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1 BIBLIOGRAFIA G. Spina La gestione dell impresa, Etas 2009 Daft, Organizzazione Aziendale, Apogeo, 2001 Grandori, L organizzazione delle attività economiche, Il Mulino, 1995 Mintzberg, La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino,

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8 Le opzioni tra le quali individuare la struttura più coerente con gli obiettivi dell organizzazione si collocano, idealmente, su una linea continua che ha per estremi i due modelli limite : la struttura verticale e quella orizzontale. La struttura verticale è orientata all ottenimento di obiettivi di specializzazione e di efficienza; il controllo, realizzato attraverso i collegamenti verticali assicura una coerenza forte con obiettivi di massimizzazione dell utilizzo delle risorse specialistiche. In un contesto caratterizzato dalla stabilità delle condizioni operative, questo modello di struttura appare il più coerente. Una struttura orizzontale risponde all esigenza di flessibilità e di adattamento dell organizzazione; tale struttura induce nell organizzazione comportamenti coerenti con lo sviluppo delle risorse (apprendimento), con la ricerca di soluzioni innovative (creatività) e con la condivisione delle informazioni (coinvolgimento e partecipazione). La matrice riportata nella slide indica la relazione che lega gli obiettivi dominanti dell organizzazione con le opzioni strutturali fin qui analizzate. 8

9 In una struttura organizzativa verticale si possono riconoscere almeno 3 livelli gerarchici: LINE E STAFF: è il livello operativo, quello che realizza le attività operative di un qualsiasi processo organizzativo. Nel modello verticale il livello di responsabilità e autonomia di queste risorse è molto limitato. Al manifestarsi di un problema (richiesta di informazioni da parte di un cliente sullo stato della propria pratica/ordine, manifestazione di un anomalia rispetto al normale svolgimento dell attività lavorativa, ecc.), il percorso decisionale deve, necessariamente, passare per i livelli gerarchici superiori e, spesso, coinvolgere livelli gerarchici omologhi di altre unità organizzative (es. un operaio in produzione riscontra un difetto in un componente realizzato in una fase di lavorazione precedente, chiama il proprio responsabile di reparto per manifestare il problema, il responsabile di reparto interpella il direttore di produzione che coinvolge i responsabili dei reparti a monte al fine di comprendere le cause del problema e trovare una soluzione). MIDDLE MANAGEMENT: sono i livelli di responsabilità intermedi, rappresentati dai responsabili di funzione (direttore di produzione, responsabile acquisti, responsabile del sistema di qualità, responsabile delle risorse umane, ecc.). Il loro livello di responsabilità e autonomia non è assoluto, ma limitato alla propria area funzionale. Al manifestarsi di problematiche complesse, il percorso decisionale deve, necessariamente, passare attraverso i livelli di top management o attraverso livelli omologhi di altre aree funzionali. TOP MANAGEMENT: è il livello decisionale più elevato, rappresentato dalle figure organizzative che, in generale, fanno parte del Consiglio di Amministrazione (CdA). I rappresentanti legali dell azienda, i direttori dei plant produttivi, gli amministratori delegati sono figure che rientrano in questo livello gerarchico. Il loro livello di responsabilità è il più elevato: nel modello verticale hanno una grande autonomia decisionale e sono gli unici che possono decidere come cambiare l organizzazione, sia nei ruoli e nelle responsabilità dei livelli gerarchici, sia nella struttura dei processi di business. Nel modello verticale è molto difficile individuare prassi organizzative (sequenza e contenuto delle attività svolte dalle persone all interno del processo) poco efficienti, cioè processi che sprecano tempo e, quindi, denaro delle persone e degli impianti. Inoltre, qualora si individuassero prassi organizzative poco efficienti, il percorso decisionale intrapreso per la loro risoluzione sarebbe molto oneroso (sia in termini di tempo impiegato, sia in termini di livello di risorse coinvolto).

10 Nel modello orizzontale, invece, la parola d ordine è la delega. I processi di business (processo di evasione ordini, processo di acquisto e approvvigionamento materiali, processo logistico produttivo, ecc.) sono strutturati e gestiti in modo tale da aumentare enormemente l autonomia decisionale degli operatori di line e staff. La visione per processi permette di semplificare il percorso di individuazione delle prassi organizzative poco efficienti e di intraprendere azioni correttive che eliminano l inefficienza e rendono il processo organizzativo più standard e prevedibile. Questa prevedibilità consente agli operatori, ogniqualvolta si manifesti un problema, di intraprendere autonomamente alcune azioni correttive (nelle proprie pratiche operative, gli operatori hanno dei percorsi di identificazione del problema, di analisi delle cause e di risoluzione pre-confezionati ) per riportare il processo a lavorare nelle modalità e con le prestazioni più vicine possibili allo standard. La visione per processi, inoltre, prevede l identificazione di una nuova figura organizzativa, il Process Owner (PO): è un middle manager appartenente ad una funzione organizzativa fondamentale per quello specifico processo organizzativo (es. per il processo logistico produttivo, il PO potrebbe essere il responsabile del magazzino prodotti finiti, mentre per il processo di evasione ordini potrebbe essere il direttore di produzione, per il processo di acquisto e approvvigionamento materiali il PO potrebbe essere il responsabile del magazzino materie prime). Il percorso decisionale di problem solving prevede il coinvolgimento di figure organizzative di alto livello solo nei casi non coperti dalla delega decisionale lasciata agli operatori di line e staff; non solo, nel percorso di problem solving si prediligono soluzione che aumentino questa delega decisionale, in modo da eliminare il problema alla radice e di limitare il coinvolgimento di middle e top manager in questioni a basso impatto. Il risultato finale è un processo molto più veloce perché sempre meno interrotto dal percorso decisionale per la risoluzione dei problemi e perché le aree funzionali sono coordinate a livello centrale dal PO.

11 Sia il modello verticale che il modello orizzontale hanno come comune denominatore l interfunzionalità organizzativa: le attività svolte all interno di un organizzazione sono legate da informazioni o materiali che fluiscono da una all altra. Il modello verticale e orizzontale differiscono per il modo in cui viene gestita questa interfunzionalità. Il modello verticale ha una visione molto limitata dell interfunzionalità e la gestione è orientata ad ottimizzare il lavoro di una singola funzione o, al massimo, di non peggiorare il lavoro delle funzioni che, nel processo, si collocano immediatamente prima e immediatamente dopo. Il modello orizzontale, invece, espande al massimo ili concetto di interfunzionalità perché si prefigge di ottimizzare le attività in modo tale da aumentare l efficienza dell intero processo e non delle singole funzioni; questo modello, in alcuni casi, potrebbe addirittura far venire il sospetto che si aggravino le attività di una funzione a beneficio di un altra. 11

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13 Un processo è un insieme di (1) attività interrelate e caratterizzate da (2) input e da (3) output e dal relativo (4) valore aggiunto. Esempi di processi sono: il processo di evasione degli ordini cliente, il processo di fabbricazione componenti e il processo di assemblaggio prodotti finiti. Per attività intendiamo un insieme di operazioni coordinate per il raggiungimento di un obiettivo. Esempi di attività sono: la battitura della conferma d ordine, la supervisione delle operazioni di taglio e l attrezzaggio delle linee di montaggio. Un input è un elemento esterno, utilizzato in ingresso dalle attività del processo: solitamente è un materiale o una informazione. Esempi di input: ordine cliente, sollecito del cliente, materia prima, programma di produzione. Un output è un risultato delle attività del processo: anche in questo caso solitamente è un materiale o una informazione; Esempi di output: prodotto consegnato al cliente, bolla di spedizione, componente finito, dichiarazione di produzione, prodotto finito, Per valore aggiunto intendiamo l incremento del valore degli input durante la trasformazione in output, che viene riconosciuto dal cliente del processo Esempi: incremento di valore dal materiale grezzo al componente finito, incremento di valore da componente a prodotto finito, traduzione di una generica richiesta di materiale a ordine per uno specifico fornitore 13

14 Nel nostro lavoro, tutti produciamo outputs che poi passiamo a qualcun altro: questi è il nostro cliente, che ha esigenze che gli outputs prodotti devono soddisfare. A nostra volta noi stessi siamo clienti di chi ci fornisce gli inputs per il nostro lavoro. I clienti della nostra attività possono essere i clienti della nostra azienda, ma molto più spesso sono nostri colleghi che operano all interno della nostra azienda. Alcuni output da noi prodotti sono destinati al nostro capo, ma evidentemente egli non è l unico nostro cliente. La nuova dimensione organizzativa introdotta da questo modello è che la nostra attività non è condizionata solo dalle esigenze del nostro capo, ma anche e in particolar modo dalle esigenze dei nostri clienti. 14

15 I processi sono organizzati, gestiti e cambiati seguendo, sempre, una stessa logica: la soddisfazione massima del cliente. Negli ultimi decenni si è diffuso un concetto innovativo di soddisfazione del cliente, quello dell individualità dell esperienza d acquisto. In ogni settore industriale, manifatturiero, bancario, assicurativo, ristorativo, ecc., il concetto di prodotto/servizio oltrepassa i confini della fisicità di un prodotto (il telefono cellulare che ho acquistato, la lavatrice, il televisore, piatti cucinati, ecc.) o di un servizio (assicurazione auto, conto corrente bancario, servizio al tavolo, ecc.) e include la cosiddetta esperienza di acquisto. L esperienza di acquisto è l interazione che avviene fra fornitore e cliente durante il processo di acquisto e di consumo/utilizzo del bene o del servizio nel tempo: quindi non solo all atto di divenire proprietario di un oggetto o titolare di un servizio, ma anche l esperienza che viene maturata durante tutto il consumo. Si parla, perciò del concetto [N:1], in cui l esperienza di consumo di un prodotto o processo offerto sul mercato (N rappresenta la popolazione dei consumatori), deve essere resa unica e diversa da quella di ogni altro individuo (1 rappresenta l unicità dell esperienza d acquisto). Un azienda, quindi, risulterà vincente sul mercato solo se riesce a trasferire sul cliente la consapevolezza di vivere un esperienza unica e irripetibile, anche per se stesso. Pensate all avvento dell i-phone di Apple e al grande sviluppo che hanno avuto i prodotti/servizi collaterali ad esso legati (i-tunes per esempio) o al servizio di aggiornamento e sincronia immediata fra tutti i dispositivi Apple in proprio possesso (I- Phone, I-Mac, I-Book, I-Pad, ecc. che sincronizzano foto, agenda, rubrica, file, ecc.) attraverso uno spazio web ( Cloud ) privato. Nell ottica del fornitore si offre un determinato prodotto/servizio, sfruttando le proprie risorse (economiche, uomini, macchine) e cercando di sviluppare soluzioni tecniche e tecnologiche che possano generare valore sul cliente. Nell ottica del cliente, invece, si acquista un prodotto/servizio e lo si valuta: il valore riconosciuto del cliente può essere solo una parte di quello che il fornitore ha generato. 15

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17 L introduzione del modello cliente-fornitore all interno dell azienda è una innovazione organizzativa oggi molto diffusa. Applicata su larga scala, essa porta all identificazione dei processi interni di business. Ad esempio, l insieme delle attività di vendita, marketing e promozione costituiscono il processo di acquisizione ordini e danno come risultato (output) gli ordini acquisiti da un cliente. Il processo di gestione ed evasione ordini clienti è costituito da tutte le attività che prendono avvio dall acquisizione dell ordine e si concludono con la fornitura al cliente del prodotto-servizio richiesto. Un altro processo molto significativo è il processo di sviluppo di un prodotto, che comprende tutte le attività che danno come risultato un nuovo prodotto lanciato sul mercato. Come abbiamo visto, all interno dell azienda si possono dunque riconoscere diversi processi, ognuno dei quali concorre a produrre l output complessivo aziendale utilizzando parte delle risorse disponibili. Questi processi possono avere come cliente, sia i clienti finali sia altri processi interni all azienda, che ricevono l output del processo fornitore e lo vedono come input alle proprie attività. 17

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21 Per analogia pensiamo ad una casa come ad azienda: le strutture portanti, il tetto, le aperture delle finestre e delle porte rappresentano la struttura organizzativa e di gestione dell azienda. Pensiamo ai livelli decisionali (gerarchica aziendale) che fissano le modalità con cui si coordinano le persone, si applicano e si controllano le procedure di lavoro: essi sono lo scheletro aziendale, un elemento difficilmente modificabile che rispecchia lo stile di management dell organizzazione. Nel momento in cui abbiamo evidenza (con il contributo di know-how esterno) che il modello organizzativo e di gestione dei processi aziendali non è più coerente con uno stile di management competitivo (non risponde, cioè, in maniera coerente alle esigenze vere, reali, dei clienti), allora abbiamo bisogno di un nuovo progetto strutturale. Nella nostra analogia, è come chiamare un ingegnere edile e commissionargli la progettazione di un nuovo edificio al posto di quello vecchio. Le soluzioni costruttive e architettoniche possono essere molto diverse e, una volta fatta una scelta ed identificato il nuovo stile, è necessario demolire tutto ciò che non è coerente con il nuovo progetto e ricostruire secondo le nuove direttive. Si procede allo stesso modo nelle organizzazioni: se i modelli decisionali e di conduzione dei processi non sono più all altezza delle prestazioni e della competitività del mercato, è indispensabile ripensarli da zero, demolire le strutture organizzative obsolete e ricostruire secondo il nuovo modello decisionale, organizzativo e gestionale. Alla fine, qualsiasi sia il livello di ripensamento, demolizione e ricostruzione, avremmo un nuovo edificio, strutturalmente diverso dal precedente, modificato nel proprio DNA. 21

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24 Le nuove tecnologie informatiche liberano le imprese dalla necessità di sottostare a compromessi in termini di accentramento-decentramento: i network di comunicazione permettono alla sede di accedere alle stesse informazioni e di avere sotto gli occhi in tempo reale gli stessi dati degli uffici periferici, e viceversa. Grazie a questa condivisione delle informazioni, è come se ogni ufficio decentrato fosse parte della sede, e la sede fosse parte di ogni ufficio decentrato. Ciò significa che le aziende sono libere di adottare quella soluzione organizzativa - accentramento, decentramento o qualsiasi combinazione fra l uno e l altro - che meglio risponde alle esigenze del mercato. 24

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26 Ripensare al motivo per cui un insieme di attività viene svolto comporta mettere in discussione le ipotesi e gli assunti consolidati tramite i quali viene gestita un organizzazione. Non c è vero reengineering se le premesse dei processi non vengono messe in discussione; ad esempio, chiedersi Come possiamo rendere i controlli di qualità sulle forniture più efficaci? significa dare per scontato che tali controlli debbano esistere. La domanda Perché facciamo controlli sui materiali forniti? può portare alla decisione di abolire tali controlli e ricorrere alla autocertificazione dei fornitori. Il BPR non è un insieme di miglioramenti incrementali e superficiali, è l invenzione di un nuovo modo di lavorare; questo significa dimenticare le procedure e le modalità di lavoro esistenti e ricominciare a progettare le attività partendo da un foglio bianco. 26

27 Il BPR non si propone miglioramenti graduali, quanto un vero balzo in avanti delle prestazioni. Miglioramenti dell ordine del 10% delle prestazioni non hanno bisogno del BPR, possono essere ottenuti attraverso altre tecniche, come ad esempio i circoli della qualità. Per ottenere un incremento straordinario delle prestazioni occorre ripensare completamente i vecchi processi sostituendoli con nuovi processi completamente differenti. 27

28 Mentre nelle catene di montaggio la specializzazione del lavoro porta ad una frammentazione delle mansioni, nei processi reingegnerizzati si ricompongono le attività e si inglobano le mansioni. Applicando il BPR si ricompongono le attività che la divisione del lavoro aveva separato. Nel caso IBM Credit, diverse mansioni specialistiche vengono inglobate in un unica figura, quella del deal structurer. Uno dei modi per reingegnerizzare un processo può essere appunto chiedersi cosa dovrei mettere a disposizione di un unica persona affinché possa svolgere da sola il processo?. Spesso non è possibile riunire tutte le attività di un processo in un unica mansione; tuttavia la risposta a questa domanda è ugualmente utile per demolire gli assunti e le ipotesi del vecchio processo. Inoltre, l integrazione di un processo ne riduce i costi di gestione e la complessità del controllo. 28

29 Nei processi tradizionali le attività si susseguono in modo sequenziale: l attività a valle può iniziare solo quando l attività a monte è terminata. La reingegnerizzazione dei processi, al contrario, deve essere condotta in un ottica di parallelizzazione delle attività. Nell esempio riportato nella slide, il nuovo processo di sviluppo della machina fotografica ha portato alla progettazione parallela della carrozzeria, dell otturatore e del meccanismo di avanzamento della pellicola (concurrent engineering). Quando si riprogetta un processo è utile definire uno schema degli inneschi : per ciascuna attività del processo l innesco è l insieme minimo di informazioni e materiali che permettono a tale attività di iniziare. 29

30 Mentre i processi tradizionali sono molto complessi in quanto prevedono una serie di eccezioni e casi particolari, nella reingegnerizzazione dei processi è opportuno prevedere più versioni di uno stesso processo, ciascuna adatta a particolari circostanze. Nel caso del processo di sviluppo di nuovi prodotti, ad esempio, è possibile creare un processo base per il caso peggiore : un prodotto completamente innovativo per cui il processo di sviluppo è particolarmente articolato e complesso. Ogni volta che nell organizzazione un nuovo prodotto dovrà essere sviluppato, il project team personalizzarà tale processo base eliminando o riducendo alcune attività in funzione della complessità del prodotto in esame. 30

31 Le reingegnerizzazione di un processo può portare a notevoli cambiamenti nella corrispondenza tra attività del processo e unità organizzative. In particolare, alcune attività che prima venivano svolte all interno dell organizzazione possono venire esternalizzate con lo scopo di migliorare le prestazioni globali del processo. Inoltre, il trasferimento di attività al di fuori dei confini organizzativi elimina la necessità di integrare e gestire le stesse. 31

32 I processi reingegnerizzati utilizzano controlli e verifiche solo nella misura in cui essi sono economicamente convenienti, non per evitare abusi come accade nei processi tradizionali. Normalmente le compagnie assicurative, nel caso di polizze auto, si appoggiano a periti che impediscono abusi da parte del carrozziere. Questa modalità di controllo è costosa ed allunga i tempi di disbrigo della pratica. Una soluzione innovativa può consistere nell eliminazione delle perizie per danni di lieve entità ricorrendo a carrozzieri di fiducia. Un confronto periodico tra gli addebiti dei vari carrozzieri e i dati standard delle riparazioni più comuni permette di stralciare i carrozzieri scorretti dalla lista di fiducia. Le verifiche di congruità dei dati sono altre attività senza valore aggiunto che il reengineering cerca di ridurre al minimo; ciò si ottiene riducendo il n di punti di contatto del processo con l esterno. Procter & Gamble con Wall-Mart: da ordine - spedizione/fattura - pagamento a spedizione/fattura - pagamento da 2 riconciliazioni ad 1 sola perchè P&G decide gli ordini per Wall-Mart 32

33 Le nuove tecnologie informatiche liberano le imprese dalla necessità di sottostare a compromessi in termini di accentramento-decentramento: i network di comunicazione permettono alla sede di accedere alle stesse informazioni e di avere accesso, in tempo reale, agli stessi dati degli uffici periferici e viceversa. Grazie a questa condivisione delle informazioni, è come se ogni ufficio decentrato fosse parte della sede, e la sede fosse parte di ogni ufficio decentrato. Ciò significa che le aziende sono libere di adottare quella soluzione organizzativa - accentramento, decentramento o qualsiasi combinazione fra l uno e l altro - che meglio risponde alle esigenze del mercato. 33

34 La metodologia sopra indicata va seguita passo dopo passo. Questo aiuta ad evitare di dirigersi fin dall inizio verso soluzioni apparentemente migliorative, ma che in realtà portano a risultati parziali privi di qualsiasi effetto sulle prestazioni complessive del processo. 34