La strutturazione dei processi della Funzione Sistemi Informativi come percorso di implementazione della IS Governance: modelli e strumenti operativi

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1 La strutturazione dei processi della Funzione Sistemi Informativi come percorso di implementazione della IS Governance: modelli e strumenti operativi Andrea Pagliari, Elisa Pozzoli Copyright SDA Bocconi 2006

2 Roadmap logica Ogni realtà aziendale presenta un modello di IS Governance peculiare rispetto al contenuto e al livello di formalizzazione Implementare un modello di IS governance significa intervenire sul livello di strutturazione dei processi IT Le scelte di IS Governance, per diventare operative, hanno un impatto sull operatività quotidiana della FSI e dunque sulle attività e sui processi Che cosa significa intervenire sulla strutturazione dei processi Passi operativi tipici Fasi e approcci progettuali Strumenti disponibili, ruolo del Cobit e di Itil Come intervenire sulla strutturazione dei processi: L esperienza Amari Italiani L esperienza Autolease Dallo stimolo di alcune esperienze concrete, verifica dello stato di diffusione e di interesse per il tema della strutturazione dei processi IT nelle aziende italiane: i primi risultati di una ricerca SDA Bocconi, Aiea e ITsmf

3 Le aree del IS Goverannce IT Measures IT Processes Human Resources and Culture IT Governance Areas IT Service Model IT Infrastructure Alignment Systems IT Architecture IT Organization Roles Responsibilities Application Portfolio Laws & Regulations Compliance IT Audit S. Meregalli

4 Il livello di strutturazione del processo Gli elementi logici del concetto di processo Processo come divenire di azioni e di attività vs. cicli di comportamento e regole associate Cosa (azioni e attività) vs. come (comportamenti e regole) Processo Azioni e attività Cosa Comportamenti e regole Come Mappa Descrizione Strutturazione o Process Instituzionalization Normazione Best practice

5 La strutturazione del processo Strutturazione o Process Instituzionalization Stadio 1 Stadio 2 Stadio Stadio n Maturity Model Strutturare e formalizzare un processo significa definire il contenuto e la sequenza delle attività, i ruoli e le responsabilità, e gli output così da renderne l esecuzione indipendente dalle caratteristiche personali degli attori che partecipano al processo. Successione di stadi possibili Orientamento rispetto a un modello ideale alla fine del percorso (via crucis?)

6 Introduzione di logiche di IS governance: ruolo e rilevanza della strutturazione dei processi dell IT Variabili del Maturity Model Consapevolezza e comunicazione Policies, standard e procedure Strumenti di supporto Competenze Attribuzione dei compiti e delle responsabilità Definizione e misurazione di obiettivi e di risultati Ruolo nell introduzione di logiche di IS Governance Ruolo della direzione aziendale nel definire e comunicare le linee guida del cambiamento Introduzione di nuove norme, comportamenti e regole di funzionamento direttamente ispirate dai nuovi elementi di IS Governance introdotti Definizione di strumenti automatizzati in grado di strutturare e di istituzionalizzare le modalità operative introdotte Modifica delle competenze degli SPECIALISTI e degli UTENTI per abilitare il nuovo modello operativo Riallineamento dei compiti e delle responsabilità secondo le nuove attese di comportamento verso UTENTI e SPECIALISTI Misurazione del livello di raggiungimento in termini di implementazione del modello di IS Governance e di strutturazione dei processi dell IT

7 Chiave di lettura degli esempi Realtà aziendali di medie dimensioni Esigenze specifiche di revisione della IS Governance Aziendale Azioni di incremento della strutturazione dei processi IT Utilizzo di strumentazione specifica (Cobit, Itil) Matrice delle 6 determinanti della strutturazione e contenuto dei due casi

8 Amari italiani Obiettivi e contenuto della revisione dell IS Governance Rivedere il confine dei processi e delle attività con l outsourcer Riallocare le responsabilità tra il responsabile dell infrastruttura tecnologica e il responsabile del networking Implementare processi e strumenti di service desk Implementare processi di change request management

9 Amari italiani IS Governance e strutturazione dei processi Variabili del Maturity Model Consapevolezza e comunicazione Policies, standard e procedure Strumenti di supporto Competenze Attribuzione dei compiti e delle responsabilità Ruolo nell introduzione di logiche di IS Governance Consiglio direttivo coinvolto nel lancio dell iniziativa Responsabile del progetto il CIO Procedura di project management (template di project charter) Procedura di gestione della change request Procedura di gestione del service desk Procedura di consuntivazione dei timesheet Strumento web di gestione del ticket, workflow di escalation e di lavorazione dell incident Strumento di gestione della change request Modifica sostanziale delle competenze degli addetti al primo livello di supporto Verifica dell opportunità di strutturare mediante supporto informatico la relazione con l utente Incremento delle responsabilità del Service Manager Introduzione della consuntivazione settimanale delle attività svolte Definizione e Incremento della visibilità dei processi operativi principali dell IT misurazione di Maggiore controllo delle attività e delle risorse dedicate al supporto utente obiettivi e di risultati Riduzione delle risorse dedicate ai processi di erogazione del servizio e del supporto

10 Amari italiani Strumentazione utilizzata Cobit 4.0 Definizione del modello dei processi della funzione sistemi informativi Mappatura RACI dei ruoli e delle responsabilità secondo il nuovo modello Itil Revisione dei requisiti di funzionamento dello strumento software per la gestione del service desk e per la gestione delle change request Definizione della struttura e del contenuto di: Incident Problem Ticket Change Request Form

11 Gruppo Autolease Obiettivi e contenuto della revisione dell IS Governance Definire struttura organizzativa e modello operativo della FSI risultato della fusione di Autolease e Leasecar Introdurre il ruolo dell account manager Ridefinire il processo di contatto tra specialisti e utenti Strutturare il ruolo dell IS Security Manager Selezionare gli standard tecnologici futuri all interno delle linee guida di casamadre

12 Gruppo Autolease IS Governance e strutturazione dei processi Variabili del Maturity Model Consapevolezza e comunicazione Policies, standard e procedure Strumenti di supporto Competenze Attribuzione dei compiti e delle responsabilità Ruolo nell introduzione di logiche di IS Governance CEO e CFO di Gruppo committenti dell iniziativa Responsabile del progetto il CFO con ad interim le deleghe di CIO Guidelines e policies per l infrastruttura tecnologica Guidelines e policies per il portafoglio applicativo Procedura di project management e change request management IS Governance Reference Book di Gruppo Strumento di gestione delle iniziative progettuali aziendali Strumento di gestione della change request Consolidamento delle competenze di sviluppo nella software factory Ridefinizione delle competenze di business legate al ruolo dell account manager Identificazione del contenuto delle responsabilità dell account manager e del confine di responsabilità rispetto al competence center Revisione del confine di responsabilità tra Infrastructure Manager e Network Manager Definizione e misurazione di obiettivi e di risultati Misurazione dei volumi di risorse assorbite dai processi di Selezione e Implementazione e di Erogazione del Servizio e Supporto per supportare considerazioni di bilanciamento e di dimensionamento Misurazione del livello di servizio erogato a valle di un importante Copyright SDA Bocconi riorganizzazione 2007 del business e della FSI

13 Gruppo Autolease Strumentazione utilizzata Cobit 4.0 Definizione del modello dei processi della funzione sistemi informativi Mappatura RACI dei ruoli e delle responsabilità secondo il nuovo modello Formalizzazione delle job description di tutti i ruoli della funzione sistemi informativi a partire dalla tipologia di responsabilità attribuita al ruolo nell ambito

14 Ambiti di applicazione e possibilità di utilizzo congiunto di diversi strumenti Definire il modello dei processi della FSI Identificare le relazioni e output Valutare del Maturity Model COBIT Definire il catalogo dei servizi della FSI Attribuire ruoli e responsabilità Definire gli elementi da controllare ITIL Identificare best practices e template Misurare gli indicatori di performance e di result Introdurre e configurare strumenti di automazione dei processi Stadio 1 Stadio 2 Stadio Stadio n Maturity Model Percorso di implementazione

15 Dalle esperienze aziendali alla ricerca Le esperienze concrete e specifiche servono per mettere a fuoco le esigenze aziendali e per impostare le domande di ricerca Il modello è stato messo a punto sulla base di una rassegna della bibliografia in materia, delle esperienze e del confronto con le aziende e dei workshop tenuti con i partecipanti alle iniziative in materia in Sda Bocconi

16 Obiettivi dell indagine Verificare la diffusione di conoscenza e interesse per il tema della strutturazione per processi delle attività IT presso i Responsabili Sistemi Informativi delle aziende italiane Comprendere il livello di diffusione di logiche di gestione per processi nell organizzazione dei sistemi informativi delle aziende

17 Le ipotesi di ricerca Utilità percepita Livello attuale di strutturazione Caratteristiche strutturali e dimensionali dell azienda Benefici ricercati Criticità del passaggio Rilevanza dei processi IT Livello target di strutturazione Progetti di strutturazione realizzati negli ultimi 5 anni

18 Il percorso di ricerca Metodologia di ricerca Questionario strutturato 14 domande chiuse 1 domanda aperta Destinatari CIO e manager di sistemi informativi Il campione 40 questionari compilati Periodo di rilevazione Novembre 2006 Marzo 2007

19 Caratteristiche strutturali e dimensionali del campione le aziende Settore di appartenenza Fatturato aziendale (classi dimensionali) 35,0% 7,5% 7,5% 51, 12,8% 7,5% 15,0% 15,0% 12,5% 35,9% Altro Distribuzione Servizi Finanza Commercio Servizi Informatici Industria =<50 Mio >50<=250 Mio >250 Mio Campione eterogeneo per settore di appartenenza Con prevalenza di aziende di grandi e medie dimensioni

20 Caratteristiche strutturali e dimensionali del campione la funzione sistemi informativi Dipendenti della FSI Collalboratori esterni della FSI % % 80% 80% Aziende (N ) % 40% Aziende (N ) 6 60% 40% 20% 4 20% More 0% More 0% Dipendenti (N ) Frequency Cumulative % Frequency Cumulative % Prevalenza di aziende con FSI fino a 20 unità tra dipendenti e FTE (in media 13 collaboratori interni e esterni) Le aziende in cui l IT conta più di 100 dipendenti/fte appartengono alla Finanza e ai Servizi Informatici

21 Tempo medio consumato per ogni processo 9,8% 12,8% 43,8% 33,6% Pianificazione e Organizzazione Selezione e Implementazione Erogazione del servizio e Supporto all'utente Controllo Si osserva una forte focalizzazione sulle attività di Erogazione del servizio e Supporto e Selezione ed Implementazione che, per alcune aziende del campione, rappresentano il core business! C è qualche relazione tra il tempo assorbito dai diversi processi IT e la decisione di aumentarne il livello di strutturazione?

22 Gli obiettivi della strutturazione: efficienza d7_ Ri duzi one del l 'ambi gui tà nel l a def inizione delle r esponsabilità tr a gli attor i del pr ocesso 32,2% d7_ri duzi one del tempo total e di esecuzi one del pr ocesso 21,8% d7_riduzione delle r isor se 12,6% d7_riallocazione delle r isor se tr a le si ngol e f asi del pr ocesso 12,6% d7_riduzione delle " r ilavor azioni " 10, d7_ Ri al l ocazi one del tempo tr a l e si ngol e f asi del pr ocesso 5,7% d7_semplif icazione della gestione delle attività di eventuali f or nitor i ester ni 4,6% Le aziende hanno un esigenza di definizione di ruoli e responsabilità degli attori coinvolti nel processo. La percezione diffusa è che una maggior formalizzazione contribuirebbe a migliorare l efficienza complessiva di processo!

23 Gli obiettivi della strutturazione: efficacia d8_ Migliore allineamento delle attività della FSI agli obiettivi aziendal i 15,8% d8_miglior amento della qualità del r isultato 14,9% d8_ Gener azione di know how aziendale e non patr imonio dello specif ico attor e del pr ocesso 14,9% d8_incr emento della soddisf azione dei destinatar i dell'output del pr ocesso 13,9% d8_render e compr ensibile e tr aspar ente al management aziendale il contr ibuto della FSI alla cr eazione di valor e per l 'azienda 9,9% d8_maggi or e r epl i cabilità del processo 9,9% d8_aumento del l a vi si bi l i tà e del contr ol l o del l e atti vi tà svol te 9,9% d8_maggior e ader enza a indicazioni der ivanti da r egolamenti e nor mative ester ne 5,9% d8_incr emento della sicur ezza aziendale 5,0% La compliance non sembra ancora un obiettivo rilevante anche in considerazione della composizione del campione! Il motore della strutturazione è oggi l allineamento ai business goals, il miglioramento della qualità di processo e la soddisfazione del cliente

24 Il livello di maturità iniziale Contr ollo 2,2 3 Er ogazione del ser vizio e Suppor to al l 'utente 2,75 3 2,35 Valor e medio Valore modale Sel ezi one e Impl ementazi one 3 Pianif icazione e Or ganizzazione 1 2, Non esiste nessuna azienda che presenti un livello di maturità pari a 5-ottimizzato I processi vengono svolti secondo modalità in prevalenza definite (livello 3), anche se in media prevale un approccio di tipo ripetibile (livello 2) ancora legato all esperienza e alle competenze dei singoli attori I processi di Pianificazione e Organizzazione e Controllo sono i meno strutturati. La maggior parte delle aziende hanno solo la consapevolezza di doversi strutturare!

25 Il livello di maturità atteso a 5 anni Contr ollo 3,85 4 Er ogazione del ser vizio e Suppor to al l 'utente 4,03 4 Sel ezi one e Impl ementazi one 3,75 4 Valor e medio Valor e modale 3,68 Pianif icazione e Or ganizzazione Pochissime aziende intendono ottimizzare (livello 5) la strutturazione delle attività IT I processi su cui le aziende intendono raggiungere una maggior maturità sono quelli di erogazione del servizio e supporto, ovvero quelli con il maggior livello di interazione con il cliente e potenzialmente con il suo livello di soddisfazione

26 L incremento atteso nel livello di maturità 1,70 Controllo 1 Er ogazione del ser vizio e Suppor to al l 'utente 1 1,35 Valor e medio Valore modale 1,45 Sel ezi one e Impl ementazi one 1 1,48 Pianif icazione e Or ganizzazione 1 L incremento del livello di maturità è sentito come esigenza su tutti i processi IT Mediamente si osserva un approccio prudente alla strutturazione Il maggior incremento è ricercato nelle attività di controllo

27 Le criticità percepite d12_resi stenza al cambi amento or gani zzati vo (cambi amento di r uol i e r esponsabilità e intr oduzione di un sistema di contr ollo e misur azione dei r isultati ) 21,4% d12_aumento del car i co di l avor o quoti di ano a causa del l e atti vi tà di gesti one e di f or malizzazione dovute al maggior livello di str uttur azione dei compiti. 16,5% d12_dif f icoltà di identif icar e un sistema di misur e di r isultato 15,5% d12_dif f icoltà nell'individuazione e gestione delle inter dipendenze tr a attività (punti di integr azione di pr ocesso) 14,6% d12_dif f icoltà nella r ealizzazione e nella gestione della documentazione di suppor to che descr i va e comuni chi l e atti vi tà e r i sul tati attesi dal l e stesse; 13,6% d12_mancanza di un linguaggio comune che per metta pr ima di identif icar e le attività e poi di str uttur ar le in pr ocesso e di comunicar le agli stakeholder di r if er imento; 10,7% d12_dif f icoltà nell'individuazione per ogni attività di Input - Output - Ruoli e Responsabilità 6,8% d12_mancanza di str umenti inf or matici per suppor tar e le attività del pr ocesso 1,0% La principale difficoltà nella strutturazione è l abitudine delle persone al lavoro scarsamente strutturato: fobia da responsabilizzazione/controllo o semplice resistenza al cambiamento?

28 Le criticità percepite sono bloccanti per l avvio di progetti di strutturazione? Resistenza al cambiamento organizzativo Aumento del carico di lavoro quotidiano a causa della maggior formalizzazione Difficoltà di identificare un sistema di misure di risultato Difficoltà nella realizzazione e nella gestione della documentazione di supporto Difficoltà nell'individuazione e gestione delle interdipendenze tra attività Mancanza di un linguaggio comune Difficoltà nell'individuazione per ogni attività di Input - Output - Ruoli e Responsabilità Mancanza di strumenti informatici per supportare le attività del processo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Rilevanza Ostacolo No Sì Il 62% delle aziende ha intrapreso almeno un progetto di strutturazione negli ultimi 5 anni La difficoltà di individuare i punti di integrazione di processo è stata la difficoltà maggiormente sentita, in termini relativi, dalle aziende che non hanno intrapreso iniziative di strutturazione

29 I processi interessati da progetti di strutturazione 46,2% 11,5% 15,4% 26,9% Pianificazione e organizzazione Selezione e implementazione Erogazione del servizio e supporto all'utente Controllo C è una possibile relazione con il tempo assorbito dai diversi ambiti di processo? È evidente la relazione tra il tempo assorbito da ogni processo e e i l interesse concreto delle aziende a incrementarne il livello di strutturazione Si conferma la particolare attenzione delle aziende per i processi di Erogazione di servizio e Supporto in coerenza sia con la rilevanza dichiarata degli obiettivi di recupero di efficienza, sia con la consistenza delle risorse dedicate a quest ambito

30 I diversi approcci alla strutturazione I bloccati I prudenti Gli appagati Gli ambiziosi I consapevoli

31 Processi di Pianificazione e Organizzazione: gli approcci delle aziende 4 Incremento di maturità atteso a 5 anni 3 Gli Ambiziosi 5% 5% 2 15% 8% 5% I Consapevoli 1 I Prudenti 10% 15% I Bloccati 5% Gli Appagati Livello di maturità attuale

32 Processi di Selezione e Implementazione: gli approcci delle aziende 4 Incremento di maturità atteso a 5 anni 3 Gli Ambiziosi 5% 5% 2 15% 8% 5% I Consapevoli 1 I Prudenti 10% 15% I Bloccati 5% Gli Appagati Livello di maturità attuale

33 Processi di Erogazione del Servizio e Supporto: gli approcci delle aziende Incremento di maturità atteso a 5 anni 4 3 Gli Ambiziosi 2 8% 8% 1 I Consapevoli 1 I Prudenti 8% 5% 18% 15% Gli Appagati 0 I Bloccati 8% 10% Livello di maturità attuale

34 Processi di Controllo: gli approcci delle aziende Incremento di maturità atteso a 5 anni 4 3 Gli Ambiziosi 5% 2 10% 8% 10% I Consapevoli I Prudenti 1 5% 10% 2 8% Gli Appagati 0 I Bloccati Livello di maturità attuale