Tempi e metodi nella logistica di magazzino e produttiva. Un caso aziendale

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1 Tempi e metodi nella logistica di magazzino e produttiva. Un caso aziendale È possibile parlare di tempi e metodi nell ambito della logistica aziendale? È possibile parlare di logistica produttiva? Ed è possibile dimensionare il numero di risorse secondo la pianificazione delle attività? Sempre più la logistica ha bisogno di valutare i propri KPI (Key Performance Indicator) legati alla produttività ed efficienza. Non è solo un problema di livello di servizio, ma anche di capacità di rispondere a tutte le esigenze dei clienti attraverso una struttura reattiva e organizzata che, a sua volta, sappia massimizzare il risultato. Se un azienda infatti riesce a rispettare le richieste del Cliente in termini di timing e qualità del servizio, non vi sono lamentele da parte delle persone coinvolte e soprattutto si rafforza il rapporto di collaborazione con la controparte. Ecco allora che la logistica inizia a sfruttare tecniche e logiche fino ad ora ad esclusivo appannaggio delle realtà produttive. Non stupisce quindi come anche i tempi e metodi abbiano possibilità di utilizzo in ambito logistico, specie quando, a contorno delle tipiche attività di inbound e outbound, ci sono attività di trasformazione come piccole lavorazioni, smistamento, etichettatura, packaging ecc È stato questo il caso di una azienda del settore chimico per la quale è stato svolto un lavoro di analisi per valutare l efficienza e produttività del proprio stabilimento. Lo stock medio a magazzino è di circa tonnellate, di cui si riferiscono a merce pericolosa soggetta al D.Lgs. 334/99. I volumi giornalieri di deposito sono circa 150 plt in ingresso per 120 plt in uscita, pallettizzati a misura con colli o sacchi di articoli diversi, il più delle volte su bancali fuori standard di dimensione 100x120xh140. Ogni giorno lavorano in questo hub circa 9 operatori tra addetti alle movimentazioni, imballaggio, lavorazioni varie e preparazione delle spedizioni. Quali tecniche e strumenti utilizzare per analizzare un flusso in una realtà complessa dall arrivo della merce dai fornitori fino alla spedizione ai singoli punti vendita? Le tipologie di rilievo adottate sono state varie, in funzione anche delle caratteristiche delle attività del magazzino. Da una parte si utilizzano macchinari ed apparecchiature per la gestione del materiale in ingresso e lo smistamento dei singoli colli, dall altra si effettuano attività tipicamente logistiche come la decontainerizzazione, movimentazioni, lo stoccaggio, il picking, la ventilazione nelle baie di accumulo e la preparazione delle spedizioni. Le tecniche tempi e metodi utilizzate sono state: rilievo cronotecnico per le attività di produzione come l etichettatura dei sacchi/plt, il travaso big bag a sacco 25kg e la sbucciatura dei sacchi; work sampling per le attività a contorno (movimentazione, prelievi, asservimento sorter). Sono stati realizzati più di rilievi su oltre 400 pallet, colli/sacchi e 120 fusti. Alcune attività sono state anche filmate per mostrare gli standard delle procedure di esecuzione. Pag. 1 a 6

2 Per rispondere all obiettivo di misurare la produttività attuale delle singole fasi del processo, si è fatto ricorso non solo alle tecniche di Tempi e Metodi ma anche alle logiche della Lean Production per riuscire a classificare le attività secondo il principio della value stream mapping, suddividendo le attività a valore aggiunto o quelle che portavano spreco. Per ogni singola fase di lavoro sono state individuate le attività elementari; da qui attraverso filmati e/o campionamenti sul campo sono stati individuati i tempi di esecuzione. Alle attività cicliche (che si ripetono ogni volta su singolo collo) si sono aggiunte: le attività periodiche: sono attività a ciclo ma che si ripetono a cadenze diverse. Ad esempio: controlli qualità a campione, movimentazione bancali; le attività accidentali: sono attività non previste e non attese. Ad esempio: rotture, fermi impianto, duplicazione di attività già svolte. Tutte le attività considerate (cicliche, periodiche e accidentali) sono state ulteriormente classificate come: attività a valore aggiunto: tutte quelle attività che trasformano l oggetto per le quali il cliente è disposto a pagare; attività a non valore aggiunto (muda nascosto): attività che non incidono sullo stato dell oggetto ma che a volte devono essere svolte e non possono essere eliminate come ad esempio il cambio stampi, setup macchina ecc.. sprechi: ogni cosa non necessaria nell attività di processo (tempo di attesa, movimenti inutili, ecc..) Attività VA/NVA Num. Rilev Peso % rilev Decontainerizzazione VA 45 10,0% Prelievo/Riallocazione Pallet VA 47 18,0% Picking collo/sacco VA 42 20,0% Picking fusto VA 15 2,0% Travaso sacco big bag a sacco 25 kg VA 15 2,0% Riettichettaura sacchi VA 75 12,6% Etichettatura pallet VA ,0% Riettichettaura sacchi con ripallettizzazione VA 50 2,0% 97,6% Riettichettaura sacchi con ripal. + distacco etichetta (RUPES) VA 50 1,0% Riettichettaura sacchi con ripal. + distacco etichetta (ACETONE) VA 50 1,0% Sbucciatura con ripallettizzazione e rieticchetatura VA 25 1,0% Filmatura pallet VA 20 3,0% Utilizzo terminale radio frequenza VA 20 3,0% Prelievo imballi (consumabili) VA 20 1,0% Spostamento con mezzo VA 50 8,0% Blocco trasmissione terminale NVA 5 0,2% ricerca collo/pallet fuori posizione NVA 5 0,5% Cambio batteria NVA 5 0,3% Altre attività fuori prelievo NVA 5 0,5% 2,5% Sistemazione colli NVA 5 0,5% Controllo materiale prelevato NVA 1 0,5% % Pag. 2 a 6

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4 OUTBOUND N.Pallet N.Colli T medio (sec/plt) Perdite N.volte Creazione etichetta UDM per il trasporto (segnacollo) Etichettatura carico (convalida pallet) Carico bilico CAUSALI PERDITA N.perdite T medio sec Terminale lento 3 8 Recupero cutter 1 15 Movimentazione pallet per corretto carico 4 35 Filmatura e cartello di fine carico 2 65 Attesa risposta del sistema 3 7 Spostamenti inultili operatori Nella figura sopra riportata vengono mostrati alcuni esempi di analisi dati eseguite per alcune fasi di lavoro con la suddivisione delle attività a valore (VA) e a non valore aggiunto (NVA) e l individuazione delle perdite. Gli aspetti più critici per la determinazione dei tempi di esecuzione sono stati: svincolare i rilievi dagli effetti legati alle stagionalità (numerosità di colli/sacchi) e soprattutto alle eccezioni ; rendere significativi i campionamenti per singola fase; individuare una metodologia di lavoro che potesse definirsi di esecuzione. Sono stati coinvolti fin da subito tutti i referenti aziendali poiché lavorando sul posto di lavoro (gemba) erano coloro che conoscevano alla perfezione le singole attività; questo ha permesso infatti, attraverso anche l analisi dei dati storici su tutto un arco dell anno, il giusto campionamento per le diverse fasi del processo logistico/produttivo. Una volta raccolti i dati ed individuate le attività a non valore aggiunto è scaturita un attività di individuazione di azioni di miglioramento, implementate poi seguendo il ciclo di Deming (PDCA plan do check act). La rappresentazione delle attività per movimenti elementari ha permesso di distinguere le fasi fisse, cioè quelle ripetitive e non influenzate dalla variabilità dei volumi, da quelle variabili ossia legate alla numerosità dei colli/sacchi. Pag. 4 a 6

5 Il coinvolgimento di un ampio numero di persone durante i rilievi ha aiutato l individuazione sia delle attività di esecuzione sia dei relativi tempi, evitando di focalizzarsi su performance particolarmente positive o negative per metodo e per velocità di esecuzione. AREA # ATTIVITA' UdM N.Operat Tempo rilevato Tempo con perdite OEE 1 Scarico Pallet in area ricevimento merce Pallet % 2 Scarico/pallettizzazione sacchi da container 20" Sacco % 3 Scarico/pallettizzazione sacchi da container 40" Sacco % INBOUND 5 Controllo qualità Sacco % 6 Filmatura pallet Pallet % 7 Accettazione merce a terminale Sacco % 8 Allocazione merce a terminale Pallet % 9 Allocazione pallet in area stock Pallet % 1 Prelievo pallet Pallet % PRELIEVO PLT / PICKING 2 Conferma packing list a terminale Pallet % 3 Prelievo collo/sacco Sacco % 4 Pallettizzazione a bordo baie uscita Pallet % 5 Filmatura pallet Pallet % OUTBOUND 1 Etichetta UDM per il trasporto (segnacollo) Pallet % 2 Etichettatura carico (convalida pallet) Pallet % 3 Carico bilico Pallet % 1 Travaso sacco big bag a sacco 25 kg Sacco % 2 Riettichettaura sacchi Sacco % 3 Etichettatura pallet Sacco % LAVORAZIONI 4 Riettichettaura sacchi con ripallettizzazione Sacco % 5 Riettichettaura sacchi con ripal. + distacco etichetta (RUPES) Sacco % Riettichettaura sacchi con ripal. + distacco etichetta 6 (ACETONE) Sacco % 7 Sbucciatura con ripallettizzazione e rieticchetatura Sacco % I dati suddivisi in attività elementari sono stati poi riconciliati e aggregati in maniera da rispettare la suddivisione delle fasi che l azienda utilizza nella gestione ed assegnare, per singola voce aggregata, un valore di efficienza tra le tempistiche ottimizzate (cioè senza perdite) e quelle rilevate (comprese le perdite). Di seguito l andamento % che mostra anche a livello visivo le attività meno o più efficienti. Pag. 5 a 6

6 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Scarico Pallet in area Scarico/pallettizzazion Scarico/pallettizzazion Controllo qualità Filmatura pallet Accettazione merce a Allocazione merce a Allocazione pallet in Prelievo pallet Conferma packing list Prelievo collo/sacco Pallettizzazione a Filmatura pallet Etichetta UDM per il Etichettatura carico Carico bilico Travaso sacco big bag Riettichettaura sacchi Etichettatura pallet Riettichettaura sacchi Riettichettaura sacchi Riettichettaura sacchi Sbucciatura con INBOUND PICKING OUTBOUND LAVORAZIONI OEE Sulla base dei tempi rilevati è stato possibile pianificare le attività e dimensionare quotidianamente il numero di risorse necessarie per svolgere il lavoro richiesto; di seguito il format standard utilizzato dal Responsabile di produzione durante le riunioni serali per la pianificazione della attività. Risultati ottenuti: 1 definizione delle tempistiche di riferimento per singola attività svolta in magazzino; 2 individuazione delle principali causali di inefficienza; 3 confrontabilità dei driver aziendali rispetto alle tempistiche individuate; 4 dimensionamento delle risorse uomo necessarie. I tempi e metodi anche in questo progetto di logistica aziendale hanno dimostrato di essere un efficace strumento per mettere sotto controllo un sistema logistico/produttivo. Attraverso la determinazione dei tempi e lo studio delle metodologie di lavoro è possibile valutare la produttività delle persone e del sistema, esplicitare l efficienza dell organizzazione, razionalizzare i flussi delle attività, bilanciare le fasi di lavoro, evidenziare gli sprechi, individuare azioni di miglioramento. Pag. 6 a 6