con chiarezza gli obiettivi vtraduce gli obiettivi in azioni coerenti vcrea coinvolgimento, motivazione al risultato vsi pone come esempio 18

19 A CHE PUNTO SIAMO? v Utilizza, costruisce e alimenta sistemi di misura v Sviluppa uno scambio continuo di informazioni v Reagisce a comportamenti/situazioni specifici v Analizza e valuta per risultati v Evita preconcetti 19

20 COSA NE RICAVIAMO? RICOMPENSA In modo tangibile In modo intangibile 20

21 A CHI CI RIVOLGIAMO IN CASO DI BISOGNO? v Fornisce risposte v Fornisce addestramento e formazione v Fornisce strumenti e risorse v Bilancia capacità - obiettivi v Elimina gli ostacoli 21

22 La complessità del cambiamento I livelli della complessità Individuale Di gruppo Organizzativo Ambientale F Aspettative F Esigenze di di apprendimento F Paure Paure F Pressione F Consolidamento F Disgregazione F Allargamento F Arroccamento F Struttura F Cultura Cultura F Meccanismi gestionali F Mappa Mappa del del potere potere F Capacità di di influenza F Quadro Quadro competitivo di di riferimento 22

23 Le resistenze al cambiamento ESISTE IN OGNI INDIVIDUO UNA NATURALE RESISTENZA AL CAMBIAMENTO LA RESISTENZA A PERCEPIRE IL CAMBIAMENTO È TANTO PIÙ FORTE QUANTO PIÙ ALTO È IL LIVELLO DI ANSIA STRUTTURALE NELLA PERSONA 23

24 Stadi del cambiamento Mancato riconoscimento della situazione o del contesto in mutamento Si sviluppa a livello individuale, di gruppo o collettivo Inizio dell accettazione del cambiamento in atto Partecipazione attiva e propositiva verso il cambiamento Negazione Resistenza Adattamento Coinvolgimento 24

25 Le resistenze al cambiamento Livelli di resistenza Individuali Di gruppo Organizzative 25

26 Le resistenze al cambiamento Per l'individuo Tipologie di resistenza / Cognitive / Emotive / Esperenziali / Comportamentali Conseguenze delle resistenze / Manifestazioni somatiche / Rapporti conflittuali / Incapacità di ascolto / Passività 26

27 Le resistenze al cambiamento Tipologie di resistenza / Leadership fissa Per il gruppo / Attacco/Fuga / Controdipendenza / Regressione Conseguenze delle resistenze / Blocco / Comunicazione inefficace / Pettegolezzo / Rapporti di conflitto aperto 27

28 Le resistenze al cambiamento Per l'organizzazione Tipologie di resistenza / Cultura / Struttura / Processi / Strategie di management Conseguenze delle resistenze / Perdita di chiarezza degli obiettivi / Confusioni di ruolo / Boicottaggi / Ritardi, rinvii / Inefficacia, inefficienza 28

29 Le resistenze al cambiamento Crescono quando: é basso il livello di realizzazione personale è basso lo spirito di gruppo è basso il livello di comunicazione è bassa l'identificazione con l'organizzazione è alto il pessimismo nei confronti del futuro è alta la chiusura nelle relazioni 29

30 Le resistenze al cambiamento Decrescono quando: è alto il livello di motivazione è alto l'impegno e l'orientamento attivo è alta l'aderenza alla realtà è alto lo spirito di gruppo 30

31 La gestione delle resistenze Per poter gestire le resistenze al cambiamento occorre: CONSAPEVOLEZZA Check in sulla situazione attuale (dove siamo) MOTIVAZIONE Spinta rispetto ad un bisogno di cambiamento (dove dobbiamo andare e perchè) POTERE La capacità di promuovere ed impedire le forme di mutamento 31

32 Grazie per l attenzione! Clelia Romeo clelia.romeo@virgilio.it 32