Scoprire le azioni fidelizzanti in banca

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Scoprire le azioni fidelizzanti in banca"

Transcript

1 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Il Modello di Soddisfazione-Loyalty consente alla banca di scoprire quali azioni mettere in campo per rendere concretamente più fedeli i clienti, incrementandone di conseguenza il valore. Ancora di più, consente alla banca di inserire efficacemente la fedeltà della clientela tra gli obiettivi del personale Busacca & Associati 38 O ggi ancora più di ieri è prioritario per la banca incrementare il valore della propria clientela. Risorse ingenti sono infatti investite per fidelizzare e trattenere i clienti oltre che per acquisirne di nuovi. Tuttavia la difficoltà maggiore sembra proprio quella di individuare le azioni da mettere in campo per rendere concretamente più fedeli i clienti, in particolare i migliori, incrementandone di conseguenza il valore. Ciò può essere ottenuto grazie ad un modello sperimentato con successo in diversi contesti, bancari ed industriali, il cosiddetto Modello di Soddisfazione-Loyalty. Basato sui fattori che determinano la soddisfazione e la fedeltà della clientela, il modello consente alla banca di definire e misurare, in termini di costi-benefici, le azioni più efficaci ed efficienti per incrementare la loyalty ed il valore della clientela stessa. E, ancora di più, consente alla banca di inserire efficacemente la loyalty tra gli obiettivi del personale. In particolare, il modello estende e rende efficace l utilizzo dei risultati delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, correlando quantitativamente a questi risul- 38

2 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca tati sia i dati di valore della clientela della banca, sia i dati sulle performance dei processi aziendali che hanno impatto sulla soddisfazione e sulla fedeltà della clientela. In questo articolo viene illustrato il Modello di Soddisfazione-Loyalty, le attività necessarie per costruirlo e le sue modalità di utilizzo. Customer satisfaction e customer loyalty Da analisi pubblicate periodicamente dall ABI, emerge con chiarezza che più un cliente è fedele, cioè più è alta la loyalty verso la banca, più si incrementa il suo valore. Infatti, un cliente rimasto fedele per 3-5 anni alla banca, possiede mediamente il 20-25% di prodotti in più e il 40-50% di asset in più, rispetto ai clienti con un anzianità di relazione di circa un anno. Un obiettivo primario della banca è quindi quello di incrementare la loyalty (valore) della clientela, da conseguire principalmente per mezzo di offerte e servizi che incrementano il livello medio della soddisfazione percepita dai clienti. Per ottenere ciò, si acquistano o si realizzano, in quasi tutte le principali banche, ricerche di customer satisfaction, con l obiettivo di monitorare il grado di soddisfazione della clientela e di individuarne le motivazioni di insoddisfazione sulle quali agire. Bisogna tuttavia ben distinguere, e non rischiare di confondere, il fine (l incremento di valore) con il mezzo (l incremento di soddisfazione). In tal modo, si potrà agire in modo prioritario solo su quelle motivazioni di insoddisfazione fortemente correlate al valore della clientela. Questa priorità di azione è ancor più necessaria se consideriamo l attuale evoluzione dello scenario del credito. In particolare, la riduzione dei margini per cliente, conseguenza delle difficoltà dei mercati e dell incremento del tenore competitivo, la razionalizzazione dei costi e la riorganizzazione dei processi aziendali, conseguenze del processo di concentrazione in atto nel settore bancario, raccomandano sia di realizzare prioritariamente le sole azioni più efficienti sia di incentivare più efficacemente le risorse di Direzione e delle Reti commerciali. 39

3 CARTESIO Riguardo all efficienza delle azioni, le tradizionali ricerche di customer satisfaction, molto utili per il monitoraggio di valori medi di soddisfazione, consentono difficilmente di agire in modo mirato ed efficiente. Queste ricerche, infatti, non hanno generalmente l obiettivo di valutare i benefici economici derivanti da azioni realizzate su specifici fattori determinanti la soddisfazione. Infine, riguardo all efficacia dell incentivazione, le tradizionali ricerche di soddisfazione consentono solo in parte di utilizzare efficacemente indici legati al cliente negli obiettivi delle risorse di Direzione e delle Reti commerciali (MBO). Un efficace sistema incentivante, infatti, dovrebbe prevedere sia degli obiettivi sui quali agire facilmente e direttamente con l attività commerciale, sia un monitoraggio periodico dei risultati. In tal senso, i tradizionali indici di customer satisfaction appaiono generici e non esclusivamente dipendenti dall attività commerciale. Inoltre, un loro monitoraggio frequente (mensile o anche solo trimestrale), statisticamente rappresentativo a livello di filiale o di singolo portafoglio clienti, richiederebbe costi di realizzazione eccessivamente onerosi. Una soluzione efficace alle problematiche sopra esposte appare quella di estendere il concetto di customer satisfaction a quello di customer loyalty. Loyalty intesa come fedeltà di ciascun cliente, strettamente correlata al suo valore economico nel tempo. La banca deve quindi agire, con le proprie azioni e con i propri comportamenti aziendali, con l obiettivo primario di incrementare la loyalty (valore nel tempo) della propria clientela. Agire in modo mirato, per incrementare la loyalty dei propri clienti, presuppone per la banca la soluzione dei seguenti quesiti base: 1. Qual è il rapporto causa-effetto fra loyalty e comportamenti aziendali? 2. Quali comportamenti risultano più critici ai fini della loyalty? 3. Come misurare le performance dei processi alla base di tali comportamenti? 4. Come definire le azioni sui processi in grado di dare maggiori risultati? 5. Come valutare il rapporto costi/benefici di ogni azione? Con l obiettivo di dare risposta a questi quesiti è stato realizzato dal nostro Studio, e testato in primarie banche italia- 40

4 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca ne, il Modello di Soddisfazione-Loyalty 1 che, estendendo la validità e l utilizzo delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, consente, tra l altro: 1. la chiara individuazione delle priorità nelle azioni di loyalty da lanciare 2. il monitoraggio dell efficacia delle azioni di loyalty messe in atto 3. la razionalizzazione e l univocità delle rilevazioni sul mercato e sulla soddisfazione 4. l integrazione delle azioni sulla soddisfazione e sulla loyalty 5. l inserimento della loyalty negli obiettivi del personale della banca (MBO) Modello di Soddisfazione-Loyalty Per soddisfazione si intende la sintesi delle esperienze di relazione del cliente con la propria banca. La soddisfazione può essere, quindi, rappresentata come un serbatoio che si riempie, o si svuota, ad ogni singola esperienza di contatto positiva, o negativa, del cliente con la banca. Per loyalty del cliente si intende la misura del suo valore nel tempo. Per ciascun cliente, la loyalty tiene conto del suo grado di fedeltà (inteso come ripetitività degli acquisti - transazioni dispositive - effettuati presso la nostra banca) e di fidelizzazione (inteso come quota del potenziale del cliente, allocata presso la nostra banca share of wallet). Nella relazione banca-cliente, il rapporto tra soddisfazione e loyalty è molto complesso e non appare correlato in maniera lineare. In particolare, specialmente all inizio di una nuova relazione, saranno necessarie numerose esperienze di relazione positive (incremento di soddisfazione), prima di ottenere un cliente realmente fedele alla banca (incremento di loyalty). Per contro, nel caso di una relazione consolidata e molto soddisfacente, un cliente tenderà a ridurre drasticamente la loyalty verso la propria banca solo in presenza di reiterati, o gravi, episodi di insoddisfazione. L incremento di soddisfazione appare quindi una condizione necessaria, ma non sempre sufficiente, per incrementare la loyalty della clientela. 1 Cfr. A.Busacca - L era del cliente - Il Sole 24 Ore. 41

5 CARTESIO Correlazione Soddisfazione - Loyalty Esperienze positive (incremento di soddisfazione) Soddisfazione alta bassa ritardo Esperienze negative (diminuzione di soddisfazione) bassa Loyalty alta Infine, la realizzazione di azioni mirate a incrementare la loyalty della clientela richiede generalmente costi elevati, in quanto si interviene spesso sull organizzazione e sui processi operativi della banca. E necessario quindi individuare le azioni prioritarie, in base a una valutazione economica dei benefici e dei costi corrispondenti, sulle quali concentrare interventi e risorse. Il Modello di Soddisfazione-Loyalty ha quindi l obiettivo di individuare le priorità di azione sui processi aziendali per incrementare la loyalty della clientela, basandosi sulle correlazioni esistenti fra soddisfazione e loyalty. In particolare, il modello estende la validità e l utilizzo delle tradizionali ricerche di customer satisfaction, in quanto correla i dati della ricerca di soddisfazione (dati campionari esterni) sia ai dati di loyalty del cliente sia a quelli delle performance dei processi aziendali (misure effettuate con dati della banca, dati interni, sui singoli clienti e sui singoli processi). Processo di costruzione del modello La costruzione del Modello di Soddisfazione-Loyalty avviene in tre fasi: 1. Soddisfazione: determinazione dei fattori (driver) critici della soddisfazione, partendo dall analisi del ciclo di vita della relazione del cliente con la banca. 42

6 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca 2. Loyalty: determinazione del peso dei driver critici sulla loyalty, correlando i dati di soddisfazione a quelli di loyalty. 3. Processi e performance: determinazione dei processi critici che più impattano sulla loyalty, correlando gli indici di performance dei processi () alla soddisfazione e alla loyalty. Processo di costruzione del Modello PROCESSI E PERFORMANCE SODDISFAZIONE LOYALTY operativi operativi di di marketing marketing gestionali gestionali driver driver Loyalty Fase Soddisfazione: determinazione dei fattori (driver) critici della soddisfazione, partendo dall analisi del ciclo di vita della relazione del cliente con la banca. Per soddisfazione si intende la differenza tra i benefici apprezzati e i problemi avvertiti dal cliente, rispetto alle sue percezioni di prezzo, nei diversi momenti di relazione del ciclo di vita della relazione. Il ciclo di vita della relazione è quindi l insieme dei momenti di relazione che compongono il processo di acquisto-uso-abbandono che compie il cliente nella relazione con la banca. In conclusione, benefici apprezzati, problemi avvertiti e percezioni di prezzo del cliente sono quindi i fattori determinanti (driver) la soddisfazione, e vengono individuati attraverso il processo di analisi quali-quantitativa del ciclo di vita della relazione. 43

7 CARTESIO Processo di analisi del ciclo di vita della relazione FASI DEL CICLO DI VITA DELLA RELAZIONE Percezione del bisogno Ricerca attiva Scelta e acquisto Familiarizzazione e uso normale MOMENTI DI RELAZIONE Creazione della consapevolezza Ricerca informazioni aggiuntive Presentazione e qualificazione dell offerta Personaliz - zazione Sottoscrizione Operatività Segnalazione del problema Comunicazione della soluzione MOMENTI CHIAVE DRIVER DI SODDISFAZIONE Firma Momento chiave: moduli- momento in cui è massima la stica sensibilità del cliente verso la relazione con la banca Fattori chiave: Fattori determinanti la soddisfazione nella relazione con la banca Richiesta di informa- zioni Offerta competitiva Richiesta della documentazione Soddisfazione = Benefici Problemi - apprezzati avvertiti Percezioni di prezzo Si avvia quindi una tradizionale ricerca di customer satisfaction. Si realizza un analisi qualitativa, per individuare i driver della soddisfazione, e una quantitativa, per individuare quelli maggiormente correlati alla soddisfazione (driver critici). Al fine di rendere possibile la successiva costruzione del modello, si raccomandano due accortezze nella realizzazione della ricerca di customer satisfaction: 1. l utilizzo del ciclo di vita della relazione, per l individuazione esaustiva dei driver della soddisfazione (fase qualitativa della ricerca) 2. la richiesta, a ciascun cliente intervistato e per ciascun driver individuato, del grado di importanza e di soddisfazione, per individuare quelli percepiti come critici - alta importanza, bassa soddisfazione (fase quantitativa) Fattori chiave, per l efficace realizzazione di questa fase, appaiono quindi: la realizzazione di incontri con gruppi di risorse della banca, omogenei per esperienza e anzianità aziendale, che gestiscono direttamente la relazione con i clienti; la realizzazione di incontri con gruppi di clienti (focus group), omogenei per tipo di esperienza con la banca (ciclo di vita della relazione simile); la focalizzazione del questionario, per la rilevazione quantitativa, su non più di driver della soddisfazione. Fase Loyalty: determinazione del peso dei driver critici sulla loyalty, correlando i dati di soddisfazione con quelli di loyalty. 44

8 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca Per ciascun cliente, rispondente alla rilevazione della soddisfazione, si correlano i dati di soddisfazione rilevati a quelli di loyalty misurati sui sistemi aziendali. Per loyalty del cliente si intende la misura del suo valore nel tempo. Per calcolare l indice di loyalty, per ciascun cliente, si tiene conto del suo grado di fedeltà (ripetitività degli acquisti presso la nostra banca) e di fidelizzazione (quota del suo potenziale allocata presso la nostra banca). Correlazione driver soddisfazione-loyalty Driver della soddisfazione Peso (%) Valore (0-100) Vantaggiosità dell offerta Chiarezza delle condizioni Originalità dell offerta Facilità di sottoscrizione Personalizzazione condizioni 7,6 24,0 4,6 32,4 5,2 33,5 2,6 41,2 5,3 31,9 Offerta 35,2 % 32,0 ESEMPLIFICATIVO Facilità di entrare in contatto 3,9 41,6 Semplicità estratto conto Considerazione per il cliente Cortesia e disponibilità Informazioni su prodotti/servizi Consulenza/orientamento Capacità di anticipare i bisogni 4,6 6,6 2,3 3,9 4,2 5,7 40,2 34,4 51,5 39,3 34,7 30,8 Personalizzazione soluzioni 5,8 32,9 Fiducia e affidabilità Innovazione e originalità Capacità di entrare in sintonia Solidità del Gruppo bancario Competenza dei consulenti Efficienza della banca Canale Promotori 3,0 3,8 5,7 0,8 1,6 4,2 3,1 51,2 39,7 34,3 53,9 53,5 48,0 42,1 Canale web Canale Call Center Canale Filiali 2,9 1,4 4,2 43,4 49,7 44,2 Relazione 28,0 % 36,6 Immagine Immagine 25,1 % 42,4 Accessibilità Accessibilità 11,7 % 44,3 Loyalty 37,6 Valore(0-100) Più in dettaglio, per correlare la loyalty alla soddisfazione si raccomandano quattro attività: 1. il calcolo di un indice di loyalty, per ciascun cliente e per ciascuna sua area di bisogno (Risparmio - per i prodotti di investimento; Pagamenti e Versamenti - per i prodotti bancari; Finanziamento, per i prodotti creditizi; Sicurezza, per i prodotti assicurativi) tenendo conto della variazione nel tempo dei gradi di fedeltà e di fidelizzazione. 2. il calcolo della variazione del grado di fedeltà, legato alla ripetitività dell acquisto, utilizzando, tra gli altri dati, la frequenza delle transazioni dispositive 45

9 CARTESIO effettuate e la frequenza di acquisto dei prodotti (rispetto alla media del proprio segmento). 3. il calcolo della variazione del grado di fidelizzazione, legato alla quota di potenziale (reddito e patrimonio) del cliente allocata presso la banca, utilizzando, tra gli altri dati, la redditività complessiva del cliente, l asset investito e il valore delle transazioni effettuate nel tempo (rispetto alla media del proprio segmento). 4. il calcolo, infine, dell indice di loyalty, legato alla variazione nel tempo dei gradi di fedeltà e di fidelizzazione, utilizzando la loro media ponderata o assegnando, in base al loro valore, un punteggio (scoring). Fattori chiave, per l efficace realizzazione di questa fase, appaiono quindi: il calcolo dell indice di loyalty, per ciascun cliente, totale e per area di bisogno; il calcolo dell indice di loyalty utilizzando i dati subito disponibili (preferendo l andamento nel tempo della redditività del cliente o, in alternativa, delle spese e delle commissioni sostenute, degli asset investiti o movimentati, o del numero di operazioni effettuate) ed eventualmente prevedere un affinamento successivo; la focalizzazione, fin da subito, sui driver critici ad alto impatto sulla loyalty (crash program di azioni mirate). Fase Processi e performance: determinazione dei processi critici che più impattano sulla loyalty, correlando gli indici di performance dei processi alla soddisfazione e alla loyalty. Per i più importanti processi operativi sono già disponibili in banca, o si possono facilmente calcolare, degli indici di performance ( key performance indicators). Focalizzandosi solo sui processi critici per la loyalty, che impattano cioè direttamente sui driver critici, è possibile quindi implementare un cruscotto che ne monitori le performance. In definitiva, la correlazione dei con i driver critici, e quindi con la loyalty, permette di quantificare l impatto sulla loyalty di un azione mirata al miglioramento dei di un determinato processo. Ciò supporterà la banca nel dare alle azioni da lanciare una priorità, valutata in base all efficienza dell azione, quest ultima calcolata basandosi sugli impatti previsti sulla loyalty della clientela. Per correlare alla loyalty i processi critici, si raccomandano due attività: 46

10 Scoprire le azioni fidelizzanti in banca 1. l individuazione, per ciascun driver critico, dei principali processi aziendali ad esso correlati, e la definizione del corrispondente grado di correlazione 2. la definizione e il calcolo, per ciascun processo individuato, dei corrispondenti indici di performance () Fattori chiave per l efficace realizzazione di questa fase appaiono quindi: la condivisione, con la Direzione e le Reti commerciali, su quali sono i processi aziendali più correlati ai driver critici e il corrispondente grado di correlazione; la condivisione, con i responsabili - gli owner - dei singoli processi della banca, su quali sono i più efficaci per monitorare le performance del processo; il calcolo, per ciascun processo critico, dei corrispondenti, utilizzando i dati subito disponibili (preferendo i tempi di attesa del cliente tra le diverse fasi del processo) ed eventualmente prevedere un affinamento successivo. Processo di utilizzo del modello Sono tre i principali utilizzi per la banca del Modello di Soddisfazione- Loyalty: 1. La definizione del piano azioni sui processi. Conoscendo quali sono i processi critici per la loyalty si definisce efficacemente il contenuto del piano azioni. Inoltre, conoscendo quantitativamente il grado di correlazione dei processi critici con la loyalty, si definisce la priorità di lancio delle azioni, basata sul calcolo dell efficienza delle stesse. 2. Il monitoraggio della loyalty della clientela. Misurando periodicamente gli indici di loyalty della clientela, si monitorano gli effetti delle azioni lanciate sul valore dei clienti fidelizzati e trattenuti. 3. L inserimento della loyalty negli obiettivi (MBO). La misurazione degli indici di loyalty, unitamente alla conoscenza quantitativa dei processi aziendali ad essi correlati, permette alla banca di inserire la loyalty nei propri obiettivi aziendali. Inoltre, permette di dare alle proprie risorse, sia di Direzione sia delle Reti Commerciali, delle concrete indicazioni operative per il 47

11 CARTESIO raggiungimento degli obiettivi. Infine, monitorando il valore dei clienti fidelizzati e trattenuti, si determina facilmente il grado di raggiungimento degli obiettivi di loyalty, assegnati alle diverse risorse. Processo di utilizzo del Modello PROCESSI E PERFORMANCE SODDISFAZIONE LOYALTY operativi di marketing gestionali gestionali driver driver loyalty Si definiscono: il pianoazioni azioni gli gli obiettivi della banca (MBO) Si valuta la variazione degli indici di performance dei processi della banca Il Modellocalcola la la variazione di loyalty (valore della clientela) Il valore dei clienti fidelizzati e trattenutidetermina: il il ritorno del del piano azioni azioni Il il raggiungimento degli MBO della banca Infine, i tempi di realizzazione di una prima versione, operativa e funzionante, del Modello di Soddisfazione-Loyalty sono del tutto paragonabili a quelli di una tradizionale ricerca di customer satisfaction (2-4 mesi). Già dopo 2-4 mesi, quindi, la banca sarà in grado di lanciare un piano di azioni tattiche (crash program) mirate all incremento della loyalty, e quindi del valore della propria clientela. Inoltre, sarà in grado di inserire la loyalty tra gli obiettivi del management della banca (MBO). Tutto ciò con una prevedibile riduzione dei costi, se teniamo conto della possibilità, utilizzando il Modello di Soddisfazione-Loyalty, di razionalizzare sia le spese di ricerche, di customer satisfaction e di mercato, sia quelle per l analisi dei dati interni, necessarie per la stima dell efficienza delle azioni da lanciare. 48

PROBLEM DETECTION PROGRAM:

PROBLEM DETECTION PROGRAM: Pag.1 di 7 PROBLEM DETECTION PROGRAM: IL RUOLO ATTIVO DELLA BANCA PER CONOSCERE E FIDELIZZARE I CLIENTI Marina Mele - Luigi Riva In un settore che si caratterizza per elementi di forte dinamicità, fidelizzare

Dettagli

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media

Capitolo 2 Comprendere le relazioni. UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media Capitolo 2 Comprendere le relazioni UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media IL CONCETTO DI RELAZIONE Le implementazioni di CRM sono concepite nell ottica

Dettagli

Customer Focus Program

Customer Focus Program Sviluppare la soddisfazione del cliente, migliorarne la redditività C lienti stabilmente soddisfatti danno luogo a risultati di bilancio e quotazioni di borsa continuativamente e sensibilmente migliori.

Dettagli

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014

La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience. ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 La centralità del Pricing per una gestione evoluta della Customer Experience ABI Dimensione Cliente 2014 Roma, 8 Aprile 2014 Agenda Il contesto di mercato La centralità del Pricing Come sfruttare le potenzialità

Dettagli

CRM Downsizing Program

CRM Downsizing Program Azzerare i costi inutili del CRM e massimizzare il valore di quanto già realizzato S empre, e in special modo durante periodi di crisi, risulta vitale in azienda individuare tutte le potenziali fonti di

Dettagli

LA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING

LA DIMENSIONE TECNOLOGICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE. Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKING 1 LA DIMENSIONE TECNOLOICA DELLA RELAZIONE BANCA CLIENTE Dott. Paolo Mangione DIREZIONE COMMERCIAL BANKIN 2 Numero di Banche (sedi legali) in Italia 1998-2009 3 Numero di sportelli in Italia 1998-2009

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

Conoscere il territorio: informazione ed esperienza a servizio delle strategie delle banche

Conoscere il territorio: informazione ed esperienza a servizio delle strategie delle banche Conoscere il territorio: informazione ed esperienza a servizio delle strategie delle banche Raul Mattaboni, Direttore Generale Prometeia Convegno ABI Dimensione Cliente Roma, 13 Febbraio 2007 Questo documento

Dettagli

Il CRM operativo. Daniela Buoli. 2 maggio 2006

Il CRM operativo. Daniela Buoli. 2 maggio 2006 Il CRM operativo 2 maggio 2006 1. Il marketing relazionale Il marketing relazionale si fonda su due principi fondamentali che è bene ricordare sempre quando si ha l opportunità di operare a diretto contatto

Dettagli

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE A PARTIRE DALLA GESTIONE DINAMICA DEL SUO CICLO DI VITA. LA CUSTOMER RETENTION E IL PROGETTO VALORE CLIENTE DELLA

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE A PARTIRE DALLA GESTIONE DINAMICA DEL SUO CICLO DI VITA. LA CUSTOMER RETENTION E IL PROGETTO VALORE CLIENTE DELLA LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE A PARTIRE DALLA GESTIONE DINAMICA DEL SUO CICLO DI VITA. LA CUSTOMER RETENTION E IL PROGETTO VALORE CLIENTE DELLA Piergiorgio Qualizza Servizio Commerciale Milano, 9 febbraio

Dettagli

GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION

GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION Giuseppe Cicconi IL MODELLO DI GENERAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristica dell'offerta Funzionalita' "Immagine - esperienze passate con l azienda Valore

Dettagli

Demand leverage. Le dinamiche di influenza e interdipendenza fra i consumatori

Demand leverage. Le dinamiche di influenza e interdipendenza fra i consumatori Demand leverage Le dinamiche di influenza e interdipendenza fra i consumatori Scenario strategico 2 L indagine ha come obiettivo primario, la comprensione delle dinamiche che permettono alla domanda di

Dettagli

L ATTENZIONE AL CLIENTE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CHI E IL CLIENTE? 07/10/2013

L ATTENZIONE AL CLIENTE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CHI E IL CLIENTE? 07/10/2013 L ATTENZIONE AL CLIENTE L approccio teorico. Gli strumenti di ascolto del cliente. I metodi di misurazione della customer satisfaction. 1 LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Lo stato in cui i bisogni, i desideri,

Dettagli

La gestione del cliente in un ottica di marketing

La gestione del cliente in un ottica di marketing La gestione del cliente in un ottica di marketing La soddisfazione del cliente Intuitivamente semplice, ma implica un esatta definizione dei parametri misurabili, in base ai quali un cliente si può definire

Dettagli

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEGLI ACCORDI TRA BANCHE E RETI DISTRIBUTIVE DI MUTUI IMMOBILIARI Roma, 22 novembre 2011 Direzione Retail Funzione C.A.E. L EVOLUZIONE DEL SETTORE Gli ultimi cinque anni hanno

Dettagli

LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it CRM, CALL CENTER E NUOVI CANALI

LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it CRM, CALL CENTER E NUOVI CANALI LUISA BAJETTA Associazione Bancaria Italiana Settore Ricerche e Analisi l.bajetta@abi.it 1 OBIETTIVO Ottimizzare il rapporto fra cliente e banca Massimizzare la soddisfazione e Massimizzare la redditività

Dettagli

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004 Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?

Dettagli

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie

Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Il marketing in rete Marketing relazionale e nuove tecnologie Obiettivi della lezione Illustrare il passaggio dall orientamento alla transazione all orientamento alla relazione nel marketing contemporaneo

Dettagli

ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE

ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE INDICE Direttore di Filiale Imprese... 3 Coordinatore... 4 Gestore Imprese... 5 Addetto Imprese... 6 Specialista Estero Merci... 7 Specialista Credito

Dettagli

Dalla relazione personale a quella industriale

Dalla relazione personale a quella industriale Dalla relazione personale a quella industriale Nuove strategie per il mass market Carlo Panella Responsabile CRM Banca Popolare di Milano Agenda Strategia di Marketing Politica CRM Esempio 2 La replicabilità

Dettagli

Il marketing dei servizi. Costruire relazioni con i clienti: il marketing relazionale

Il marketing dei servizi. Costruire relazioni con i clienti: il marketing relazionale Il marketing dei servizi Costruire relazioni con i clienti: il marketing relazionale Evoluzione delle relazioni e OBIETTIVI del mkg relazionale L evoluzione delle relazioni con la clientela Clienti come

Dettagli

3. Rilevazione di aspettative in relazione ai requisiti principali del servizio.

3. Rilevazione di aspettative in relazione ai requisiti principali del servizio. SINTESI DEI RISULTATI DELL INDAGINE PILOTA DELL AUTORITA PER L ENERGIA ELETTRICA E IL GAS SUI CALL CENTER COMMERCIALI DELLE PRINCIPALI IMPRESE DI VENDITA DI ELETTRICITA E DI GAS Finalità e obiettivi I

Dettagli

IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI

IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI IL CONTACT CENTER COME STRUMENTO DI CRM NELL AMBITO DI UNA STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI I consumatori sono saturi e hanno poco tempo, ha sentenziato recentemente Enrico Finzi, presidente di Astra/Demoskopea,

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

Project Management Office per centrare tempi e costi

Project Management Office per centrare tempi e costi Project Management Office per centrare tempi e costi Il Project Management Office (PMO) rappresenta l insieme di attività e strumenti per mantenere efficacemente gli obiettivi di tempi, costi e qualità

Dettagli

Indagine 2011 Customer Satisfaction. Marzo 2011

Indagine 2011 Customer Satisfaction. Marzo 2011 Indagine 2011 Customer Satisfaction Marzo 2011 Obiettivi Per il terzo anno consecutivo, l UFFICIO MARKETING DI FIRE ha SVOLTO un indagine sul grado di soddisfazione dei propri CLIENTI, in base a un sistema

Dettagli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli

Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli Marketing avanzato (Customer Relationship Management) A.A. 2013-2014 Prof. Gennaro Iasevoli UNIVERSITÀ LUMSA Laurea Specialistica in Comunicazione d impresa, Marketing, New media INFORMAZIONI Materiale

Dettagli

Chi siamo. La società. Soluzioni. C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento.

Chi siamo. La società. Soluzioni. C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento. Company Profile 3 Chi siamo C-Card è la società del Gruppo Cedacri, costituita per operare nel business delle carte di pagamento. Tramite C-Card il Gruppo Cedacri amplia la sua proposta di servizi per

Dettagli

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management

Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Lezione di Corporate e Investment Banking Università degli Studi di Roma Tre Strategie competitive ed assetti organizzativi nell asset management Massimo Caratelli, febbraio 2006 ma.caratelli@uniroma3.it

Dettagli

Dal CRM all e-crm. Andrea De Marco

Dal CRM all e-crm. Andrea De Marco Dal CRM all e-crm Andrea De Marco Qualità Uno dei principali fattori competitivi nell attuale contesto di mercato è rappresentato dalla qualità delle relazione online che vengono gestite tramite servizi

Dettagli

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CUSTOMER SATISFACTION CHI E IL CLIENTE? 23/10/2011

LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE CUSTOMER SATISFACTION CHI E IL CLIENTE? 23/10/2011 LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE 1 CUSTOMER SATISFACTION Lo stato in cui i bisogni, desideri, aspettative dei clienti sono soddisfatti e portano al riutilizzo del prodotto/ servizio ed alla fedeltà all azienda

Dettagli

La fidelizzazione del cliente bancario: l immagine come fattore competitivo Renato Mannheimer

La fidelizzazione del cliente bancario: l immagine come fattore competitivo Renato Mannheimer La fidelizzazione del cliente bancario: l immagine come fattore competitivo Renato Mannheimer Convegno CRM 2003 Roma, ABI 12 Dicembre 2003 La matrice della fedeltà :: La spesa iniziale per accedere ad

Dettagli

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa

Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa Piano Industriale Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti Guida Operativa Indice 1. Premessa 2. Le componenti del Piano Industriale 3. La strategia realizzata 4. Le intenzioni strategiche

Dettagli

CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile. Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007

CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile. Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007 CRM e imprese: un connubio attuale e attuabile Simone Capecchi Roma, 12 febbraio 2007 Agenda Abstract CRIF: numeri Alcuni aspetti strategici ed operativi sullo Small Business Le opportunità da esplorare

Dettagli

Il Territorio come Fattore di Fedeltà: il caso di Banca di Cesena

Il Territorio come Fattore di Fedeltà: il caso di Banca di Cesena Il Territorio come Fattore di Fedeltà: il caso di Banca di Cesena Giancarlo Petrini, Direttore Generale Banca di Cesena Convegno ABI CRM 2003 Roma, 12 Dicembre 2 Il territorio è ancora un fattore di fedeltà?

Dettagli

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it

Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Roma, 26 Febbraio 2002 Sommario Strategia Gruppo MPS Situazione antecedente la costituzione di Consum.it Perché nasce

Dettagli

SERVIZI DI GESTIONE PATRIMONIALE

SERVIZI DI GESTIONE PATRIMONIALE SERVIZI DI GESTIONE PATRIMONIALE Annuncio Pubblicitario CONOSCERE I NOSTRI CLIENTI I bisogni, le aspettative ed il modo di interpretare gli investimenti sono differenti per ogni Cliente. Siamo certi che

Dettagli

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO MOBILIARE

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO MOBILIARE REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO MOBILIARE INDICE Art. 1 - Ambito di applicazione Ambito di applicazione 1 TITOLO I PRINCIPI GENERALI Art. 2 - Finalità del processo di gestione del patrimonio

Dettagli

Coinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio

Coinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio Coinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio DIMENSIONE CLIENTE 2012 Roma, 11 aprile 2013 Daniela Vitolo ABI Ufficio Analisi Gestionali - Direzione Strategie e Mercati

Dettagli

Sviluppo del valore della clientela: l approccio di Banca Lombarda

Sviluppo del valore della clientela: l approccio di Banca Lombarda Sviluppo del valore della clientela: l approccio di Banca Lombarda Giovanni Andolfi giovanni.andolfi@bancalombarda.it Roma, 13 febbraio 2007 Banca Lombarda: una forte Rete in un area territoriale ricca

Dettagli

L uso dei dati territoriali per la valutazione del mercato e la definizione dei target

L uso dei dati territoriali per la valutazione del mercato e la definizione dei target Banca Popolare di Vicenza L uso dei dati territoriali per la valutazione del mercato e la definizione dei target Filippo Catturi, Alfredo Pastega Roma, 14 dicembre 2005 Agenda Premessa La valutazione del

Dettagli

Il Modello di Orientamento Commerciale

Il Modello di Orientamento Commerciale Il Modello di Orientamento Commerciale Un importante strumento di indirizzo strategico che, classificando clienti e prospect in base alle loro potenzialità di sviluppo, supporta azioni mirate su segmenti

Dettagli

IFTS Settore Servizi Assicurativi e Finanziari

IFTS Settore Servizi Assicurativi e Finanziari Allegato al documento tecnico IFTS Settore Servizi Assicurativi e Finanziari ELENCO delle FIGURE PROFESSIONALI di RIFERIMENTO N 1 - Tecnico superiore per le operazioni di sportello nel settore dei servizi

Dettagli

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006

Marketing relazionale. Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 Marketing relazionale Eleonora Ploncher 27 febbraio 2006 1. Gli obiettivi Gli obiettivi della presentazione sono volti a definire: 1. I presupposti del marketing relazionale 2. Le caratteristiche principali

Dettagli

Marketing relazionale e email marketing. Massimo Bosi. Presidente. www.moreco.it

Marketing relazionale e email marketing. Massimo Bosi. Presidente. www.moreco.it Marketing relazionale e email marketing Massimo Bosi Presidente www.moreco.it Il Consumatore Cambia IL CONSUMATORE CAMBIA I consumatori sono always on Esiste un overload di messaggi TO DO conoscere a fondo

Dettagli

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7

UN CASO AZIENDALE CASI AZIENDALI: N 00103/2008. Value Management System Un caso aziendale. Pagina n 1 Pagine totali 7 Pagina n 1 CASI AZIENDALI: N 00103/2008 UN CASO AZIENDALE SETTORE: COMMERCIO FORMA GIURIDICA: SNC PROBLEMA: SITUAZIONE DI INDEBITAMENTO FINANZIARIO OBIETTIVO: RIORGANIZZAZIONE SISTEMA DI GESTIONE E CONTROLLO

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di

Dettagli

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO Approvato dal Consiglio di Indirizzo nella seduta del 14 febbraio 2014 1 SOMMARIO AMBITO DI APPLICAZIONE Pag. 3 1. PRINCIPI GENERALI Pag. 3 1.1. Finalità del

Dettagli

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca

Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Conoscere il cliente e le sue potenzialità: l importanza della business intelligence in banca Luca Molteni Elena Feltrinelli Università Bocconi Milano Convegno ABI Dimensione Cliente Roma, 13 febbraio

Dettagli

L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business -

L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business - L esperienza del Credito Italiano nelle gestione del rischio con metodi statistici - focus sul portafoglio small business - Claudio Queirolo - Responsabile Studi ed Attività Creditizia - Credito Italiano

Dettagli

Presentazione dell edizione italiana

Presentazione dell edizione italiana GR_00.qxd:GR_00 19-10-2009 11:59 Pagina v Indice IX XIX Presentazione dell edizione italiana Introduzione 3 1 L imperativo dei servizi e dei rapporti: il management nella concorrenza dei servizi Il ruolo

Dettagli

L esperienza dell Università di Bologna

L esperienza dell Università di Bologna PON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMA ASSE E Capacità Istituzionale Obiettivo specifico 5.1 Performance PA Linea 2 WEBINAR Ciclo delle Performance nelle Università: La programmazione della formazione e il

Dettagli

Risultati dell indagine di customer satisfaction sullo Sportello del Cittadino

Risultati dell indagine di customer satisfaction sullo Sportello del Cittadino Risultati dell indagine di customer satisfaction sullo Sportello del Cittadino Indagine on line realizzata nel periodo Giugno - Luglio 2013 U. Org.va Personale, Organizzazione e controllo Ufficio Controllo

Dettagli

L asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget»

L asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget» Authorized and regulated by the Financial Services Authority L asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget» Il processo di investimento

Dettagli

Sintesi della politica di prestazione dei servizi di investimento (Investment Policy)

Sintesi della politica di prestazione dei servizi di investimento (Investment Policy) Sintesi della politica di prestazione dei servizi di investimento (Investment Policy) La banca per un mondo che cambia Disposizioni generali La Banca Nazionale del Lavoro S.p.A. ( BNL ), capitale sociale

Dettagli

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA

IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA IL PIANO STRATEGICO DELLA BANCA 1 IL PIANO INDUSTRIALE STRUMENTO DI GOVERNO DELLA STRATEGIA AZIENDALE ORIZZONTE PLURIENNALE OBIETTIVI STRUTTURA E CONTENUTI MODALITA DI COSTRUZIONE E DI LETTURA 2 1 PIANO

Dettagli

CRIF DECISION SOLUTIONS - EURISKO OSSERVATORIO SULLE CARTE DI CREDITO

CRIF DECISION SOLUTIONS - EURISKO OSSERVATORIO SULLE CARTE DI CREDITO CRIF DECISION SOLUTIONS - EURISKO OSSERVATORIO SULLE CARTE DI CREDITO Settembre 2003 INDICE PRESENTAZIONE DELL'OSSERVATORIO...pag. 1 EXECUTIVE SUMMARY... 3 Capitolo 1 STATO ED EVOLUZIONE DEL MERCATO...7

Dettagli

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO

REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO INDICE Art. 1 Ambito di applicazione TITOLO I PRINCIPI GENERALI Art. 2 Finalità del processo di gestione del patrimonio Art. 3 Fondo stabilizzazione erogazioni

Dettagli

I valori distintivi della nostra offerta di BPO:

I valori distintivi della nostra offerta di BPO: Business Process Outsourcing Partner 3M Software è il partner di nuova generazione, per la progettazione e la gestione di attività di Business Process Outsourcing, che offre un servizio completo e professionale.

Dettagli

Dal CRM Strategy al CRM Technology: la soluzione di Banca Popolare di Bari. Convegno ABI CRM 2004-13 dicembre 2004

Dal CRM Strategy al CRM Technology: la soluzione di Banca Popolare di Bari. Convegno ABI CRM 2004-13 dicembre 2004 Dal CRM Strategy al CRM Technology: la soluzione di Banca Popolare di Bari Giovanni Ciccone Stefania De Maria 080 5274824 Marketing Strategico Sistemi Informativi Convegno ABI CRM 2004-13 dicembre 2004

Dettagli

Strumenti e iniziative per gestire e migliorare la Customer Experience

Strumenti e iniziative per gestire e migliorare la Customer Experience Strumenti e iniziative per gestire e migliorare la Customer Experience Roberta Cecchin Responsabile Ufficio Customer Satisfaction Luca Camporese Financial Services Manager, i4c Analisi di dati e testi

Dettagli

Bet Analytics. www.bet-analytics.com. Founder: Antonino Marco Giardina

Bet Analytics. www.bet-analytics.com. Founder: Antonino Marco Giardina Bet Analytics www.bet-analytics.com One Line Pitch: Nuova forma di investimento alternativa basata sullo sport e non correlata all andamento dei mercati finanziari Settore: Alternative investment - Betting

Dettagli

Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori

Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori Incontro con OO.SS. 5 Febbraio 2010 1 Principali linee guida Il Sistema di Incentivazione 2010 ha lo scopo di

Dettagli

vendite Come organizzare le informazioni Il Customer Relationship Management nelle Istituzioni Finanziarie Europe

vendite Come organizzare le informazioni Il Customer Relationship Management nelle Istituzioni Finanziarie Europe Premessa Analisi dei progetti di Customer Il Customer Il data base per il marketing e per le : Come organizzare le informazioni Più di un terzo delle istituzioni non inserisce ancora in un unico data base

Dettagli

05/03/2009. Sociologia della Comunicazione. Importanza delle relazioni. Definizione di CRM A.A. 2008-2009. Logiche ed applicazioni di CRM

05/03/2009. Sociologia della Comunicazione. Importanza delle relazioni. Definizione di CRM A.A. 2008-2009. Logiche ed applicazioni di CRM Sociologia della Comunicazione A.A. 2008-2009 Logiche ed applicazioni di CRM Fulvio Fortezza Importanza delle relazioni Oggi il successo di un impresa non dipende più solo dalle competenze che si originano

Dettagli

Recupero della fiducia: le nuove dimensioni sostenibili

Recupero della fiducia: le nuove dimensioni sostenibili Recupero della fiducia: le nuove dimensioni sostenibili Roberta Dalmaschio Gaia Cioci Convegno ABI - Agenda Il contesto congiunturale e la fiducia del cliente La fiducia è il requisito per un ritorno economico

Dettagli

Piccole banche: c è una via locale al private banking?

Piccole banche: c è una via locale al private banking? Piccole banche: c è una via locale al private banking? Un private banking locale, attraverso un offerta di prodotti e servizi di qualità sui segmenti di clientela a più alto margine, può costituire l approccio

Dettagli

Il Servizio di Consulenza Private del Gruppo Banca Sella

Il Servizio di Consulenza Private del Gruppo Banca Sella Il Servizio di Consulenza Private del Gruppo Banca Sella Il Private Banking del Gruppo Banca Sella Il Private Banking del Gruppo Banca Sella è una struttura integrata nella rete territoriale delle banche

Dettagli

Internalizzazione o esternalizzazione del rischio di credito? Come bilanciare e gestire le due alternative?

Internalizzazione o esternalizzazione del rischio di credito? Come bilanciare e gestire le due alternative? Internalizzazione o esternalizzazione del rischio di credito? Come bilanciare e gestire le due alternative? Advancing Trade S.p.A. Via J.Palma il Vecchio, 111 24122 Bergamo www.wcmg.lu www.advtrade.it

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

La carta bancomat a misura di cliente Laura Torre Responsabile Ufficio Sistemi di Pagamento

La carta bancomat a misura di cliente Laura Torre Responsabile Ufficio Sistemi di Pagamento La carta bancomat a misura di cliente Laura Torre Responsabile Ufficio Sistemi di Pagamento ABI Convegno Carte 2007 Martedì, 27 novembre 2007 Il Gruppo Carige oggi Fondazione CR Genova e Imperia CNCE Assicurazioni

Dettagli

Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail

Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail Il CRM nei servizi finanziari alla clientela retail Microsoft Dynamics CRM e le istituzioni finanziare dedicate alle famiglie banche, banche assicurazioni e sim Premessa Ogni impresa che opera nel settore

Dettagli

Sales Force Effectiveness: da controllo a pianificazione e governo Settembre 2011

Sales Force Effectiveness: da controllo a pianificazione e governo Settembre 2011 Sales Force Effectiveness: da controllo a pianificazione e governo Settembre 2011 2011 Health Business Improvement Il materiale contenuto in questo documento si considera a supporto della discussione tra

Dettagli

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA

IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IL RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA IN OTTICA BASILEA 2 DOTT. GABRIELE TROISE - troise@innofin.net 1 PRINCIPI ISPIRATORI DI BASILEA 2 BASILEA 2 E UNA NORMATIVA DIRETTA ALLE BANCHE. FUNZIONE PRECIPUA DELLA

Dettagli

TorreBar S.p.A. Svolgimento

TorreBar S.p.A. Svolgimento TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita

Dettagli

Dispensa: La gestione della relazione con i clienti. UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management

Dispensa: La gestione della relazione con i clienti. UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management Dispensa: La gestione della relazione con i clienti UNIVERSITÀ LUMSA Corso: Customer Relationship Management LE TRAPPOLE DELLA FEDELTÀ Trappole della fedeltà: costi di gestione del cliente processo di

Dettagli

IL COSTO DEL RISCHIO DI CREDITO: IL PUNTO DD DI VISTA DEL CEO

IL COSTO DEL RISCHIO DI CREDITO: IL PUNTO DD DI VISTA DEL CEO IL COSTO DEL RISCHIO DI CREDITO: IL PUNTO DD DI VISTA DEL CEO Luca Majocchi Credito Italiano Convegno annuale APB Vicenza, 23 giugno 2000 (1) OBIETTIVO Condividere alcuni spunti di riflessione sulla prospettiva

Dettagli

INSIEME PER L IMPRESA. La forma e la sostanza.

INSIEME PER L IMPRESA. La forma e la sostanza. INSIEME PER L IMPRESA La forma e la sostanza. 2 La cultura d impresa è un patrimonio prezioso come i capitali e le buone consulenze. BANCA D IMPRESA SI NASCE ESPERIENZA, SPECIALIZZAZIONE E ORGANIZZAZIONE

Dettagli

I Monitoraggi dell ABI a supporto delle strategie di fidelizzazione delle banche

I Monitoraggi dell ABI a supporto delle strategie di fidelizzazione delle banche I Monitoraggi dell ABI a supporto delle strategie di fidelizzazione delle banche DANIELA VITOLO d.vitolo@abi.it - CENTRO STUDI E RICERCHE - ABI CRM - RELAZIONE E VENDITA: LA SOLUZIONE PER CRESCERE 1 GLI

Dettagli

I N S T A N T F E E D B A C K. Lo strumento ideale per evitare gli effetti indesiderati di giudizi negativi sui siti di prenotazione online

I N S T A N T F E E D B A C K. Lo strumento ideale per evitare gli effetti indesiderati di giudizi negativi sui siti di prenotazione online I N S T A N T F E E D B A C K Lo strumento ideale per evitare gli effetti indesiderati di giudizi negativi sui siti di prenotazione online Quanto conosci i tuoi clienti? Ci sono aspetti del proprio business

Dettagli

Redditività aziendale: i sistemi incentivanti per migliorare le performance aziendali

Redditività aziendale: i sistemi incentivanti per migliorare le performance aziendali Redditività aziendale: i sistemi incentivanti per migliorare le performance aziendali Dott. Alberto Sesini Managing Director Sesini & Associati sas 21-22 maggio 2008 - Centro Congressi VeronaFiere Il contesto

Dettagli

Dalle Relazioni, il Valore

Dalle Relazioni, il Valore Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto 80 Schemi e prospetti 82 Le strategie e il Valore 86 Il Valore delle relazioni 88 Indici di Sostenibilità 89 78 79 Calcolo e ripartizione del Valore Aggiunto

Dettagli

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino

IL TRADE MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università di Urbino IL TRADE MARKETING 1 DEFINIZIONE Il trade marketing è l insieme delle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività

Dettagli

info Prodotto Investment Solutions by Epsilon Valore Cedola x 5-11/2014 A chi si rivolge

info Prodotto Investment Solutions by Epsilon Valore Cedola x 5-11/2014 A chi si rivolge info Prodotto è un Comparto del fondo comune di diritto lussemburghese Investment Solutions by Epsilon, promosso da Eurizon Capital S.A. e gestito da Epsilon SGR. Il Comparto mira ad ottenere un rendimento

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Programma Operativo Regionale della Campania 2007-2013 Obiettivo Operativo 5.2 Regime di Aiuti per l Innovazione Organizzativa, di Processo e di Prodotto mediante l I.C.T. RELAZIONE TECNICO-ECONOMICA IMPRESA

Dettagli

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Novembre 2012

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Novembre 2012 L Azienda Digitale Viaggio nell'italia che compete Executive Summary Novembre 2012 Realizzato da NetConsulting per Repubblica Affari&Finanza e Samsung Evento Territoriale di Verona NetConsulting 2012 1

Dettagli

DIREZIONE REGIONALE SARDEGNA

DIREZIONE REGIONALE SARDEGNA DIREZIONE REGIONALE SARDEGNA REPORT RELATIVO ALL INDAGINE DI CUSTOMER SATISFACTION ESEGUITA PRESSO LA SEDE DI CAGLIARI e pertinenze (CARBONIA) ANNO 2013 RISULTATI FINALI DEL QUESTIONARIO SULLA SODDISFAZIONE

Dettagli

CONVEGNO DIMENSIONE CLIENTE 2011 La banca al servizio delle persone

CONVEGNO DIMENSIONE CLIENTE 2011 La banca al servizio delle persone CONVEGNO La banca al servizio delle persone Roma 14 15 aprile 2011 Contounduetre l innovazione applicata al conto corrente Silvia Piazza Responsabile Area Mercato Privati Banca Popolare di Milano AGENDA

Dettagli

CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE

CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI UDINE FACOLTÁ DI ECONOMIA Corso di Laurea in Economia Aziendale Esame di Laurea CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE Tutore: Prof. Maria Chiarvesio

Dettagli

Risorsa Uomo S.r.l. via F. Melzi d Eril 26 20154 Milano tel. 02 3452661 fax 02 3452662 e-mail info@risorsauomo.it www.risorsauomo.

Risorsa Uomo S.r.l. via F. Melzi d Eril 26 20154 Milano tel. 02 3452661 fax 02 3452662 e-mail info@risorsauomo.it www.risorsauomo. Risorsa Uomo S.r.l. via F. Melzi d Eril 26 20154 Milano tel. 02 3452661 fax 02 3452662 e-mail info@risorsauomo.it www.risorsauomo.it IL GRUPPO RISORSA UOMO Risorsa Uomo nasce a Milano nel 1985 dall idea

Dettagli

Questionario sul Manuale per la sostenibilità

Questionario sul Manuale per la sostenibilità Questionario sul Manuale per la sostenibilità Deliverable 4.1 Deliverable Progetto I.M.A.G.I.N.E. MAde Green IN Europe Il progetto IMAGINE Il progetto IMAGINE è finalizzato alla sperimentazione e diffusione

Dettagli

info Prodotto Investment Solutions by Epsilon Equity Coupon 02/2014 A chi si rivolge

info Prodotto Investment Solutions by Epsilon Equity Coupon 02/2014 A chi si rivolge info Prodotto è il nuovo Comparto del fondo comune di diritto lussemburghese Investment Solutions by Epsilon, promosso da Eurizon Capital S.A. e gestito da Epsilon SGR. Il Comparto mira ad ottenere un

Dettagli

16 Rapporto Nazionale sulla Formazione Indagine su Comuni e Province. Nicoletta Bevilacqua Responsabile Ufficio Monitoraggio e ricerca FormezPA

16 Rapporto Nazionale sulla Formazione Indagine su Comuni e Province. Nicoletta Bevilacqua Responsabile Ufficio Monitoraggio e ricerca FormezPA 16 Rapporto Nazionale sulla Formazione Indagine su Comuni e Province Nicoletta Bevilacqua Responsabile Ufficio Monitoraggio e ricerca FormezPA Obiettivi della presentazione Illustrare i principali risultati

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO DELLE STRUTTURE COMMERCIALI TERRITORIALI

IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO DELLE STRUTTURE COMMERCIALI TERRITORIALI IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO DELLE STRUTTURE COMMERCIALI TERRITORIALI 22 gennaio 2004 Posteitaliane 1 LINEE DI CONTESTO Negli anni passati è stato fatto un vigoroso sforzo per arricchire e diversificare

Dettagli

Capitolo 9: Gestire il ciclo di vita del cliente: Sviluppo e Retention UNIVERSITÀ LUMSA

Capitolo 9: Gestire il ciclo di vita del cliente: Sviluppo e Retention UNIVERSITÀ LUMSA Capitolo 9: Gestire il ciclo di vita del cliente: Sviluppo e Retention UNIVERSITÀ LUMSA IL CICLO DI VITA DEL CLIENTE RETENTION SVILUPPO Mantenere un elevata percentuale di clienti di valore riducendo le

Dettagli

DIMENSIONE CLIENTE 2014. L importanza della proattività per fidelizzare e sviluppare il mercato

DIMENSIONE CLIENTE 2014. L importanza della proattività per fidelizzare e sviluppare il mercato DIMENSIONE CLIENTE 2014 L importanza della proattività per fidelizzare e sviluppare il mercato Daniela Vitolo Ufficio Analisi Gestionali Direzione Strategie e Mercati Finanziari ABI Roma, 9 aprile 2014

Dettagli

Strategie su misura per la tua azienda

Strategie su misura per la tua azienda Strategie su misura per la tua azienda www.topfiidelity.it www.topfidelity.it LA FIDELIZZAZIONE Uno degli obiettivi che ogni azienda dovrebbe porsi è quello di fidelizzare la clientela. Il processo di

Dettagli

Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private

Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private Innovazione e asset allocation comportamentale: la segmentazione del cliente private L incrocio tra clusterizzazione e approccio di finanza comportamentale Il delegatore impegnato Informato di finanza

Dettagli