Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #9.2 «Gestione Costi, Rischi, Risorse Umane e Qualità del Progetto»

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1 Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA Corso di Laurea in Ingegneria Civile A.A. 2016/2017 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #9.2 «Gestione Costi, Rischi, Risorse Umane e Qualità del Progetto» Dott. Alessandro MARGHERITA, PhD

2 INTEGRATION MANAGEMENT Develop Project Charter Develop Project Management Plan Direct and Manage Project Work Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Close Project or Phase TIME MANAGEMENT SCOPE MANAGEMENT Plan Schedule Management RISK MANAGEMENT Plan Scope Management Define Activities Plan Risk Management STAKEHOLDER MANAGEMENT Collect Requirements Sequence Activities COST MANAGEMENT Identify Risks HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PROCUREM. MANAGEMENT Identify Stakeholders Define Scope Estimate Activity Resources Plan Cost Management Perform Qualitative Risk Analysis Plan HR Management QUALITY MANAGEMENT COMMUNIC. MANAGEMENT Plan Procurement Management Plan Stakeholder Management Create WBS Estimate Activity Durations Estimate Costs Perform Quantitative Risk Analysis Acquire Project Team Plan Quality Management Plan Communication Management Conduct Procurements Manage Stakeholder Engagement Validate cope Develop Schedule Determine Budget Plan Risk Responses Develop Project Team Perform Quality Assurance Manage Communication Control Procurements Control Stakeholder Engagement Control Scope Control Schedule Control Costs Control Risks Manage Project Team Control Quality Control Communication Close Procurements PM BoK PMI Project Management Institute

3 COST MANAGEMENT Plan Cost Management Estimate Costs Determine Budget COST MANAGEMENT Control Costs

4 Plan Cost Management (1) Cost Management Plan describes how the project costs will be planned, structured, and controlled. It can establish: Units of measure Level of precision and accuracy Organizational procedures links Control thresholds Rules of performance measurement Reporting formats Process descriptions Additional details

5 Estimate Cost (1) Cost estimating is an iterative process: In the initiation phase a project has a rough order of magnitude (ROM) estimate in the range of -25% / +75% Later, estimates could narrow to a range of -10% / +15%; Finally, estimates range in -5% / +10% Analogous Estimating is made based on values such as scope, cost, budget, and duration or other complexity measures of previous/similar projects. It is used to estimate a value when there is a limited amount of detailed information about the project (e.g. in the early phases). Analogous cost estimating uses historical information and expert judgment.

6 Determine Budget (1) Cost Aggregation work package cost estimates are aggregated for the higher component levels of the WBS and ultimately for the entire project Reserve Analysis contingency and management reserves) Historical Relationships enable and support parametric or analogous estimations) Funding Limit Reconciliation matching between funding limits and the planned expenditures)

7 Determine Budget (2) I costi totali di un progetto possono essere rappresentati ed aggregati per attività. La rappresentazione che si ricava prende il nome di COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS). Lo sviluppo della CBS richiede la definizione della WBS (Work Breakdown Structure), a partire dalla quale sarà possibile, per ogni attività o per ogni WBE (Work Breakdown Element), definire il costo sulla base dell esperienza del project manager o sulla base di precedenti progetti svolti. La CBS consente di ottenere una scomposizione del costo complessivo del progetto nelle diverse voci di costo da sostenere per la realizzazione del progetto stesso, dando quindi un idea del costo del progetto scomposto per parti dello stesso. Es. CBS di un progetto per il lancio di un nuovo prodotto Costo TOTALE del Progetto (4,5 M - 100%) Costo della PROGETTAZIONE (1,5 M - 33,3%) Costo dello SVILUPPO (2 M - 44,4%) Costo del LANCIO (1 M - 22,3%) Costo CONCEPT (0,1 M - 6,7%) Costo DESIGN di massima (0,5 M - 33,3%) Costo DESIGN di dettaglio (0,9 M - 60%) Costo PROTOTIPO (0,5 M - 25%) Costo PRODUZIONE (1,5 M - 75%) Costo TEST (0,3 M - 30%) Costo MARKETING (0,7 M - 70%) Voce di Costo#1 Voce di Costo#2 Voce di Costo#3

8 Determine Budget (3) La CURVA a S sotto è chiamata baseline dei costi ed è il risultato dell aggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel tempo. Si tratta quindi di una rappresentazione dinamica del variare del costo totale sul tempo di progetto. C Fine Progetto Costi Tempo T

9 Determine Budget (4)

10 Control Costs (1)

11 Control Costs (2) METRICA Actual Cost (AC) o ACWP (Actual Cost of Work Performed) Planned Value (PV) o BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) Earned Value (EV) o BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) DESCRIZIONE Costo effettivamente sostenuto (in giorni/uomo o ) alla data corrente Costo pianificato (in giorni/uomo o ) per realizzare le attività di progetto alla data corrente Valore (in giorni/uomo o ) delle attività realizzate alla data corrente. Rappresenta il valore prodotto dal progetto ossia il valore dei deliverable rilasciati fino al momento della misurazione

12 Control Costs (3) METRICA SV (Schedule Variance) BV (Budget Variance) CV (Cost Variance) DESCRIZIONE Si calcola con SV = BCWP BCWS Indica se si è in linea, in anticipo o in ritardo rispetto al piano di progetto. È un indicatore di efficacia soprattutto nei confronti del Cliente. Se SV > 0 significa che il progetto sta producendo risultati (deliverable) con maggior velocità a quanto pianificato, viceversa se negativo Si calcola con BV = BCWS ACWP Indica se alla data corrente si è speso di più o di meno rispetto a quanto previsto a budget alla data corrente. È un indicatore che ha un valore contabile e finanziario. Se BV>0 significa che il progetto sta spendendo il proprio budget con minor velocità di quanto pianificato, viceversa se negativo. Il fatto di spendere più velocemente il budget non ha nulla a che fare con il risparmio che se ne può avere, rappresentato invece da CV Si calcola con CV = BCWP ACWP Indica se il costo maturato è maggiore, uguale o minore rispetto al costo effettivo. È un indicatore di produttività o efficienza soprattutto nei confronti del management dell azienda. Se CV>0 significa che il progetto produce con maggior efficienza (minor costo) rispetto a quanto pianificato, viceversa se negativo.

13 Control Costs (4) Un certo progetto prevedeva la realizzazione, entro la settimana «t», di 20 episodi di una nuova serie televisiva denominata «Il Progettista», ad un costo di ciascuno. Ad una verifica dello stato dei lavori, risulta che alla settimana «t» sono stati realizzati solo 13 episodi con un costo medio di Sulla base di questi dati si possono calcolare i seguenti indicatori di performance: BCWS (BUDGET COST OF WORK SCHEDULED) = Volume previsto x Costo previsto = 20 x = ACWP (ACTUAL COST OF WORK PERFORMED) = Volume effettivo x Costo effettivo = 13 x = BCWP (BUDGET COST OF WORK PERFORMED) o EV (EARNED VALUE) = Volume effettivo x Costo previsto = 13 x = SV (SCHEDULE VARIANCE) = BCWP BCWS = = CV (COST VARIANCE) = BCWP - ACWP = = SPI (SCHEDULE PERFORMANCE INDEX) = BCWP/BCWS = / = 0,65 = 65% CPI (COST PERFORMANCE INDEX) = BCWP/ACWP = / = 0,76 = 76% Considerazione = Il progetto è in ritardo e fuori budget!

14 Control Costs (5) Budget At Completion (BAC): costo iniziale previsto per la realizzazione del progetto Estimate At Completion (EAC): costo totale stimato del progetto al completamento; è la somma tra il costo sostenuto (AC) e la stima del costo ancora da sostenere (ETC) Estimate To Completion (ETC): costo stimato per la realizzazione delle rimanenti attività necessarie al completamento del progetto

15 RISK MANAGEMENT Plan Risk Management Identify Risks Perform Qualitative Risk Analysis RISK MANAGEMENT Perform Quantitative Risk Analysis Plan Risk Responses Control Risks

16 Plan Risk Management (1)

17 Identify Risks (1) Information Gathering Techniques Brainstorming (a multidisciplinary group of external experts discusses in a freeform, under the leadership of a facilitator, in the final aim to identify, define and categorize the project risks) Delphi Technique (a facilitator uses a questionnaire to reach the consensus on the project risks, experts participate anonymously and consensus may be reached in few rounds) Interviewing (with all the people involved in the project) Root Cause Analysis (problem/causes/preventive action).

18 Identify Risks (2) RBS (Risk Breakdown Structure)

19 Perform Qualitative Risk Analysis (1)

20 Perform Qualitative Risk Analysis (2) Probability and Impact Matrix: Ratings are assigned to risks based on their assessed probability and impact. Evaluation of each risk s importance and priority for attention is typically conducted using a lookup table or a probability and impact matrix. Such a matrix specifies combinations of probability and impact that lead to rating the risks as low, moderate, or high priority. Descriptive terms or numeric values can be used depending on organizational preference. High Risks area

21 Perform Quantitative Risk Analysis (1)

22 Perform Quantitative Risk Analysis (2) Sensitivity analysis helps to determine which risks have the most potential impact on the project; typically it is used the Tornado Diagram

23 Perform Quantitative Risk Analysis (3) Expected Monetary Value (EMV) analysis is a statistical concept that calculates the average outcome when the future includes scenarios that may or may not happen. EVM for a project is calculated by multiplying the value of each possible outcome by its probability of occurrence and adding the products together; typically it is used Decision Tree Diagram

24 Plan Risk Responses (1) Strategies for Negative Risks or Threats Avoid: change the project management plan to eliminate the threat entirely Transfer: shift some or all the negative impact of a threat to a third party (payment of a risk premium, use of insurances and warranties, ) Mitigate: reduction in the probability/impact of an adverse risk event to be within acceptable threshold limits Accept: the project team decided not to change the project management plan to deal with the risk (or it is not possible to identify other response strategies)

25 Control Risks (1) Risk Audits examine and document the effectiveness of risk responses in dealing with identified risks and their root causes, as well as the effectiveness of the risk management process Variance and Trend Analysis is used to compare the planned results to the actual results

26 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Plan HR Management Acquire Project Team Develop Project Team HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Manage Project Team

27 Plan HR Management (1) Human Resource Management Plan describes how the roles and responsibilities, reporting relationships, and staffing management will be addressed and structured within a project. It also contains the staffing management plan including timetables for staff acquisition and release, identification of training needs, teambuilding strategies, plans for recognition and rewards programs, compliance considerations, safety issues, and the impact of the staffing management plan on the organization.

28 Plan HR Management (2) Hierarchical-type charts: a topdown organization chart structure to show positions and relationships Organizational Breakdown Structure (OBS) is arranged according to an organization s existing units with WP listed under each unit A Resource Breakdown Structure (RBS) is arranged by category and resource type, not only human resources. Responsibility Assignment Matrix (RAM)

29 Plan HR Management (3) Una OBS (ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE) è un organigramma di progetto volto ad identificare tutti gli attori coinvolti nel progetto e la funzione di governo. Il grado di dettaglio della OBS dipende dalla complessità del progetto. L OBS si posiziona logicamente dopo la WBS. Infatti, dopo aver effettuato un analisi delle fasi e delle attività di cui si compone un progetto, è possibile assegnare ciascun WP (Work Package) ad un responsabile che ne garantisca la realizzazione nei modi, nei tempi e nei costi previsti. Es. OBS nel caso di una realizzazione di un opera edile (Fonte: Bartezzaghi, 2010)

30 Plan HR Management (4) Una volta identificate le unità organizzative (OBS) che dovranno essere responsabili del coordinamento e della realizzazione delle diverse attività del progetto (WBS) inizia la fase di STAFFING del progetto e quindi di identificazione, selezione e allocazione delle persone giuste (profilo, competenze, attitudini) nel ruolo giusto. Si hanno quindi tre momenti: 1) Identificazione delle competenze necessarie; 2) identificazione dei ruoli coinvolti; 3) selezione delle persone e formazione del team. Il WORK PACKAGE (WP) rappresenta l INTERSEZIONE tra la WBS e OBS Es. WP = Studio di Marketing per Analisi Sud Salento Responsabilità Marketing Team Completare entro 05/12 Budget attività 5.000

31 Plan HR Management (5) LEADER Forte personalità Orientato ad assumere decisioni Indipendente Incline ad assumere rischi Pronto a caricarsi di responsabilità Copre bene posizioni di alto livello nel management Lavora bene con profili di tipo Networker e Thinker Nel gruppo dà il meglio in funzioni di coordinatore, venditore, realizzatore. NETWORKER Estroverso con sense of humour Loquace Entusiasta Copre bene posizioni di management, nelle vendite, nella pubblicità, nell assistenza ai clienti, nell intrattenimento Collabora facilmente con il tipo Leader e difficilmente con il tipo Thinker Nel gruppo dà il meglio in funzioni di vendita, pubbliche relazioni, comunicazioni e pubblicità THINKER Profondo Riflessivo Portato all analisi Perfezionista Copre bene funzioni di rendicontazione, contabili, di servizio diretto alla clientela, di natura amministrativa Lavora bene con profili da Leader e da Supporter e male con profili da Networker In gruppo dà il meglio in attività di ricerca, di controllo di qualità, nella produzione e in attività a forte contenuto tecnico SUPPORTER Non ama mettersi in luce Tranquillo Perseverante Controllato Particolarmente versato in posizioni che hanno a che fare con l insegnamento, il servizio alla clientela, l amministrazione, il servizio pubblico Lavora bene con profili da Thinker In gruppo va bene in funzioni di produzione, ricerca, controllo di qualità, a diretto contatto con strumenti e servizi e in funzioni tecniche in genere

32 Plan HR Management (6) Per ogni attività del progetto occorrerà identificare le responsabilità dei diversi membri e ruoli del team. A tal fine si costruisce una RESPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX (RAM), ossia una matrice che indica le attività nelle righe, i profili di competenza nelle colonne e all intersezione le responsabilità/ruoli dei diversi profili. Per la redazione della matrice si utilizzano delle particolari codifiche, tra cui molto utilizzata è la RASCI-VS (vedi tabella). [Fonte: Bartezzaghi, 2010]

33 Acquire Project Team (1)

34 Acquire Project Team (2) Pre-Assignment: When project team members are selected in advance, they are considered pre-assigned. This can occur if the project is dependent upon the expertise of particular resources or in other situations. Negotiation: The project manager and the team need to negotiate with functional managers, other project teams, and external organizations to ensure that the project receives appropriate and competent staff. Acquisition: The required staff may be acquired from outside sources by hiring consultants or subcontracting work to another organization. Virtual Teams: Virtual teams are groups of people with a shared goal who fulfil their roles with little time spent meeting face to face. This has been made possible by the availability of new ICT. In a virtual team environment communications becomes increasingly important. Multi-Criteria Decision Analysis: Selection criteria are developed and used in a decision analysis tool to score potential team members. Some examples of selection criteria are: availability, cost, experience, ability, knowledge, skills, attitude, international factors.

35 Develop Project Team (1)

36 Develop Project Team (2) Interpersonal Skills: Soft skills are behavioural competencies such as communication skills, conflict resolution, team building, and group facilitation; they are valuable assets when developing the project team. Training: All the activities designed to enhance the competencies of the project team members (formal and informal training). Team-Building Activities: To help individual team members to work together effectively. Team building, while being a never ending process, is essential during initial stages of the project. The Tuckman model describes the following stages of development: Forming Storming Norming Performing Adjourning Ground Rules: Establish clear expectations regarding acceptable behaviour by team members with codes of conduct, meeting etiquette, communication, etc. Co-location: Also referred as tight matrix, enhances communication and a sense of community by placing active project team members in the same physical location. Recognition and Rewards: Tangible and intangible rewards to demonstrate that people are valued help raising motivation. Personnel Assessment Tools: Give insight into areas of strengths and weaknesses of the project team.

37 Manage Project Team (1)

38 Manage Project Team (2) Conflict Management is inevitable and sources of conflict include scarce resources, scheduling priorities, technical beliefs, personal work styles, etc. Team ground rules, group norms, and solid PM practices, like communication planning and role definition, reduce the conflict. The success of the PM often depends on their ability to resolve conflict, by levering on: Conflict is natural, is a team issue, and has time-constraints Conflict resolution should focus on issues, not personalities Conflict resolution should focus on the present, not the past Five techniques to solve conflicts: Withdraw/Avoid (postponing the issue to be better prepared) Smooth/Accommodate (emphasizing areas of agreement) Compromise/Reconcile (solutions that bring some degree of satisfaction to all parties; lose-lose solution) Force/Direct (pushing one s viewpoint at the expense of others; win-lose) Collaborate/Problem Solve (incorporating multiple viewpoints and insights from differing perspectives; win-win)

39 QUALITY MANAGEMENT Plan Quality Management Perform Quality Assurance Control Quality QUALITY MANAGEMENT

40 Plan Quality Mgmt (1)

41 Plan Quality Mgmt (2) Quality is different from Grade: Quality is the degree to which a set of inherent characteristics fulfill requirements; Grade is a category assigned to products/services having the same functional use but different technical characteristics. LOW QUALITY IS ALWAYS A PROBLEM; LOW GRADE MAY NOT BE!

42 Plan Quality Mgmt (3) Control Charts help determine whether or not a process is stable or has predictable performance). A process is considered out of control when: (1) a data point exceeds a control limit; (2) 7 consecutive plot points are above the mean; or (3) 7 consecutive plot points are below the mean. The control limits are generally ± 3σ. 1σ % 2σ % 3σ % 6σ %

43 Perform Quality Assurance (1)

44 Perform Quality Assurance (2) Quality Audits to determine if project activities comply with organizational and project policies, processes, and procedures. It aims to: 1) identify all the good/best practices being implemented; 2) identify all the gaps/shortcomings; 3) share the good practices introduced in similar projects/industries; 4) feed the "lesson learned" repository.

45 Control Quality (1)

46 Control Quality (2) PERFORMANCE del PROGETTO Qualità del Project Management Output del Progetto Impatto del Progetto La qualità e la performance complessiva del progetto include la valutazione, oltre che della Performance del Project Management (ossia «come è stato gestito il progetto?»), anche della Qualità dell Output (ossia «qual è il valore tecnico-realizzativo dell opera o altro risultato prodotto?») e dell Impatto del Progetto (ossia «quali benefici e valore apporta il progetto al mondo o al sistema socio-tecnico di riferimento?»).

47 Control Quality (3) Accepted deliverables Actual versus planned baselines completed to date Approved changes Assigned versus planned resources Avoided/transferred/mitigated/ accepted risks Change requests approved/made Completed checklists Cost revisions Critical assumptions made/changed Critical constraints missed Customer satisfaction index Documented lesson learned Effectiveness of communication Enterprise environmental factors updates External/internal networking level Internal/external conflicts Litigations with third parties Negotiation procedures Net operating margins On time payments to suppliers Organizational process assets updates Out of average measurements Preventive/corrective actions undertaken Procurements regularly completed Project complexity factor Project document updates Quality control measurements Reach and richness of communications Recognition and rewards Rejected deliverables Risk probability and impact Risk register updates Safety and compliance levels Schedule revisions Scope change review meetings Staff changes Staff competence gaps Stakeholder involvement Stakeholder satisfaction Team building initiatives Team performance levels Total cost of conformance (prevention/appraisal costs) Total cost of non-conformance (external/internal failure) Validated deliverables Work packages adhering to the budget Work packages adhering to the schedule Work performance

48 Laboratorio DARWIN Incubatore Euro-Mediterraneo (Edificio IBIL) Campus Ecotekne, Via Monteroni sn Lecce Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina [Karl L. Popper]