Workshop. Un piano dei tempi è di qualità se. Ordine degli Ingegneri di Crotone, 01/03/2011

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1 Workshop Un piano dei tempi è di qualità se Ordine degli Ingegneri di Crotone, 01/03/2011 Relatori Arch. Eugenio Rambaldi Presidente Istituto Italiano di Project Management Ing. Biagio Tramontana - Delegato Regione Basilicata, Calabria, Sicilia Abstract Gestire i tempi di un progetto è sempre più prioritario. Basta disegnare un cronoprogramma o Gantt per essere certi di avere prodotto qualcosa di realistico? Quando un piano tempi può essere considerato di qualità? Basta come garanzia il solo utilizzo di un software? Come la pianificazione tempi è legata alla buona definizione degli obiettivi, delle risorse, dei costi, dei rischi, ecc? 2

2 Agenda Gantt un po di storia Il piano tempi in relazione a scopo, costi, risorse, rischi La pianificazione tempi secondo il PMI 3 Gantt un po di storia 4

3 Dall insegnamento di Cartesio Prima regola: non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale Seconda regola: dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle Terza regola: condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi Quarta (e ultima) regola: fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla Dal Discorso sul Metodo 5 alle idee innovative di Henry Gantt Henry Laurence Gantt nasce in una famiglia di ricchi agricoltori del Maryland nel Si laurea alla Johns Hopkins University e lavora come insegnante prima di diventare un grafico nel 1884 e di specializzarsi come ingegnere meccanico. Dal 1887 al 1893 lavora alla Midvale Steel Company di Philadelphia dove diviene assistente dell'ingegnere capo (F.W. Taylor) ( ) Dal 1900 Gantt diviene famoso come consulente di successo, in quanto sviluppa un interesse per gli aspetti del management sempre più ampi e anche conflittuali. ( ) Muore nel 1919 Gantt viene spesso considerato un discepolo di Taylor e un promotore della scuola scientifica del management. Come Taylor, Gantt crede che solo l'applicazione dell'analisi scientifica a ogni aspetto del lavoro possa produrre efficienza in campo industriale e che i miglioramenti nel'ambito del management risultino dall'eliminazione del caso e degli incidenti 6

4 I contributi di Henry Gantt (1/4) Task & Bonus System: Viene introdotto nel 1901 come variazione del sistema differenziale di Taylor L'impiegato riceve un bonus oltre al suo regolare stipendio giornaliero se riesce a portare a termine il compito di quella giornata; egli riceve comunque lo stipendio giornaliero anche se il lavoro non viene completato. Il sistema di Taylor, al contrario, penalizzava gli impiegati che eseguivano una performance al di sotto degli standard Il risultato dell'introduzione del sistema di Gantt (che consente ai lavoratori di percepire lo stipendio mentre essi imparano ad aumentare la loro efficienza) è che la produzione industriale, in molti casi, aumenta più del doppio Questo fatto convince Gantt che la preoccupazione per il morale degli operai e degli impiegati sia uno dei fattori più importanti in ambito di gestione delle risorse umane e lo conduce infine a essere in disaccordo con Taylor circa i fondamenti del management scientifico 7 I contributi di Henry Gantt (2/4) La prospettiva del lavoratore: Gantt si accorge che il suo sistema offre pochi incentivi che spingano a fare qualcosa in più oltre che a soddisfare lo standard lavorativo Quindi, egli lo modifica: la paga verrà elargita in base al tempo impiegato, più una percentuale di quel tempo se il compito viene portato a termine entro il termine specificato o addirittura prima. Pertanto un lavoratore può ricevere la paga di tre ore per eseguire una mansione da due ore eseguita in due ore di tempo o meno E ancora: il caporeparto ottiene un bonus sullo stipendio se tutti i lavoratori soddisfano gli standard richiesti. Questo è uno dei primi tentativi ufficialmente registrati di premiare i capisquadra affinché insegnino agli operai come migliorare il loro modo di lavorare In "Work, Wages and Profits" Gantt scrive: "Tutto ciò che facciamo deve essere in accordo con la natura umana. Non possiamo guidare le persone; dobbiamo dirigere il loro sviluppo. La politica generale seguita in passato era guidare, ma l'era della forza deve cedere il passo a quella della conoscenza, e la politica del futuro sarà formare e dirigere a vantaggio di tutte le persone coinvolte". Grazie all'esperienza di insegnante, Gantt sperava che il suo sistema di bonus avrebbe trasformato i capireparto da supervisori e capi di operai a formatori e persone in grado di fornire un aiuto ai propri subordinati 8

5 I contributi di Henry Gantt (3/4) Il diagramma: Parte come un meccanismo semplice ma efficace per registrare i progressi dei lavoratori rispetto al raggiungimento di standard operativi Per ogni operaio viene tenuta una nota giornaliera: in nero se lavora secondo gli standard, in rosso se non lo fa. Queste annotazioni si espandono poi in altre tabelle che riportano la quantità di lavoro per macchina, la quantità di lavoro per operaio, il controllo dei costi e altro Mentre è alle prese con il problema di tracciare tutti i vari compiti/attività dei ministeri durante lo sforzo bellico del 1917, Gantt si accorge che deve compilare tabelle sulla base del tempo e non della quantità. La soluzione è un diagramma a barre che mostra come il lavoro sia registrato nel corso del tempo fino al suo completamento I manager, così, possono osservare, sotto forma di diagramma, come stiano procedendo i lavori e dove/quando sia necessario agire I diagrammi di Gantt sono stati applicati a ogni tipo di progetto!!! 9 I contributi di Henry Gantt (4/4) La responsabilità sociale delle Aziende: Dopo la morte di Taylor, nel 1917, Gantt sembra distanziarsi ulteriormente dai principi del management scientifico ed estende i suoi interessi alla funzione della leadership e al ruolo dell Azienda stessa Egli, via via, si convince che il management ha degli obblighi nei confronti della comunità in generale e che un Azienda di successo ha il dovere di pensare al benessere della società In "Organizing for Work" egli afferma che vi è un conflitto tra i profitti e i servizi e che l'uomo d'affari (che ritiene che i profitti siano più importanti dei servizi che rende) "ha dimenticato che il suo business è fondato sui servizi e, per quanto riguarda la comunità, esso non ha ragione di esistere se non per il servizio che fornisce" Queste preoccupazioni lo conducono ad affermare che "il business system deve accettare la sua responsabilità sociale e dedicarsi soprattutto ai servizi, altrimenti la comunità cercherà di sostituirlo fornendo essa stessa i servizi nel suo interesse" 10

6 Gantt un po di storia Gantt è stato uno scrittore e un oratore prolifico. Il suo concetto del caporeparto come formatore fa di lui uno dei primi sostenitori della filosofia comportamentale lungo una linea che parte da Owen e arriva fino a Mayo, ai nostri giorni. Inoltre, il suo concetto del dovere delle aziende nei confronti della società lo rende uno dei primi portavoce della responsabilità sociale delle industrie. Tuttavia, egli sarà ricordato per l'invenzione del diagramma di Gantt. Egli non ha mai tratto profitto dalla sua innovazione destinata a durare nei secoli e i suoi libri sono illustrati con esempi che mostrano il "work in progress" piuttosto che il diagramma a barre laterali che ci è più familiare. 11 Il piano tempi in relazione a scopo, costi, risorse, rischi 12

7 Processi di pianificazione I processi di pianificazione costituiscono l insieme dei processi utilizzati per sviluppare il piano di progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi e dell ambito stabiliti. Aspetti rilevanti da tenere in considerazione Vincoli (interni ed esterni all organizzazione di progetto) limitazioni di budget, date intermedie imposte e/o data di fine progetto imposta Assunti eventi esterni che devono verificarsi affinché un progetto abbia successo; vengono identificati con l esperienza Personalizzazione (tailoring) dei processi di pianificazione i processi devono essere adattati al progetto specifico e/o alla situazione organizzativa Piano generale di progetto, tutti i singoli piani associati 13 Quando fare? Chi fa? Quanto costa? Come fare? Chi fa cosa? Con che cosa fare? Cosa Fare e con quali vincoli? Mettiamole in ordine e in sequenza Le domande da farsi Processi Cosa Cosa Fare Fare e con con quali quali vincoli? Chi Chi fa fa cosa cosa? Output Chi Chi fa fa? WBS OBS Matrice WBS/OBS Risorse Con Con che che cosa cosa fare? fare? Come Come fare fare? Reticolo Logico Quando fare? fare? Gantt Quanto costa? costa? Budget 14

8 Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerie ri i macro passi da fare Cosa Fare? = WBS Chi Fa?? OBS 1 OBS progetto Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Ditta X Ditta Y Ditta Z Come fare? Reticolo logico Quali obiettivi ho? Work Package Chi fa cosa? = Matrice respondabilità WBS - Cena di gala Orga nizzazione Ac quisti Preparazione Quando? = Piano dei tempi Gantt Work Package: Scelta Sala Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso, con caminetto, stile primi del 900. In Responsabile : capo delle P.R. Chi paga: lo sponsor Costo : Lit Prodotti d input : specifiche dello sponsor, analisi invitati Prodotti d output : offerte, documento di analisi offerte, contratto BASELINE Quale impegno? Carichi risorse Inviti Scelta sala Scelta menù Person ale Cibi Bevand e Vettovaglie Fiori Sala Cucina Co ttura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Quanto costa? Budget le attività da compiere Definire l Ambito (Scope) Definire le le Individuare Sequenze Definire le le Risorse Stimare Durate Schedulare i i Tempi Stimare Costi Definire il il Budget Sviluppare il il Piano Definire i i Rischi 16

9 Prima attività Definire l Ambito Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: WBS Work Package OBS Matrice responsabilità 17 La WBS Work Breakdown Structure La WBS è il principale strumento utilizzato per rispondere alla domanda che cosa fare nel progetto ovvero descrive l ambito del progetto. Il livello più basso di scomposizione del lavoro è rappresentato da work package (WP) ovvero il pacchetto di lavoro elementare del progetto Costruzione di una casa per abitazione A CASA PER ABITAZIONE 1 Livello AF FONDAMENTA AC CORPO CASA AT COPERTURA 2 Livello Semplificazioni: Fasi di costruzione: 3 AF1 SCAVO AF2 FONDAZION I (opere) di costruzione: 10 AC1 INTERCAPEDINE AC2 MURATURE AC3 FINITURE INTERNE AC4 INTONACI ESTERNI AC5 RIVEST. ESTERNI AT1 SOLAIO COPERTURA AT2 MATURAZIONE SOLAIO AT3 TEGOLE, PLUVIALI 18

10 La WBS strumento di aggregazione PROGETTO INFORMATICO (64 gg) STUDIO FATTIBILITA' (5 gg) SOFTWARE. (42 gg) HARDWARE. (8 gg) DOCUMENTAZIONE. (9 gg) Analisi Esigenze. (3 gg) Sviluppo Studio Fattibilità (2) MODULI.. (35 gg) Sviluppo Help (4 gg) Analisi Tecnica Hardware (4 g) Acquisto Hardware (2 gg) Sviluppo Documenti Tecnici (3 gg) Sviluppo Manuale Utente (4 gg) Processo Bottom Up Aggregazione dal basso verso l alto Installazione Sftware. (1 gg) Installazione Hardware (1 gg) Sviluppo Manuale Corso (2 gg) Messa in Esercizio. (2 gg) Collaudo Hardware (1 gg) 19 La WBS strumento di controllo direzionale STUDIO FATTIBILITA' (5 gg) Analisi Esigenze. (3 gg) Sviluppo Studio Fattibilità (2) SOFTWARE. (42 gg) MODULI.. (35 gg) Sviluppo Help (4 gg) PROGETTO INFORMATICO (64 gg) HARDWARE. (8 gg) Analisi Tecnica Hardware (4 g) Acquisto Hardware (2 gg) DOCUMENTAZIONE. (9 gg) Sviluppo Documenti Tecnici (3 gg) Sviluppo Manuale Utente (4 gg) Descrizione: Documentazione Responsabile: sig. Rossi Durata: 5 giorni Inizio: Fine: Costo previsto totale: Impegno : 9 gg./uomo Risorse coinvolte: 2 persone Ditte esterne: Copisterie Piano tempi X Documentazione MARZO 1999 Piano costi Installazione Sftware. (1 gg) Installazione Hardware (1 gg) Sviluppo Manuale Corso (2 gg) Y Z Messa in Esercizio. (2 gg) Collaudo Hardware (1 gg) 20

11 Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri Invit i Sc elt a s ala Sc el ta menù Pe rsona le C ibi Be va nde Ve tt ov aglie Fiori Sal a Cucina Cott ura Se rv izio WBS e OBS individuano la RAM WBS del progetto 'Cena di gala' - Aggregazione costi OBS del progetto 'Cena di gala' - Aggregazione dei costi Organizzazione 1100 Inviti 10 Acquisti 5200 Cibi 3000 WBS - Cena di gala 7600 Sala 50 Cucina 50 Preparazione 1300 Cottura 1000 Servizio 200 Segreteria Sig.a Salvi 1070 Ufficio P.R. D.ssa Paoli 1030 Resp. Progetto Dott. Galante 7600 Squadra Cucina 1 Chef 5200 Ufficio Servizi Sig. Ulivi 300 Scelta sala 1000 Scelta menù 30 Personale 60 Bevande 1200 Vettovaglie 800 Fiori 200 Antipasti 100 Primi 300 Secondi 500 Dessert 100 Antipasti 30 Primi 70 Secondi 80 Dessert 20 Impresa di Trasporto 50 Squadra Camerieri 250 Costi per Responsabile Costi per WP MATRICE DELLE RESPONSABILITA WBS - Cena di gala Organizzazi one Acquisti P reparazi one Resp. Progetto Dott. Galante 21 La Matrice di Assegnazione delle Responsabilità Matrice delle Responsabilità (RACI o RAM=Responsability Assignment Matrix) WBS - Cena di gala WBS Organizzazione Acquisti Preparazione OBS Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1 Chef Ufficio Servizi Sig. Ulivi Impresa di Trasporto Squadra Camerieri A P R I R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato, P = Partecipa 22

12 Seconda attività Definire le Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Lista attività Elenco dei Deliverable per attività Informazioni dettagliate di supporto (specifiche, disegni, ecc..) WBS aggiornata (se necessario) 23 Lista di e Deliverable Lista di Nasce dalla disamina dettagliata dei Work Package della WBS Ogni attività ha codifica univoca, descrizione esaustiva, ha come responsabile colui che risponde del WP È un elenco disordinato per natura ma può rifarsi a cicli di vita standard Elenco Deliverable Sono i prodotti e gli output previsti per ciascuna attività Migliorano la programmazione e responsabilizzano gli esecutori Associandone un peso, è più semplice gestirne gli avanzamenti A Fornitura di Modulo software M1 Inizio previsto : 1 marzo Fine prevista : 30 aprile Durata : 40 giorni lavorativi Costi previsti: Analisi 150 Documentazione 20 Sviluppo 230 Totale costo : 400 Deliverables dell attività A Documento di analisi Peso: 30% Data: 10 gg. dopo inizio attività Sviluppo Modulo M1 Peso: 50% Data: al 31 marzo Documento di rilascio Peso: 20% Data: al completamento dell attività 24

13 Terza attività Individuare Sequenze Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Reticolo logico Lista attività aggiornata (se necessario) 25 Rappresenta il modello del progetto, più comunemente noto come reticolo o network logico di programmazione Nel reticolo logico vengono rappresenta, in forma di grafo, le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami, propedeuticità, vincoli) I dati contenuti in un reticolo sono: attività, eventi, legami, durate, date vincolo, ritardi o anticipi La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale a cui partecipano tutti gli interpreti coinvolti ciascuno, con le proprie competenze. Il reticolo costituisce il modello matematico rispetto al quale si possono eseguire gli algoritmi di calcolo per la programmazione temporale (PERT, CPM, CCM) Legenda Il reticolo logico Eventi Legami 26

14 I legami (dipendenze) tra attività Individuano le dipendenze fra le attività Seguono una logica di inizio/fine attività condizionata da inizio e fine di altre attività Possono essere individuati dei ritardi o degli anticipi Sono di quattro tipi: Fine - Inizio : B non può iniziare se non è finita A A Fine - Inizio B Inizio - Inizio : B non può iniziare se non è iniziata A Fine - Fine : B non può finire se non è finita A A B Inizio - Inizio A B Fine - Fine Inizio - Fine : B non può finire se non è iniziata A A B Inizio - Fine 27 Ogni legame può avere una durata Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario Durata legame Ritardi e anticipi sui legami Legame FINE - INIZIO Durata legame Legame INIZIO - INIZIO 0 giorni 0 giorni 2 giorni (ritardo) 2 giorni (ritardo) -1 giorno (anticipo) -1 giorno (anticipo) N.B.: In entrambi gli esempi l attività condiziona l attività 28

15 Esempio di costruzione di un reticolo AC1 Intercapedine INIZIO AF1 Scavo AF2 Fondazioni AC2 Murature AT1 Solaio Cop. AT2 Matur.Solaio AC3 Finiture Int. FINE ID Dipend. AT3 Tegole Gronde AF1 Realizzazione scavo - AF2 Realizzazione fondamenta AF1 AC1 AC2 Realizzazione intercapedine Realizzazione murature AF2 AF2 AC4 Intonaci Esterni AC5 Riv. Esterni AT1 Realizzazione solaio AC2 AC4 Intonaci Esterni AC2 AT2 Matur. Solaio AT1 AT3 Tegole Gronde AT1 AC5 AC3 Rivestimenti esterni Finiture interni AC4 AT2; AC1 29 Quarta attività Definire le Risorse Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Fabbisogno risorse 30

16 La stima del fabbisogno di risorse Identificazione del fabbisogno di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto: Periodo Quantità richiesta nel periodo Identificazione dell unità di misura 2,5 2 1,5 Richiesta 1 0,5 0 1 sett 2 sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 12 sett 31 Quinta attività Stimare le Durate Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Stima delle durate delle attività Definizione calendari lavorativi Elementi assunti come base per la stima Lista attività aggiornata (se necessario) 32

17 La stima della durata delle attività Ad ogni attività deve essere assegnata una durata (deterministica o probabilistica) L assegnazione della durata è compito del responsabile dell attività La durata deve essere espressa nell unità di misura del tempo scelta (ore, giorni, ) e deve essere dichiarato se si intende in giorni solari o lavorativi Se espressa in giorni lavorativi deve essere dichiarato il calendario dei giorni lavorativi da applicare La durata può essere definita sulla base di numerosi parametri: esperienza personale storia risorse utilizzate (quantità, skill, disponibilità, ) Quantità da produrre/produttività giornaliera Function point (progetti software) 33 Tipologie e stime Per la stima delle durate possono essere utilizzati diversi metodi: stima analitica o definitiva (bottom-up): ha un grado di confidenza che va da - 10% a +15%. Ogni singolo componente viene valutato e stimato; stima parametrica: si basa su parametri di costo utilizzati spesso nelle organizzazioni commerciali (es: 1mc, 1mq, 1lit, ecc.); stima per analogia (top-down): ha un range di precisione che va dal -50% al +100% e consiste nel far riferimento ad un progetto simile; stima a tre valori: considera l incertezza e il rischio intrinseco al processo di stima. Il concetto nasce con il metodo PERT; prevede l individuazione di tre stime per ogni attività (Durata più probabile, Durata ottimistica, Durata pessimistica) e il calcolo della durata media attesa (EAM) tramite una media ponderata del tipo (O+ 4 M+ P) EAM= 6 oppure (O p(o)) + (M p(m)) + (P p(p)) EAM=

18 Sesta attività Stimare i Costi Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare i Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Stime dei costi 35 La stima dei costi delle attività Serve a poter individuare il budget di progetto La stima può essere effettuata a vari livelli ed in tempi diversi: livello strategico: budget aziendale livello di massima: per la preparazione di gare e proposte (sulla WBS) livello di dettaglio: per la preparazione del budget dettagliato e l assegnazione del budget ai responsabili (sulle attività di reticolo) Deve poter prevedere tutte le tipologie di costo e può riferirsi ad una CBS (Cost Breakdown Structure) Si possono utilizzare le strutture di scomposizione (WBS, OBS, ecc.) per differenti lettura aggregata dei costi di progetto (es: costi per tipologia di prodotto, costo per ufficio competente, costo per processo, ecc ) 36

19 Tipologie di costo e stime La stima dei costi viene generalmente effettuata scomponendo gli stessi per: - tipologia di risorse (personale, strumenti, materiali, servizi, ecc.) - costi diretti e indiretti - costi interni ed esterni - costi fissi o variabili Per la stima dei costi possono essere utilizzati diversi metodi: stima analitica o definitiva (bottom-up): ha un grado di confidenza che va da -10% a +15%. Ogni singolo componente viene valutato e stimato; stima parametrica: si basa su parametri di costo utilizzati spesso nelle organizzazioni commerciali (es: 1mc, 1mq, 1lit, ecc.); stima per analogia (top-down): ha un range di precisione che va dal -50% al +100% e consiste nel far riferimento ad un progetto simile; analisi delle offerte fornitori, cataloghi, ecc. 37 Settima attività Definire i Rischi Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Piano dei rischi di progetto 38

20 I Rischi di progetto il rischio di progetto è un evento o una condizione incerta che, se accade, può avere un effetto positivo o negativo sull obiettivo del progetto Rischi di scopo: quanto inizialmente ci si è proposti di realizzare diventa impossibile, evolve, cresce o muta a causa di fattori interni o esterni; Rischi di programmazione: le scadenze temporali pianificate e approvate escono al di fuori del controllo; Rischi di costo: i costi attuali non rispettano il budget approvato ed il progetto sfugge al controllo; Rischi di qualità: il prodotto finale del progetto viene consegnato, ma non corrisponde alle aspettative e alle specifiche del committente 39 Il Rischio è funzione di Il rischio è la valutazione della probabilità e della conseguenza di non raggiungere un obiettivo di progetto definito Un rischio è caratterizzato da due componenti principali: Probabilità di occorrenza di tale evento Impatto dell evento che si verifica RISCHIO = f (probabilità, impatto) 40

21 La Gestione dei Rischi di progetto A tale scopo è prevista l implementazione di una serie di processi durante l intero ciclo di vita del progetto: Identificazione dei rischi: individuazione e descrizione dei rischi che incombono sul progetto (tecnica molto usata: brainstorming) Analisi dei rischi: valutazione dei rischi e delle loro interazioni per stimare le possibili evoluzioni del progetto Sviluppo del piano di risposta ai rischi: definizione dei passi per sfruttare le opportunità e rispondere alle minacce individuate Monitoraggio e controllo dei rischi: reazione ai cambiamenti dei rischi durante lo svolgimento del progetto 41 Ottava attività Schedulare i Tempi Definire l Ambito (Scope) Definire le Individuare Sequenze Definire le Risorse Stimare Durate Schedulare i Tempi Stimare Costi Definire il Budget Sviluppare il Piano Definire i Rischi Output di questo processo: Schedulazione del progetto Gantt Fabbisogno risorse nel tempo: carichi 42

22 La schedulazione dei Tempi Si schedulano i tempi attraverso: Individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività; Individuazione della data di inizio del progetto; Individuazione di possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti la schedulazione generale; Individuazione del cammino critico e, quindi, della data di fine progetto (con la conseguente durata); Calcolo dei margini ( float o slittamenti possibili) di ciascuna attività o di sequenze di attività; Ottimizzazione del piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili 43 Le tecniche di schedulazione Tecnica di programmazione manuale - GANTT (altri nomi: barchart, diagramma a barre, piano lavori, programma lavori, ) 5 Tecniche reticolari - Calcolo del reticolo Metodi di analisi del reticolo - PERT (Program Evaluation & Review Technique) - CPM (Critical Path Method) - CCM (Critical Chain Method)

23 Le tecniche lineari il diagramma di Gantt È un metodo accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività) Ha il difetto della staticità, dovuta alla mancanza di dipendenze reciproche fra attività (superata nei software di PM) È molto utile come rappresentazione del programma lavori, ma non come tecnica di pianificazione Si basa spesso su valutazioni soggettive della durata e della collocazione temporale delle attività Più correttamente, può essere visto come un prodotto di sintesi delle tecniche reticolari GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT 45 Provate a capire 46

24 Le tecniche reticolari il PERT (1/2) Tiene conto dell incertezza della durata delle attività Utile per progetti innovativi o di grande durata (esempio: progetti di ricerca, prog. spaziali) Metodo impegnativo e quindi, in alcune realtà, ritenuto troppo complesso o proco giustificato. L incertezza viene trattata con metodi probabilistici L incertezza può riguardare: natura delle attività (studi, ricerche, analisi, ) disponibilità aziendale delle risorse necessarie al momento della realizzazione del progetto fabbisogno delle risorse richieste dalle attività resa delle risorse puntualità di consegna da parte dei fornitori imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, incidenti, condizioni climatiche, ) 47 Le tecniche reticolari il PERT (2/2) Il metodo PERT, inoltre, utilizza un algoritmo che consente di: Calcolare in forma probabilistica la fine del progetto Calcolare le date di inizio e fine più probabili per ciascuna attività Calcolare la distribuzione probabilistica delle date di inizio e fine per ogni attività Individuare la probabilità di criticità per ogni attività Produrre un Gantt ottimistico, uno pessimistico, uno più probabile e uno medio Probabilità Durata attività: DATA DI FINE PROGETTO 31/5 30/6 31/7 31/8 48

25 Le tecniche reticolari il CPM (1/3) Segue l approccio deterministico: assume come determinate, pari al valore più probabile, le durate delle attività del progetto; L assunzione alla base del modello è che esista una relazione tra il tempo di completamento ed il costo delle singole attività e, quindi, dell intero progetto Infatti, se da una parte è necessario sostenere dei costi per accelerare un attività (costi diretti), dall altra è necessario sostenere dei costi per sostenere un progetto con tempi più lunghi (costi indiretti) Mira ad individuare il trade-off tra costo e durata del progetto E utilizzato quando per le attività è possibile stabilire una durata e metterla in relazione alle risorse utilizzate e quindi al costo delle stesse (L = D x U) 49 OBIETTIVI Pianificazione temporale del progetto Individuazione del percorso critico e di eventuali ipercriticità RISULTATI Individuazione delle date d inizio e di fine (al più presto e al più tardi) del progetto e di ciascuna attività Individuazione degli scorrimenti possibili di ciascuna attività (Float o Total Float) Individuazione delle criticità temporali di progetto GRAFICI Disegno del reticolo di progetto (Network Diagram) Diagramma di Gantt (sempre aggiornato) Legenda Le tecniche reticolari il CPM (2/3) Eventi Legami Entità non critica Entità critica 50

26 Le tecniche reticolari il CPM (3/3) PASSI Passaggio in avanti (Forward Pass): calcolo date al più presto (Early Start, Early Finish) Passaggio all indietro (Backward Pass): calcolo date al più tardi (Late Start, Late Finish) Calcolo degli scorrimenti totale e libero (Total Float e Free Float) Individuazione delle criticità delle attività 51 Esempio di Schedulazione Tempi (CPM) (1/5) AC1 Intercapedine Du=3 gg Inizio AF1 Scavo Du=4 gg AF2 Fondazioni Du=6 gg AC2 Murature Du=7 gg AT1 Solaio Cop. Du=3 gg AT2 Matur.Solaio Du=3 gg AC3 Finiture Int. Du=5 gg Fine AT3 Tegole Gronde Du=4 gg AC4 Intonaci Esterni Du=5 gg AC5 Riv. Esterni Du=3 gg 52

27 Esempio di Schedulazione Tempi (CPM) (2/5) AC1 Intercapedine Du=3 gg Es=11 Ef=13 AF1 Scavo Du=4 gg Es=01 Ef=04 AF2 Fondazioni Du=6 gg Es=05 Ef=10 AC2 Murature Du=7 gg Es=11 Ef=17 AT1 Solaio Cop. Du=3 gg Es=18 Ef=20 AT1 Matur.Solaio Du=3 gg Es=21 Ef=23 AC3 Finiture Int. Du=5 gg Es=24 Ef=28 Fine 29 Percorso in avanti AT3 Tegole Gronde Du=4 gg Es=21 Ef=24 AC4 Intonaci Esterni Du=5 gg Es=18 Ef=22 AC5 Riv. Esterni Du=3 gg Es=23 Ef=25 Il progetto termina al più presto il giorno Esempio di Schedulazione Tempi (CPM) (3/5) AC1 Intercapedine Du=3 gg Es=11 Ef=13 Ls=21 Lf=23 Percorso all indietro AF1 Scavo Du=4 gg Es=01 Ef=04 Ls=01 Lf=04 AF2 Fondazioni Du=6 gg Es=05 Ef=10 Ls=05 Lf=10 AC2 Murature Du=7 gg Es=11 Ef=17 Ls=11 Lf=17 AT1 Solaio Cop. Du=3 gg Es=18 Ef=20 Ls=18 Lf=20 AT1 Matur.Solaio Du=3 gg Es=21 Ef=23 LS=21 Lf=23 AC3 Finiture Int. Du=5 gg Es=24 Ef=28 Ls=24 Lf=28 Fine 29 AT3 Tegole Gronde Du=4 gg Es=21 Ef=24 Ls=25 Lf=28 AC4 Intonaci Esterni Du=5 gg Es=18 Ef=22 Ls=21 Lf=25 AC5 Riv. Esterni Du=3 gg Es=23 Ef=25 Ls=26 Lf=28 54

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