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1 Master in Project Management e Gestione dell'innovazione Project Management Base Modulo 3/3 Venerdì/Sabato 1 2 Marzo h Maria Cristina Barbero, MBA, PMI ACP, PMP Skype: mariacristina.barbero nexen.it 1

2 Obiettivo formativo Un obiettivo formativo deve descrivere cio che il discente o studente deve conoscere o deve essere capace di fare che non sapeva e non sapeva fare prima della somministrazione della formazione. Un obiettivo formativo non deve essere troppo astratto o generico, ma neppure troppo restrittivo o specializzato. Ciascun obiettivo formativo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi finali dell intervento formativo. Best practices diffuse confermano che non si dovrebbero perseguire più di 6 10 obiettivi formativi per giorno di formazione. Un obiettivo formativo si descrive proseguendo la frase: Al termine della somministrazione della formazione i partecipanti dovrebbero essere capaci di... ed utilizzando un verbo fra i seguenti: spiegare, elencare, descrivere, dimostrare, calcolare, riferire, conforntare, analizzare, valutare, etc 2

3 Project Management Base: Modulo 3 (8 ore) Obiettivo Formativo La schedulazione di progetto a partire dalla WBS e dal network (durate, risorse, critical path, baseline, assestamento della schedulazione) Utilizzare lo strumento WBS Valutare la sostenibilità finanziaria di un progetto Impostare la baseline dei costi Monitorare l andamento dei costi Knowledge (Sapere) Conoscere le tecniche di calcolo delle durate (cenno al loro utilizzo nel risk management) Conoscere le tecniche di rivisitazione della schedulazione Conoscere le tecniche di individuazione del critical path Conoscere la critical chain Livellamento risorse Lezione frontale, 2 ore con slide Conoscere le tecniche di valutazione dei ritorni finanziari di un progetto Conoscere le basi teoriche su cui poggia la teoria dell Earned Value Conoscere le tecniche di reporting delle performance e di confezionamento dei forecast Performance / Skills (Saper Fare) Saper costruire una schedulazione finale di progetto sostenibile Esercitazioni di gruppo, 1 esercizi di 1,5 ore con MS Project o Excel Saper scegliere se fare o non fare un progetto Saper presentare l andamento di entrate ed uscite di progetto (S curve) Saper predisporre i report di progetto Personal (Saper Essere) Come presentare il proprio progetto ai colleghi, capi, collaboratori 30 minuti, role play Lezione frontale, 2 ore con Esercitazioni di gruppo, 1 slide esercizio di 2 ore in gruppo 11/4/2012 3

4 Organizzazione della mattinata 09:00 09:30 Ripresa argomenti Primi Due Moduli 09:30 13:00 La Gestione dei Costi Esercitazione 2.a (30 min) 4

5 Il Progetto La Gestione dei Costi di Progetto 5

6 La Gestione dei Costi La gestione dei costi: Include tutti i processi necessari a garantire il completamento del progetto entro i limiti economici definiti (PMBOK Guide) 1. Stima dei costi delle attività 2. Budget dei costi del progetto 3. Controllo dei costi 4. Earned Value 6

7 La Gestione dei Costi 1 Stima dei Costi Serve a poter individuare il budget di progetto; La stima può essere effettuata a vari livelli ed in tempi diversi: livello strategico: budget aziendale; livello di massima: per la preparazione di gare e proposte (sulla WBS); livello di dettaglio: per la preparazione del budget dettagliato e l assegnazione del budget ai responsabili 7

8 La Gestione dei Costi 1 Stima dei Costi Strumenti e Tecniche Stima per analogia (top down, ordine di grandezza, concettuale): la stima per analogia dei costi prevede l'utilizzo del costo effettivo di simili attività schedulate effettuate in precedenza Stima Bottom Up: valutazione e stima delle singole componenti, è la più accurata Stima parametrica: individuazione ed utilizzo di parametri driver di costo (es. mq per la verniciatura, programmi o LOC per il SW) Determinazione costo delle risorse: dipende dalla stima dei tempi e dalle figure professionali necessarie Analisi offerte venditori: utile ma applicabile solo a progetti con risorse esterne 8

9 La Gestione dei Costi 1 Stima dei Costi - Output Stima dei costi delle attività: è l output fondamentale del processo, riferirle sempre alla data di calcolo, esplicitare il metodo usato Base delle stime: contiene i dettagli importanti per giustificare le stime ed in caso di contestazioni future 9

10 La Gestione dei Costi 2 Budget dei Costi - Strumenti e Tecniche Aggregazione dei costi Analisi delle riserve: riserva di contingency che si aggiunge al totale dei costi per determinare la baseline; riserva di gestione che si aggiunge alla baseline per determinare il budget di progetto; 10

11 La Gestione dei Costi 2 Budget dei Costi Definizione del Budget A B C D Durata 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett. Costi Costi Curva cumulata del Budget T fine tempo 11

12 La Gestione dei Costi 2 Budget dei Costi - Baseline costituisce la pianificazione di riferimento del progetto viene congelata e può essere modificata solo a fronte di significativi cambiamenti di obiettivi ed ambito di progetto e previa autorizzazione è fondamentale per le verifiche in corso d opera degli scostamenti temporali-economici del progetto 12

13 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi - Input Piano di PM e baseline dei costi: riferimento fondamentale ed unico Informazioni sull avanzamento: sono i dati su cui si basa il controllo: la loro precisione influenza le valutazioni sullo stato del progetto e le azioni correttive seguenti 13

14 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi Strumenti e Tecniche analisi della misurazione delle prestazioni: Earned Value management (o metodo alternativo) revisioni delle prestazioni di progetto: sono i SAL vanno preparati e gestiti accuratamente ma, soprattutto, bisogna avere i dati giusti e saperli spiegare ed utilizzare valutazione dello scostamento: è il dato chiave per il controllo; va calcolato, interpretato ed utilizzato per individuare le azioni correttive 14

15 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi - Output Report sulla situazione attuale Previsioni a finire: molti PM sono in grado di dire come sta andando il progetto, solo i migliori sanno dire come andrà. Eventuale aggiornamento alle stime dei costi: sono richieste di finanziamenti ulteriori 15

16 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi per controllo non va intesa la sola rilevazione dei dati effettivi il dato consuntivo, pur importante, non permette da solo di formulare un giudizio critico sull effettivo stato del progetto; controllare vuol dire verificare se le cose stanno andando come previsto e, in caso contrario, prendere provvedimenti tempestivi ed adeguati. NON ESISTE CONTROLLO SE NON ESISTE PIANIFICAZIONE 16

17 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi Monitoraggio delle Performance Per determinare le performance di un progetto, è indispensabile misurare l effettivo avanzamento fisico (realizzato) dello stesso; un avanzamento fisico dedotto in modo indiretto da altri parametri di misurazione (es: gg consuntivi/gg previsti) potrebbe indurre ad errori considerevoli nella valutazione dell avanzamento effettivo e nella determinazione di stime a finire. 17

18 La Gestione dei Costi 3 Controllo dei Costi Tecniche di Monitoraggio delle Performance ON/OFF (0/100): 0 all inizio dell attività e 100 al termine. 50/50 (oppure 20/80): 50 (20) all inizio dell attività e 100 al termine. Eventi ponderati: si individuano eventi importanti all interno dell attività a cui viene dato un peso % di avanzamento Numero di unità finite: viene suddiviso il prodotto in quantità omogenee; il numero di unità realizzate sul totale fornisce l avanzamento fisico dell attività 18

19 Il Progetto Earned Value 19

20 Earned Value: a cosa serve Abbiamo identificato un deliverable che è un documento di 100 pagine ed immaginiamo che queste 100 pagine siano delle schede tali per cui contando il numero di pagine realizzate sappiamo a che punto siamo circa il completamento del deliverable Abbiamo impostato una activity list di una sola attività: realizzare tutte le 100 schede Pensiamo che la durata di questa attività sia di di 10 giorni (elapsed) Abbiamo stimato che per svolgere questa attività servono 5 giornate di un consultant senior che ci costa E / giorno e 20 giorni di un consultant che ci costa 500 E / giorno (effort stimato) 20

21 Earned Value: a cosa serve Pagine realizzate 60 Siamo alla fine del 7 giorno Consultant Senior ha lavorato 2 gg Consultant hanno lavorato 10 gg Come stiamo andando? Quando pensiamo di finire? 21

22 Earned Value: a cosa serve Earned Value Management BAC Budget At Completion Quanto abbiamo in previsione di spendere per completare l intero deliverable PV pensavamo Planned Value AC Senior Actual Cost EV del Earned Value Quanto avevamo pianificato di aver prodotto ad un dato istante. Quanto vale quello che di costruire alla fine del 7 giorno Quanto abbiamo speso alla fine del 7 giorno ( consultant) Quanto vale quello che abbiamo prodotto alla fine 7 giorno (60 pagine)

23 Earned Value: a cosa serve Earned Value Management: Performance SPI Schedule Performance Index CPI Cost Performance Index Siamo indietro o avanti rispetto a quanto schedulato? < 1 : KO >= 1: OK EV/PV / < 1 Abbiamo speso di più o di meno di quanto pensavamo servisse? Siamo stati efficienti? < 1 : KO >= 1: OK EV/AC / > 1 23

24 Earned Value: a cosa serve Earned Value Management: Forecast ETC Estimation To Completion EAC Estimation At Completion Nei prossimi tre giorni come penso di far procedere le cose? Complessivamente come si modificherà il mio budget iniziale (BAC)??? 24

25 Earned Value: a cosa serve Earned Value Management: Forecast Posso decidere di: Ricalcolare bottom-up il valore ETC come se fosse un nuovo progetto Valutare l EAC complessivo tenendo conto delle performance passate Pagine da realizzare 40 Mi serve il Consultant Senior per ancora 2 gg (ed è disponibile) Mi servono 8 gg di Consultant ed ho solo due persone (non dispongo di un terzo Consultant), etc EAC = (BAC-EV) + AC oppure: EAC = ((BAC-EV) / CPI*SPI ) + AC 25

26 Earned Value: a cosa serve Per valutare le performance di un progetto devo saper valutare l Earned Value Posso accontentarmi di calcolare l SPI e sapere quindi se sono in anticipo o in ritardo sulla schedulazione Posso voler calcolare il CPI e allora devo disporre dei valori di consuntivazione Cosa ci interessa sapere? Come dobbiamo pianificare per sapere ciò che ci interessa? 26

27 Earned Value 4 Earned Value (EV) La metodologia dell Earned Value traduce tutto in un unità omogenea ( o giorni) e si basa sul confronto fra tre valori: Planned Value - PV (o BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled): rappresenta il budget pianificato (costo stimato) alla data di avanzamento - è il valore di Baseline; Actual Cost - AC (o ACWP - Actual Cost of Work Performed): è il costo effettivo sostenuto (consuntivato) alla data di avanzamento; Earned Value - EV (o BCWP - Budgeted Cost of Work Performed): rappresenta il valore a budget del lavoro effettivamente prodotto alla data di avanzamento. 27

28 Earned Value 4 Earned Value (EV) Costi Data del controllo Budget Totale PV AC EV TF Tempo 28

29 Earned Value 4 Earned Value (EV) L Earned Value rappresenta l avanzamento del progetto in termini di budget; si ottiene moltiplicando il Budget Totale Previsto (BAC) per la percentuale di avanzamento fisico: EV=BAC*%completamento fisico alla data; può essere calcolato a livello di attività, Work Package o intero progetto 29

30 Earned Value 4 Earned Value (EV) Esempio TIMENOW ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGET A B C D PIANIFICATO=150 EFFETTIVO =120 PIANIFICATO=150 EFFETTIVO =100 PIANIFICATO=100 EFFETTIVO =150 PIANIFICATO=0 EFFETTIVO = Totali al Timenow Costo Pianificato (PV) = 400 Costo Effettivo (AC) = 370? Scostamento :

31 Earned Value 4 Earned Value (EV) Esempio TIMENOW ATT. GENNAIO FEBBRAIO MARZO APRILE MAGGIO GIUGNO BUDGET A B C D 100% PIANIFICATO=150 EARNED=150 EFFETTIVO =120 33% PIANIFICATO=150 EARNED= 50 EFFETTIVO =100 75% PIANIFICATO=100 EARNED= 150 EFFETTIVO =150 TIMENOW PIANIFICATO=0 EARNED= 0 EFFETTIVO = Totali al timenow Costo Pianificato (PV) = 400 Earned Value (EV) = 350 Costo Effettivo (AC) = 370 Scostamento tempi: -50 Scostamento costi: -20?

32 Earned Value 4 Earned Value (EV) Scostamenti ed indici di efficienza Scostamento costi (Cost Variance): CV= EV AC Scostamento tempi (Schedule Variance): SV= EV PV 32

33 Earned Value 4 Earned Value (EV) Esempio CV = = - 20 SV = = - 50 Il costo effettivo al Timenow è maggiore dell Earned Value: stiamo spendendo più di quanto si sarebbe dovuto spendere per quanto è stato realizzato: siamo fuori con i costi; Il valore pianificato al Timenow è maggiore dell Earned Value: Il valore di quanto effettivamente realizzato in termini di budget è inferiore a quanto era stato pianificato: siamo indietro con i tempi; 33

34 4 Earned Value (EV) Scostamenti ed indici di efficienza Earned Value Performance costi (Cost Performance Index): CPI= EV / AC Performance tempi (Schedule Performance Index): SPI= EV / PV 34

35 Earned Value 4 Earned Value (EV) Esempio CPI = 350 / 370 = 0,94 SPI = 350 / 400 = 0,87 L indice di efficienza dei costi è minore di 1: stiamo ottenendo 94% di valore per ogni euro speso: siamo inefficienti sui costi; l indice di efficienza dei tempi è minore di 1: Stiamo realizzando l 87% di quanto era stato pianificato: siamo inefficienti sui tempi; 35

36 Earned Value 4 Earned Value (EV) Esempio Costi CPI < 1 SPI < 1 Timenow 600 Budget Totale DB=Delta Budget SV CV PV = 400 AC = 370 EV = 350 Ritardo TF Tempo 36

37 Earned Value 4 Curve ad S Possibili Casistiche AC PV EV PV AC EV EV AC PV SPI <1 CPI <1 Tempi:negativo Costi: negativo SPI <1 CPI <1 Tempi: negativo Costi: negativo SPI >1 CPI >1 Tempi: positivo Costi: positivo EV PV AC AC EV PV PV EV AC SPI >1 CPI >1 Tempi: positivo Costi: positivo SPI >1 CPI <1 Tempi: positivo Costi: negativo SPI <1 CPI >1 Tempi: negativo Costi: positivo 37

38 Earned Value Applicazione alla WBS Analizziamo questo progetto Negativo su costi e tempi 1 AC PV EV Positivo EV AV PV 1.2 Positivo EV AV PV Negativo su costi e tempi AC PV EV Negativo sui tempi PV EV AC AC EV PV Negativo su costi 38

39 Earned Value SPI CPI PJ1 1,5 - PJ2 PJ4 1 PJ5 PJ3 PJ2 CPI 1 PJ5 Tempo 0,5-39

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