ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme divisionali e i gruppi di imprese

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1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme divisionali e i gruppi di imprese Prof. Armando Urbano - A.A

2 Contenuti del capitolo Le caratteristiche di base della forma divisionale Interazioni, interdipendenze e coordinamento nella forma divisionale Vantaggi e cause di crisi della forma divisionale Dinamiche ambientali ed evoluzione della forma divisionale Gruppi di imprese e holding

3 Divisionalizzazione in Prometal Italia Il primo periodo: da forma semplice a gerarchico-funzionale Nata nella prima metà del Novecento, come azienda produttrice di macchine per la lavorazione dei terreni, Prometal Italia è successivamente entrata nel più ampio settore dei trattori e delle macchine movimento terra. Per lungo tempo, l azienda ha adottato una classica forma gerarchicofunzionale. A partire dalla prima metà degli anni 70 prende avvio un lungo percorso di crescita prevalentemente attraverso acquisizioni, che la porta verso la struttura divisionale. Il primo passo avviene nel Per far fronte a un improvvisa impennata della domanda di fusioni in ghisa e acciaio, Prometal Italia correva il concreto rischio di non avere sufficienti forniture di questi semilavorati, tanto che decise di acquisire un suo fornitore, internalizzando in tal modo la produzione.

4 Divisionalizzazione in Prometal Italia Il secondo periodo: i primi passi verso la forma divisionale Nel corso degli anni 70, l azienda modifica lentamente la sua struttura organizzativa verso la forma divisionale. Nel 1973, al fine di consolidare le competenze accumulate internamente nella progettazione e costruzione di assali e trasmissioni (applicate non solo ai trattori di Prometal Italia, ma venduti anche ad altre imprese concorrenti), viene creata la Divisione Assali e Trasmissioni. Nello stesso periodo viene enucleata la Divisione Applicazioni Tecnologiche, per valorizzare le competenze sviluppate nell adattamento delle macchine utensili alle specifiche esigenze non solo di Prometal Italia, ma anche di altre imprese. All inizio degli anni 80 la produzione di trattori viene spostata in un altro stabilimento, dedicando quello storico alla sola produzione di assali e trasmissioni.

5 Divisionalizzazione in Prometal Italia Il terzo periodo: la forma divisionale Qualche anno dopo viene acquisita un impresa specializzata nella produzione di componenti per trattori agricoli, macchine movimento terra, veicoli industriali e automobili. Per ampliare il portafoglio prodotti della componentistica, vengono successivamente acquisite un impresa che produce ingranaggi e un altra specializzata nella lavorazione dei metalli. In tal modo, Prometal Italia integra il know-how delle tre aziende, creando di fatto un sistema di prodotti autonomo e complementare rispetto a quello tradizionale. Alla fine degli anni 80 Prometal Italia passa definitivamente alla struttura divisionale: Divisione Trattori, Divisione Componentistica, Divisione Fusioni, Divisione Macchine Utensili.

6 Divisionalizzazione in Prometal Italia

7 Cambiando l assetto organizzativo, si incontrano alcune difficoltà che si trasformano nella perdita di controllo. Nelle forme divisionali si arriva ad un ribaltamento della logica di progettazione: non più sugli input, ma in base agli output. Il criterio di specializzazione delle unità organizzative, può essere dato: dal prodotto (bene o servizio reso, o dalla base tecnologica prevalente) dall area geografica dal mercato (definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti)

8 Le caratteristiche distintive sono: la creazione di unità quasiindipendenti (quasi-imprese); il decentramento decisionale Ciascuna divisione adotta una struttura gerarchico-funzionale aggregando tutte le principali funzioni, con esclusione di quelle che la direzione generale decide di mantenere a livello centrale.

9 La genesi della multidivisionale Forma M si afferma dopo la fine della II guerra mondiale come risposta ai problemi di coordinamento e controllo posti dalle scelte di diversificazione strategica Nuovi prodotti Nuove tecnologie Nuovi mercati General Motors e Du Pont Chandler [1962] Strategy and Structure

10 Il caso du Pont Comitato per lo studio di una diversificazione in un settore diverso dagli esplosivi (1908) Eccesso di capacità Diversificazione nel settore chimico In rami industriali in cui la società era già presente (cuoio artificiale e pirossilina) In settori dove la guerra in Europa aveva creato forte scarsità (coloranti) Creazione di nuovi prodotti

11 Organigramma di una forma divisionale per prodotto

12 È necessario quindi evitare vuoti di potere come sovrapposizioni decisionali. Per questo motivo la direzione centrale deve: occuparsi della strategia complessiva dell impresa; creare un sistema di controllo delle performance; allocare le risorse finanziarie complessive; fornire servizi comuni di supporto.

13 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro Le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si influenzano Interdipendenze generiche tra divisioni In generale Elevata autonomia delle divisioni Direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i risultati In definitiva Meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato Si crea un mercato internalizzato

14 Interdipendenze generiche e forme divisionali decentrate

15 Focus Economie di raggio d azione Si ha un economia di raggio d azione quando La somma dei costi unitari di produzione di un bene P1 (se esso è l unico output delle risorse impiegate) più quelli del bene P2 (anch esso prodotto separatamente) è maggiore dei costi di produzione dei due beni prodotti congiuntamente, cioè utilizzando le stesse risorse C (p1) + C (p2) > C (p1+p2) Cosa conviene fare? L impresa deve ampliare la sua gamma di prodotti. Da cosa dipendono tali economie Apprendimento dentro le funzioni Competenze eccedenti e non facilmente trasferibili sul mercato

16 Coordinamento e controllo L ampia autonomia fa sorgere il problema del coordinamento e controllo. Alla direzione centrale spetta la gestione strategica del portafoglio di attività e la definizione dell ambito di autonomia delle divisioni. Due elementi tipici della struttura divisionale sono: il coordinamento, gestito attraverso la standardizzazione degli output; e il sistema operativo di controllo, che esplicita la responsabilità organizzativa dei responsabili di divisione, evitando i comportamenti competitivi.

17 Tra gerarchia e mercato Il coordinamento in una forma divisionale Per coordinare direzione centrale e divisioni Standardizzazione output Individuazione di un parametro economico-finanziario (profitto o altra configurazione di ricavo) Potenziamento della tecnostruttura alle dipendenze della direzione centrale Sistema operativo di controllo sui responsabili di divisione Specifica i contenuti e i limiti della responsabilità economica Orienta il loro comportamento Fornisce alla direzione centrale un indicatore sintetico di prestazione

18 Allocazione delle risorse Si crea un mercato interno dei capitali in cui le divisioni competono tra loro per accaparrarsi le risorse necessarie. Si tratta di un quasi-mercato, poiché esiste la mediazione della direzione centrale.

19 Tra gerarchia e mercato Allocazione delle risorse e transazioni tra divisioni Come coordinare le decisioni e le iniziative delle divisioni? La standardizzazione degli output è condizione per creare il mercato interno dei capitali Sì tratta di un quasi-mercato Mediazione della direzione centrale Il quasi mercato Permette di individuare modalità eque per allocare le risorse tra le divisioni Fornisce alla direzione centrale gli indicatori per gestire il portafoglio strategico di attività

20 Le alternative divisionali Divisionale accentrata È caratterizzata dalla presenza di interdipendenze sequenziali tra divisioni (esempio: produzione di semilavorati complementari per la produzione di un unico prodotto finito). Il grado di decentramento decisionale è ridotto, la direzione centrale pianifica la strategia e lo sviluppo delle singole divisioni. Il compito degli staff centrali è molto pervasivo.

21 Interdipendenze sequenziali e forme divisionali accentrate

22 Tra gerarchia e mercato I prezzi interni di trasferimento Prezzi di trasferimento basati su Costo di produzione del bene oggetto dello scambio Prezzo di mercato Valori misti

23 Divisionale decentrata All estremo opposto si trova la divisione decentrata. Essa funziona con meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato (mercato internalizzato); l autonomia delle divisioni è massima, le transazioni sono regolate da quasi-prezzi interni, l allocazione delle risorse finanziarie si basa sulla redditività dei progetti. Il compito degli staff centrali si limita al sistema di controllo e alla gestione delle sinergie finanziarie.

24 Servizi di supporto alle divisioni L ufficio legale, la direzione del personale, la direzione finanza, sono esempi di unità organizzative centrali (staff centrali). La loro numerosità dipende essenzialmente dal grado di autonomia concessa alle singole divisioni.

25 Le soluzioni intermedie Un impresa potrebbe decidere di strutturarsi con due distinte divisioni per mercato di sbocco, ma accorpare tutte le attività di produzione per sfruttare al meglio le economie di scala. In altri casi, la centralizzazione potrebbe scontrarsi con le esigenze di flessibilità e di autonomia, ma necessitano di organi di integrazione trasversale.

26 Vantaggi e cause di crisi della forma divisionale Riduzione della complessità e costi di struttura La divisionalizzazione limita i conflitti: riduce la perdita di controllo del vertice, ma porta alla duplicazione delle funzioni presenti nelle singole divisioni. Può anche succedere che sia impossibile cogliere le economie di scala e di specializzazione. Per questo vengono creati staff centrali che servono tutte le divisioni.

27 Atteggiamenti imprenditoriali e opportunismo manageriale L aumento di autonomia facilita la diffusione di atteggiamenti imprenditoriali. Con ricorso agli organi di staff centrali per supportare le attività delle divisioni, si limita anche il rischio di sovraccarico decisionale. I rischi opportunistici sono quelli che i manager prendano decisioni che privilegiano il raggiungimento di obiettivi a breve periodo, a scapito di obiettivi con orizzonte più ampio o a vantaggio di altre divisioni.

28 Vicinanza al mercato e competizione interna La specializzazione delle divisioni aumenta la capacità dell impresa di rispondere alle esigenze di mercato. Ma la competizione tra le divisioni può impedire di cogliere eventuali sinergie. È la direzione centrale che deve progettare meccanismi di coordinamento finalizzati agli obiettivi generali dell organizzazione (gruppi di lavoro, comitati).

29 Il rischio del guscio vuoto Il confine tra una struttura decentrata e un insieme di imprese indipendenti è piuttosto labile. Quando viene superato, la direzione centrale e le unità di staff centrali diventano dei gusci vuoti, che generano costi e non producono alcun beneficio.

30 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

31 Vantaggi e svantaggi della forma divisionale

32 Possibili evoluzioni delle forme divisionali Quale ruolo gioca il settore in cui si compete? Le industrie globali (farmaceutica, hardware, informatica) favoriscono le soluzioni più accentrate Uniformità di comportamenti Le industrie multi-domestiche spingono all adozione di soluzioni più decentrate Rispondere alle esigenze locali Situazioni intermedie Elevata pressione per standardizzazione prodotti e servizi Elevata pressione per personalizzazione politiche commerciali e distributive

33 La struttura a matrice Soddisfare esigenze contrapposte Sviluppo competenze tecnico-specialistiche Applicare competenze a obiettivi organizzativi diversi e mutevoli Condizioni di efficacia Successo deriva da presidio congiunto di più aree Elevato fabbisogno di coordinamento Interdipendenze interne Cambiamento ambientale Risorse scarse e utilizzabili in più progetto nello stesso tempo

34 La struttura a matrice Due linee di autorità Raggruppamento funzionale Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnicospecialistiche e di economicità operativa Mercato di sbocco (le divisioni) Garantiscono il presidio di specifici segmenti e adottano strategie operative specifiche

35 La struttura a matrice Condizioni per efficiente funzionamento Sistema informativo manageriale integrato, ovvero un sistema che riporta contemporaneamente dati e informazioni sulla performance economicofinanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti Soluzioni organizzative di gestione del personale finalizzate a promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione) Meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali

36 La struttura a matrice: Business School

37 Gruppi di imprese e holding Nella forma a gruppo, il coordinamento può avvenire in modo snello (con organi collegiali che partecipano direttamente agli organi di governo delle varie società gruppo orizzontale), oppure con il controllo delle quote di capitale (gruppo verticale - holding). In base alla pervasività della Holding nella gestione della società troviamo: Holding Finanziaria, che generalmente si limita all esercizio dei diritti derivanti dal possesso del controllo. Holding Operative che intervengono in profondità nella gestione delle società operative; Il complesso di imprese ha un proprio soggetto giuridico con un unico soggetto economico.

38 Solitamente viene distinta una società capogruppo. La partecipazione nella società controllate può avvenire con: partecipazione diretta partecipazione indiretta partecipazione mista La formazione del gruppo ha come obiettivo l allargamento del core business senza crescere dimensionalmente, l utilizzo di forme di finanziamento di opportunità, la possibilità di moltiplicare le fonti di finanziamento, rafforzare il dominio dell impresa, estenderlo a nuovi domini, esplorare nuovi domini.

39 La costituzione può avvenire per acquisizione o partecipazione o per scorporo. Si osservano nel gruppo di imprese tre effetti leverage 1 controllare tante società con poco capitale, 2 il punto nevralgico di controllo è nella holding capogruppo dove sono allocati gli organi di direzione, 3 moltiplicare la possibilità di relazioni aprendosi all ambiente.

40 La holding finanziaria esercita il diritto di nominare gli organi di governo, ma non interferisce nella gestione operativa; svolge un ruolo di regia tra le aspettative dell azionariato e le esigenze dei diversi business. La holding operativa (corporate) invece, interviene direttamente con le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi. La società holding svolge attività di assistenza (integrando le competenze delle società operative, per periodi di tempo limitati oppure sta-bilmente), e di servizio (che non sarebbe conveniente decentrare).

41 La forma a gruppo consente di ottenere una serie di vantaggi: in termini strategici (la mancanza di rigidi vincoli tra le imprese del gruppo garan-tisce maggiore flessibilità), in termini gestionali (permette alle imprese di collocarsi liberamente sul mercato esterno). Meccanismi di coordinamento intragruppo sono il sistema di programmazione e controllo centralizzato, il controllo finanziario, la rotazione delle persone tra le varie società del gruppo, la doppia posizione e cioè avere un ruolo nella capogruppo e uno in una controllata, costituzione di gruppi di lavoro misti.

42 Gruppi di imprese e holding Caso Poste Italiane

43 Conclusioni La scelta del modello organizzativo è un operazione complessa che implica un elevato numero di variabili. Le forme esaminate non sono soluzioni del tutto alternative, ma non sono sufficienti per soddisfare le variegate e mutevoli esigenze organizzative.

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