PROBLEM DETECTION PROGRAM:

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1 Pag.1 di 7 PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI Marina Mele - Luigi Riva In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare il cliente appare come la strategia vincente per la banca che vuole essere competitiva. La banca dovrà assumere un ruolo attivo al fine di conoscere il cliente per soddisfarlo e renderlo fedele: non basarsi solo sulle percezioni, i reclami e le aspettative ma iniziare un processo di conoscenza dei problemi reali. Il Problem Detection Program, una metodologia di analisi delle esigenze della clientela, suggerisce un approccio che parte dall individuazione dei problemi riscontrati dai clienti nell utilizzo dei servizi/prodotti e li classifica in ordine di importanza. La metodologia del Problem Detection Program, sinergica e complementare agli strumenti tradizionali di analisi della customer satisfaction, si differenzia dagli altri per l approccio estremamente concreto che permette di definire dei piani d azione specifici e direttamente operativi con risultati immediatamente misurabili in termini di fedeltà e redditività della clientela. Il settore del credito si trova oggi di fronte a cambiamenti che modificano completamente le regole del gioco. Liberalizzazione legislativa, innovazione tecnologica e nuovi soggetti nel mercato stanno modificando profondamente il profilo dell offerta del mondo bancario. D altra parte il cliente appare poco disposto ad un atteggiamento passivo e vuole poter valutare e scegliere servizi e prodotti. In Italia la maggioranza dei clienti (circa il 64% secondo l Osservatorio ABI sulla soddisfazione della clientela bancaria, feb. 1994) si dichiara complessivamente soddisfatta della propria banca. Un simile dato di fatto va però valutato con grande attenzione. Infatti una limitata consapevolezza dei servizi offerti dalle banche da parte della clientela insieme ad una ridotta penetrazione della singola banca rendono la soddisfazione del cliente instabile. Nostre elaborazioni sui dati dell Osservatorio ABI (feb. 1994) indicano che solo il 28% dei clienti è soddisfatto della comunicazione/pubblicità effettuata dalla banca e il 37% delle proposte di nuovi prodotti. Inoltre l attrattività dell offerta delle banche appare oggi limitata da problemi nell erogazione dei servizi (spazi di attesa, confusione, dispersività, code) e, in misura più accentuata per le realtà piccole e medie, anche da una gamma di prodotti non sufficientemente allineata ai bisogni dei clienti. In sintesi i clienti si dichiarano soddisfatti, ma sono potenzialmente disponibili al cambiamento verso soggetti bancari e non bancari.

2 Pag.2 di 7 Fidelizzare il cliente: la strategia della banca vincente In questo scenario, nuovo e fortemente dinamico, la strategia vincente per le banche di oggi è chiaramente identificata: soddisfare i propri clienti per poterli fidelizzare. Solo operando con piani orientati a soddisfare le esigenze della clientela, gli istituti di credito potranno avere clienti realmente e consapevolmente fedeli e quindi ottenere un concreto vantaggio competitivo sostenibile e difendibile rispetto ai concorrenti. Infatti il cliente fedele tende autonomamente a sviluppare la propria relazione con la banca (maggiore uso dei servizi, incremento dei volumi intermediati) sostenendo condizioni leggermente meno vantaggiose rispetto a quelle offerte dalla concorrenza. Inoltre le vendite aggiuntive al cliente fedele comportano ridotti costi commerciali e ridotti investimenti in comunicazione: il cliente fedele diffonde a costo zero una buona immagine della banca comunicando la sua esperienza positiva in media a 4 persone. Avere clienti fedeli permette quindi un incremento della redditività (aumento del margine) ed una riduzione del rischio per la banca. Aumentando la penetrazione infatti la redditività media della clientela aumenta e si riduce il rischio in funzione della maggiore conoscenza del target di riferimento. Inoltre solo partendo da clienti soddisfatti e fedeli si possono attivare piani di sviluppo per raggiungere e acquisire efficientemente ed efficacemente nuovi clienti. ORIENTARSI AI PROPRI CLIENTI PER POTERLI FIDELIZZARE PUNTARE SUI CLIENTI ATTUALI rischiosità media della clientela la clientela fedele... sviluppa progressivamente la propria relazione (i volumi di acquisto) comporta minori costi di sviluppo richiede minori investimenti è disponibile su condizioni leggermente meno vantaggiose diffonde a costo zero una buona immagine IL MARGINE CRESCE redditività media della clientela 0 GRADO DI PENETRAZIONE DEL MERCATO 1 progressiva migliore conoscenza della clientela IL RISCHIO SI RIDUCE Conoscere il cliente per fidelizzarlo Il processo di fidelizzazione della clientela ha come prerequisito necessario la conoscenza approfondita dei clienti. Infatti la banca deve conoscere realmente le loro esigenze per poter pianificare ed attivare strategie sui prodotti/servizi e sulle modalità di erogazione/comunicazione al fine di soddisfare il cliente e renderlo fedele.

3 Pag.3 di 7 La fidelizzazione della clientela è quindi un cambiamento culturale profondo: solo un reale orientamento di tutta la banca verso il cliente permette di raggiungere l obiettivo. L istituto di credito deve attivare tutti i canali di contatto con il cliente per raccogliere il maggior numero di informazioni sui propri clienti. Inoltre dovrà organizzare e trasformare questi dati in informazioni e rilevare con tempestività i cambiamenti negli atteggiamenti dei clienti delineando le esigenze tangibili e intangibili. La conoscenza delle esigenze dei clienti permette anche di stimare la domanda potenziale dei servizi bancari individuando nello specifico la domanda non gestita e quella inespressa. La banca pertanto potrà fidelizzare i propri clienti colmando il gap di soddisfazione relativo a prodotti acquistati presso altri soggetti concorrenti bancari e non bancari e lanciare prodotti potenzialmente attrattivi per il mercato. In questo quadro la capacità di conoscere i clienti diventa un punto di forza per le banche nello scenario competitivo attuale. Il Problem Detection Program: un approccio innovativo per conoscere i clienti La metodologia del Problem Detection Program parte da un assunto base: conoscere i problemi dei clienti per capirne le esigenze. E infatti la conoscenza dei problemi del cliente nella sua relazione con il mondo bancario che permette di individuare in modo rigoroso ed univoco le sue esigenze. In altre parole come dice una vecchia massima del management: dietro ad ogni problema esiste una opportunità di marketing da cogliere. L opportunità è a disposizione di tutti i concorrenti presenti nel mercato. Chi riuscirà a capire per primo i problemi del cliente ed attivarsi per risolverli lo avrà soddisfatto e fidelizzato. L approccio Problem Detection Program focalizza l attenzione sulla rilevazione dei problemi che il cliente riscontra nel rapporto con l istituto bancario. Infatti chiedere ai clienti quali sono le loro esigenze e cosa vorrebbero dalla banca porta spesso a risultati distorti ed inutili: se si chiede al cliente cosa vorrebbe, spesso risponde in un modo... ma pensa (ed agisce) in un altro; se si chiede al cliente cosa vorrebbe, raramente si ottengono risposte che non siano ampiamente conosciute; i clienti non sono creativi, hanno difficoltà a generare nuove idee. Le risposte che provengono dai clienti descrivono i loro desiderata. Si tratta tuttavia di risposte tattiche che non danno la reale visione del rapporto banca-cliente. Al contrario focalizzare l attenzione sui problemi che i clienti riscontrano nell utilizzo della banca nel suo complesso o di uno specifico servizio riduce il rischio di risposte distorte e fuorvianti. Infatti i clienti, interrogati sui problemi esistenti nel loro rapporto con la banca, rispondono analizzando il loro vissuto, la loro storia e quindi forniscono informazioni fortemente legate ad aspetti reali e concreti.

4 Pag.4 di 7 L approccio del Problem Detection Program permette quindi alla banca di orientarsi all analisi dei problemi del cliente per conoscerne le sue esigenze ed attivarsi di conseguenza per poterlo soddisfare e fidelizzare. In altri termini la via per fidelizzare il cliente è di capire quali sono i suoi problemi per risolverli e soddisfarlo. L'APPROCCIO PROBLEM DETECTION PROGRAM Contattare direttamente il cliente BANCA Rilevarne i problemi nella relazione con la banca Capirne le esigenze Intervenire sui problemi più rilevanti CLIENTE Il Problem Detection Program: il ruolo attivo della banca nella conoscenza dei clienti La gestione dei reclami del cliente, nell ambito dei sistemi utilizzati per monitorare la customer satisfaction, appare uno strumento orientato alla rilevazione dei problemi. Tuttavia la gestione dei reclami è solo un indicatore parziale del vissuto nella relazione cliente-banca perché non esprime la totalità dei problemi riscontrati dalla clientela. Il cliente medio rimane anonimo, le sue opinioni sconosciute; molte volte un cliente cambia banca senza aver mai reclamato o alzato la voce nei confronti del vecchio istituto. Il segmento di coloro che presentano spontaneamente reclami sembra infatti costituito in gran parte da due sottogruppi: gli utilizzatori infrequenti ed i reclamatori abituali. I primi hanno verso il prodotto o il servizio aspettative molto lontane dalla realtà mentre i secondi tendono a protestare comunque e dovunque. Inoltre inconvenienti episodici risultano di gran lunga più citati da coloro che spontaneamente presentano reclami rispetto a problemi funzionali di importanza di gran lunga maggiore. L approccio del Program Detection Program prevede invece di contattare direttamente un campione statisticamente significativo di clienti chiedendo loro quali sono i problemi che hanno nella relazione con l istituto. In questo modo la banca può comprendere i reali problemi della maggioranza dei clienti ed attivarsi per soddisfarli. Il Problem Detection Program consente alla banca di avere un ruolo attivo nella ricerca e comprensione dei problemi del cliente superando la sola analisi dei reclami e raggiungendo, di conseguenza, un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

5 Pag.5 di 7 La metodologia del Problem Detection Program Il Problem Detection Program prevede una prima fase di definizione dell obiettivo di indagine: determinazione del target di clienti (uno specifico segmento o tutta la clientela) e dell area di analisi (il rapporto banca/cliente complessivamente o uno specifico prodotto/servizio, un canale distributivo,...). Normalmente a tutto il personale coinvolto nel progetto viene indirizzata una lettera a firma della direzione per illustrare le motivazioni e gli obiettivi dello studio, il suo valore per la banca e l impatto che i risultati del lavoro avranno sulle sue attività. E importante che le persone comprendano che uno studio di questo tipo fa parte del processo di definizione della strategia. La lettera ha lo scopo di motivare ed attivare l organizzazione e contiene spesso un invito a contribuire al lavoro con idee e suggerimenti. Segue un indagine qualitativa allo scopo di individuare i problemi riscontrati dai clienti relativamente all oggetto dell indagine. E questa la fase più critica del metodo. L obiettivo è individuare dai 120 ai 150 potenziali problemi che i clienti potrebbero verificare nella relazione con la banca. La difficoltà sta nel mettersi dalla parte del cliente per capirne i problemi. Per questo vengono organizzati circa interviste in profondità con i clienti target dell indagine (o in alternativa 2-3 focus group) con lo scopo di entrare nell ottica del cliente. Descrivendo le aree di problematicità sulla base di ciò che dicono i clienti in questa fase si ottengono elementi che spesso si trovano all esterno del servizio o del prodotto vero e proprio. In questo modo ci si assicura che sia il cliente e non la banca a definire il quadro di riferimento entro cui verrà svolto lo studio. FASI PROBLEM DETECTION PROGRAM FASI E RISULTATI Fase 1 - Preparazione Fase 2 - Analisi qualitativa dei problemi Fase 3 - Analisi quantitativa dei problemi Fase 4 - Definizione dei progetti di azione 1. Informazioni interne 2. Interviste pilota 3. Aree di problematicità 1.Interviste approfondite ai clienti 2.Interviste al personale 3.Definizione dei dati accessori 4.Problemi mancanti (nuovi sviluppi) 1.Preparazione del questionario 2.Interviste strutturate 3.Elaborazione dati 4.Sintesi dei risultati 1.Definizione dei progetti operativi 2.Individuazione dei Quick Win 3.Lancio del cambiamento RISULTATI FOCALIZZAZIONE DELL'OBIETTIVO DELLINDAGINE INDIVIDUAZIONE DEI PROBLEMI CLASSIFICAZIONE DEI PROBLEMI DEI CLIENTI PIANI DI AZIONE OPERATIVI PER INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION Inoltre a persone della banca, selezionate fra le aree funzionali maggiormente a contatto con la clientela, viene richiesto di formulare quali siano i maggiori problemi dei clienti. Infatti richieste relative a nuovi prodotti/servizi raramente possono venire dai clienti. Idee di questo tipo provengono dal personale bancario e vengono di solito riformulate come problemi mancanti. Successivamente lo studio procede con un indagine quantitativa rivolta ad un campione statisticamente significativo della clientela bancaria ( interviste). Il campione può comprendere l insieme dei clienti attuali, dei clienti persi di recente e di

6 Pag.6 di 7 quelli potenziali. L obiettivo dell indagine è di rilevare l importanza e la frequenza di accadimento di ogni problema individuato. Inoltre nel questionario è compresa una sezione relativa a domande sui concorrenti, sull immagine della banca, sulle intenzioni d acquisto e sulla fedeltà all istituto di credito. Dopo aver raccolto i questionari i dati vengono elaborati con un software statistico. Per controllare la validità dei risultati normalmente vengono effettuati dei test di stabilizzazione in aggiunta alla selezione delle risposte non valide. L analisi dei dati permette di definire una classifica dei problemi in funzione della loro rilevanza. In altri termini il risultato di questa fase è di comprendere quali sono i 10 problemi più rilevanti per i clienti e su cui si deve agire al più presto e quali sono invece i problemi che hanno minima rilevanza e frequenza di accadimento per i clienti. Su questi l'esperienza l esperienza insegna che è opportuno non compiere nessuna azione poiché non si arriverà ad alcun miglioramento dell immagine presso la clientela. Naturalmente la classifica può essere stilata per tutto il campione rappresentativo dell universo dei clienti della banca o per dei segmenti individuati in base a caratteristiche demografiche o di comportamento verso l istituto. I risultati del Problem Detection Program Il processo di fidelizzazione del cliente spesso si avvia utilizzando come primo indicatore la misura della customer satisfaction. I trend di soddisfazione del cliente evidenziano aree critiche tuttavia non sono sempre in grado di evidenziarne le cause, talvolta offrono suggerimenti di ordine generale. Quindi è difficile definire interventi direttamente mirati ad incrementare la soddisfazione. Il Problem Detection Program, al contrario, consente di individuare in dettaglio i problemi maggiormente rilevati dai clienti. La precisa identificazione e classificazione delle aree di debolezza è una lista di priorità di azione per l istituto. La banca può e deve quindi attivarsi operativamente per risolvere le aree di criticità. Infatti il punto di forza del metodo è l individuazione di problemi operativi e di dettaglio. Se altre modalità di analisi si fermano all'evidenziazione dei macro problemi (per esempio la non chiarezza delle informazioni da parte dell istituto), il Problem Detection Program individua chiaramente il problema e la causa (per esempio il tasso del conto corrente non appare sull'estratto conto, l'estratto conto arriva sempre con giorni di ritardo, ecc.). Con questa chiarezza di individuazione dei problemi la banca può attivare in tempi rapidi piani di azione per eliminare o limitare al massimo le cause di insoddisfazione dei clienti. La via corretta per la realizzazione delle azioni individuate nel corso dello studio vede la banca impegnata direttamente. Il lancio dei piani operativi viene effettuato creando team di progetto ed assegnando a ciascuno un obiettivo in termini di risultati, tempi, costi.

7 Pag.7 di 7 L'UTILIZZO DEL PROBLEM DETECTION PROGRAM MIGLIORARE LA PERFORMANCE DI FILIALI SOTTO STANDARD SVILUPPARE UN TARGET DI CLIENTI BANCA APRIRE UNA NUOVA FILALE LANCIARE UN NUOVO PRODOTTO REALIZZARE UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE INTERNO BASATO SULLA CUSTOMER SATISFACTION Accanto a progetti di cambiamento rilevanti ed impegnativi, per incrementare immediatamente la percezione del valore ed aumentare la fedeltà, la direzione della banca dovrebbe individuare dei Quick Win. I Quick Win sono progetti limitati nel tempo e nei costi, che non comportano grandi cambiamenti ma che talvolta danno forti ritorni di immagine e di cassa, migliorando l atmosfera interna e spesso i risultati economici. Il Problem Detection Program appare quindi un utile metodologia che si affianca in modo sinergico e complementare agli strumenti più tradizionali di analisi della customer satisfaction. Il fattore differenziante del Problem Detection Program è l approccio estremamente concreto ed orientato alla definizione di piani di azione specifici e direttamente operativi che permettono di raggiungere risultati immediatamente misurabili in termini di immagine, percezione del valore, soddisfazione, fedeltà e redditività.