Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi Mario Ruotolo

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1 Comunicazione di impresa (corso progredito) Franco Guzzi Mario Ruotolo 2 gruppo slide di lezione (18, 19, 24, 25 e 26 ottobre 2012) Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2012/2013 L Essere dell impresa: la Corporate Identity (nei processi di acquisizione e fusione) Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2012/2013 1

2 Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2012/2013 Evoluzione del concetto di Identità I termini di identità e immagine hanno fatto la loro comparsa negli anni Cinquanta in ambito anglosassone Il concetto di identità di impresa si è costruito attraverso l apporto di diverse discipline: Graphic design Marketing Management Comportamento organizzativo 2

3 Evoluzione del concetto di Identità Tendenza spiccata all accezione riduttiva del concetto di identità, intesa come identità visiva Processo, intorno agli anni Ottanta e Novanta, di progressiva astrazione Centralità del concetto di identità negli attuali scenari, nei quali viene attribuito un alto grado di importanza, anche in termini di vantaggio competitivo Definizioni Autore Selame e Selame 1975 Coda 1989 Westcott Alessandri 2001 Definizione Dichiarazione visiva di chi e cosa è l impresa e di come vede se stessa nei confronti del mondo Ciò che l impresa fa o vuole fare;perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. È il dove, perché e come essere impresa Definizione concettuale: È la presentazione strategicamente pianificata dell azienda, finalizzata ad ottenere un immagine positiva nelle menti del pubblico Definizione operativa: Tutti gli elementi osservabili e misurabili dell identità di un impresa manifestati nella presentazione visiva globale di se stessa, inclusi il suo nome, il logo, i colori, lo slogan e l architettura. La corporate identity comprende inoltre il comportamento pubblico dell impresa 3

4 Definizioni Autore Balmer 2001 Definizione La somma di quegli elementi tangibili ed intangibili che rendono ogni entità corporate distinta. È modellata dalle azioni dei fondatori e dei leader, dalla tradizione e dall ambiente. Ha natura multidisciplinare ed è una fusione di strategia, struttura, comunicazione e cultura. È manifestata attraverso multiformi canali di comunicazione che comprendono la performance dell organizzazione e dei suoi prodotti, le comunicazioni e il comportamento dei dipendenti, la comunicazione controllata e il dialogo con gli stakeholder Melewar 2006 La presentazione di un organizzazione ad ogni suo stakeholder. È ciò che la rende unica e comprende la comunicazione, il design, la cultura, il comportamento, la struttura, l identità industriale e la strategia dell impresa. È quindi intrinsecamente legata alla personalità dell azienda e all immagine Scuola dei Visivi Focalizza l attenzione su aspetti tangibili e fa riferimento all immagine, relativamente al prodotto L identità coincide con gli aspetti visual: marchio, logo, packaging Ridurre l identità a pura immagine semplifica l attività gestionale rendendo controllabile la vita organizzativa L impresa è ciò che mostra, senza tenere conto della pluralità di immagini 4

5 Scuola strategico-manageriale Ritiene che il perno dell identità sia la strategia ed accorda un peso determinante alle componenti manageriali, focalizzando l attenzione su: missione, filosofia e valori Focalizza l attenzione sul posizionamento pianificato alla vision e reputation management Scuola organizzativa Concentra l attenzione sugli aspetti interni e riconosce nella cultura l elemento propulsivo che conduce alla costruzione di una forma identitaria L identità organizzativa permea tutti i livelli gerarchici ed emerge dalle interazione dei suoi membri Centralità delle relazioni fra dipendenti interni ed interlocutori esterni La somma delle immagini plurali genera l identità unica e riconoscibile 5

6 The Strathclyde Statement Elaborato in Scozia nel 1995 e perfezionato da un gruppo di studio, l International Corporate Identity Group o ICIG, composto dalle più influenti personalità accademiche e da rappresentanti del mondo della consulenza direzionale The Strathclyde Statement Ogni organizzazione ha un identità. Essa esprime con chiarezza l ethos, gli scopi e i valori dell impresa e rappresenta un senso di individualità che può aiutare a distinguere l organizzazione all interno di un ambiente competitivo. Essa può inoltre fornire la coesione visiva necessaria ad assicurare che tutte le comunicazioni dell impresa siano coerenti fra loro e risultino in un immagine in linea con il carattere proprio dell organizzazione L identità differisce dal tradizionale marketing centrato sul brand in quanto essa riguarda tutti gli stakeholder dell organizzazione e tutte le forme e sfaccettature attraverso le quali l impresa comunica 6

7 L identità è unica e distingue l impresa all interno del panorama competitivo Integra una molteplicità di discipline ed attività essenziali al successo dell organizzazione È garante della coerenza della comunicazione È uno strumento strategico per la costruzione e il mantenimento delle relazioni con i pubblici Pone l enfasi su: unicità, distintività, forza coesiva, importanza strategica Corporate Identity Mix Modello di Birkigt e Stadler,

8 Comportamento dell impresa, produrre,agire Comunicazione interna ed esterna, più esplicita (pubblicità, RP) e meno visibile (codici di comportamento, stili direzionali) Simbolismo, per armonizzare tutte le espressioni dell impresa Personalità, manifestazione dell autopercezione dell impresa (nucleo stabile) Modello di Balmer e Soenen, 1999 Anima:parte immateriale, composta da valori che trovano espressione nelle culture, storia dell impresa, percezione dei dipendenti Mente:decisioni razionali, pianificate e prese dall organizzazione in virtù della sua visione, filosofia, strategia e prestazione dei prodotti Voce: sintesi delle manifestazioni comunicative, volontarie e non 8

9 Modello di Balmer 2001 Strategia :visione, filosofia di gestione, performance dei prodotti, stile manageriale Struttura organizzativa, inclusi i modi con cui l impresa realizza le sue strategie di sviluppo (alleanze, fusioni..) Comunicazione:messaggi emessi e feedback ricevuti Cultura: insieme dei valori del personale e delle subculture presenti nell organizzazione Gestione dell Identità Il modello di Balmer aggiunge tre aspetti Ambiente, ovvero lo spazio politico, commerciale, sociale ed etico entro cui l impresa vive e si muove Stakeholder, valutati in base al loro grado di interesse e d influenza sull operato e sul successo dell impresa Reputazione, intesa come la progressiva e graduale sedimentazione dell immagine nel tempo 9

10 Obiettivi di gestione Approfondire e aggiornare la conoscenza del contesto operativo e dei trend che lo caratterizzano Dialogare con i pubblici per accoglierne le istanze e guadagnarne il sostegno Individuare, fortificare e proteggere le caratteristiche che rappresentano l essenza dell organizzazione Elaborare strategie coerenti con il sistema valoriale e culturale Sviluppare piani di comunicazione basati sulla realtà del proprio essere e sulla chiarezza delle intenzioni Rafforzare la cultura organizzativa Favorire l identificazione delle risorse umane con l impresa Il perché dell interesse per la Corporate Identity Accelerazione del ciclo di vita dei prodotti:compressione delle 4 fasi (introduzione, crescita, maturità, declino), per innovazioni rapide (si veda il mercato dei prodotti dell elettronica e dell informatica) Deregulation:permette alle aziende di competere in nuove aree di business, ma rende poco chiare e definite le loro immagini 10

11 Il perché dell interesse per la Corporate Identity Privatizzazioni: rendono le imprese più vulnerabili a crisi identitarie (dai colossi statali ad esempio nell Est Europa o in Gran Bretagna ha avuto origine una miriade di nuove aziende in cerca di una stabile identità) Aumento della concorrenza nel settore pubblico, non-profit e dei servizi: perché la loro sopravvivenza dipende da reputazione e prestigio Il perché dell interesse per la Corporate Identity Globalizzazione e istituzione di aree di libero commercio:forte competizione nei mercati che progressivamente perdono le loro protezioni nazionali ha imposto più dinamismo nel posizionamento del mercato delle imprese Ampliamento del panorama dei portatori di interesse: aumenta il potere dei pubblici e la esigenza di conoscenza degli aspetti identitari 11

12 Il perché dell interesse per la Corporate Identity Aspettative di responsabilità sociale: l impresa è valutata per il comportamento e per le performance sociali per una più marcata condivisione dei valori Carenza di personale altamente qualificato:necessità di attrarre e trattenere risorse umane qualificate, ottenibile attraverso una buona reputazione Il perché dell interesse per la Corporate Identity Acquisizioni, fusioni: operazioni che hanno alterato drasticamente il profilo di business di molte organizzazioni. Ciò comporta smarrimento dell identità storica dell impresa e crea confusione presso i pubblici a causa dell incongruenza fra identità ed immagine 12

13 Marger Waves 1. Compresa fra il 1895 e il 1905 (acciaio, prodotti elettrici e petrolio: US Steel; General Electric; Standard Oil), di tipo monopolistica 2. Anni Venti: fusioni oligopolistiche 3. Anni Sessanta:fusioni fra business non correlati ed espansione delle multinazionali americane in Europa 4. Anni Ottanta: nascita di imperi estremamente differenziati :rafforzamento del set di competenze e conoscenze all origine del vantaggio competitivo e disinvestimento delle unità aziendali periferiche. Grande successo salito dal 37% al 52% 6. Dal 2006, dopo la crisi del Aumentano gli accordi raggiunti in Europa e in Asia; sempre più settori coinvolti (aerospaziale, telecomunicazioni, high-tech) Requisiti per il successo Corretto focus strategico, un idea di base praticabile è condizione fondamentale perché l affare riesca Pianificare in anticipo l integrazione, significa analizzare approfonditamente il contesto e tutte le variabili in gioco; sviluppare un progetto realistico e realizzabile; stabilire tappe, ruoli e tempi Integrare rapidamente e perseguire fin da subito il taglio dei costi, una veloce transizione riduce i costi derivanti da divergenze fra pratiche manageriali 13

14 Requisiti per il successo Designare un integration leader e fornire incentivi, ha il compito di stabilire obiettivi, programmi e tempi, comunicarli chiaramente e mantenere un elevato livello di informazione Non sottovalutare le differenze culturali, per superare le quali è utile usare il cultural audit Trattenere il capitale umano e tecnologico, per evitare che avvenga un processo di migrazione delle risorse umane chiave Tipologie di acquisizioni In base ai settori in cui operano acquirente e azienda target, si distinguono acquisizioni: Orizzontali, tra imprese operanti nello stesso settore o in business simili (Air France su KLM) Verticali, tra imprese operanti in diversi stadi della stessa filiera produttiva (Mediaset su Endemol) Conglomerali, tra imprese che operano in business non correlati (Pirelli su Telecom Italia) 14

15 Acquisizioni e Identità ASSORBIMENTO Eliminazione dei confini tra le due imprese Creazione di un unica entità, mediante l unificazione integrale delle operazioni, dell organizzazione e delle culture di acquirente ed acquisita Pianificazione attenta di comunicazione interna ed esterna, priva di incertezze Scelta delle migliori pratiche in un obiettivo comune Acquisizioni e Identità CONSERVAZIONE È opposto all approccio per assorbimento Protezione dei modi di gestione, delle pratiche e della cultura dell acquisita su cui si innestano le capacità che hanno motivato l acquisizione Autonomia e gestione separata, ma anche ampliamento della vision, soprattutto nel caso di una PMI e progressivo dialogo 15

16 Acquisizioni e Identità SIMBIOSI Sono molto impegnative e implicano un massiccio trasferimento di capacità (Know-how, ricerca e sviluppo, progettazione prodotti) Dalle opposte esigenze di interdipendenza ed autonomia derivano attriti e tensioni, superabili solo attraverso un lento processo che dalla coesistenza conduce alla dipendenza reciproca Criticità degli aspetti culturali Focalizzarsi sugli aspetti finanziari del breve periodo a discapito di quelli culturali del lungo periodo Sottovalutare gli aspetti emotivi della questione identitaria (nome, logo, brand equity e brand awareness) Trascurare diverse tipologie di stakeholder Sottovalutare l importanza e l urgenza della comunicazione 16

17 Da Omnitel a Vodafone Omnitel Sistemi Radiocellulari Italiani, 1990, Carlo De Benedetti (Olivetti) Intuizione delle potenzialità di crescita del mercato della telefonia mobile Debutto sul mercato nel 1995 con il 40% di copertura del territorio nazionale grazie all accordo con Telecom Italia per l interconnessione con la rete fissa Successo di pubblico (da 2 a 10 ml) e di fatturato Da Omnitel a Vodafone Cultura del servizio (personalizzazione, attivazioni e disattivazioni rapide, massima accoglienza nei punti vendita, call center efficienti, politica di prezzi contenuta) Estrema attenzione alla soddisfazione del cliente, rilevata su base mensile da una società esterna specializzata 17

18 Da Omnitel a Vodafone Costruire una relazione soddisfacente e di lungo periodo con i clienti attraverso una continua identificazione dei loro specifici bisogni di comunicazione mobile, e conseguentemente progettare e produrre prodotti e soluzioni che soddisfino questi bisogni. Sviluppare e mantenere un elevato livello di soddisfazione del cliente, offrendo un servizio che superi sempre le aspettative e differenzi l azienda dalla concorrenza Da Omnitel a Vodafone Nel 2000, dopo una parentesi dell azionariato Mannesmann, gigante tedesco delle telecomunicazioni, Omnitel passa a Vodafone, nata nel 1982 in Gran Bretagna, connotata da una forte politica di acquisizioni di società nazionali per assumere la leadership mondiale nel settore Passaggio graduale all assorbimento di Omnitel e della sua corporate identity, facilitato da elementi in comuni 18

19 Da Omnitel a Vodafone Connotazione giovane Orientamento al futuro Fiducia nel progresso Entusiasmo e vitalità Spirito innovativo Cultura del servizio e spiccato CRM Stile comunicativo Risorse umane giovani e motivate Flessibilità operativa Da Omnitel a Vodafone Continuità e gradualità sono le parole d ordine della campagna cui viene affidato il compito di informare sulla transizione da Omnitel verso Vodafone Necessità di valorizzare ed assorbire la brand equity di Omnitel Enfasi posta sugli aspetti di affinità tra i due brand Campagna di dual branding 19

20 Da Omnitel a Vodafone Fase 1: Omnitel Vodafone Dal 1 gennaio 2001, in tutte le comunicazioni il marchio Vodafone si affianca a quello Omnitel E Omnitel a sostenere e presentare Vodafone, cedendole la propria brand equity e fungendo da partner endorser La parola chiave della campagna era libertà, tema già ricorrente nelle campagne Omnitel 20

21 Da Omnitel a Vodafone Fase 2: Vodafone Omnitel Nel 2002, viene modificata la denominazione sociale: Omnitel Pronto Italia SpA diventa Vodafone Omnitel SpA Il dual branding prosegue, ma con valori rovesciati: Vodafone sovrasta Omnitel Negli ultimi mesi del 2002 tale dualismo rimane nel logo, ma scompare dai nomi di iniziative, servizi e prodotti, dove c è solo Vodafone 21

22 Fase 3: Vodafone Dopo poco più di due anni, Vodafone si è appropriata della brand equity di Omnitel, dei suoi valori, della familiarità e degli aspetti giovanili e vitalistici che la connotavano Non si necessita più di un sostegno all immagine Continuazione del format pubblicitario adottato 22

23 Vision Vodafone Essere leader mondiale nelle comunicazioni mobili per migliorare la vita dei nostri clienti ed aiutare le persone, imprese e comunità ad essere sempre più in contatto tra loro in un mondo mobile I nostri clienti si servono dei nostri servizi di comunicazione mobile per migliorare la loro vita, renderla più ricca di scambi e più soddisfacente 23

24 Valori Vodafone Passion for customers Passion for results Passion for our people Passion for the world around us Piano di brand migration, a partire dal 2000 Telecel Vodafone (Portogallo) Airtel Vodafone (Spagna) Europolitan Vodafone (Svezia) Ericell Vodafone (Irlanda) D2 Vodafone (Germania) Libertel Vodafone (Olanda) Panafon Vodafone (Grecia) Oskar Vodafone (Repubblica Ceca) 24

25 Da Zanussi a Electrolux Zanussi Zanussi, produzione di elettrodomestici, 1916 Grande sviluppo negli anni Cinquanta e Sessanta Declino a partire dalla morte di Lino Zanussi Crisi fra il 1982 e il 1984 Electrolux, Svezia, anni Venti Fra il 1967 e il 1987, oltre 200 acquisizioni in 40 paesi 1984: acquisizione di Zanussi Da Zanussi a Electrolux Zanussi Rapporto di complementarietà fra le due imprese Prodotti: Zanussi specializzata in forni, frigoriferi ed aspirapolvere; Electrolux in lavastoviglie e lavatrici Struttura: Electrolux aveva fornitori esterni, Zanussi interni per la componentistica Rete distributiva: Zanussi godeva di una presenza territoriale capillare, Electrolux no Mercati: Electrolux:Svizzera e Paesi Scandinavi; Zanussi: Spagna, Francia, Germania, Italia 25

26 Da Zanussi a Electrolux Zanussi Trasformazione strategica: mira al recupero della competitività di Zanussi, attraverso: Miglioramento della tecnologia produttiva, nella quale Zanussi risultava tradizionalista Sviluppo di prodotti innovativi, che si erano devitalizzati nel corso degli anni Attenzione alla qualità del prodotto, e Zanussi aveva risentito del periodo di crisi Da Zanussi a Electrolux Zanussi Organizzazione di workshop per i manager, che coinvolge nel primo livello 60 dirigenti del vertice, e, nel secondo livello, 150 dirigenti intermedi Riorganizzazione strutturale, snellimento delle funzioni manageriali e divisioni per aree commerciali e corporate Comunicazione, continuità della formula legata all innovazione e agli attributi tecnologici Slogan Electrolux e Zanussi, più forti insieme 26

27 Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Sandoz e Ciba sono due giganti svizzeri, con sede a Basilea Sandoz, leader nella farmaceutica, opera anche nel settore agricolo, chimico e alimentare Ciba è un grande gruppo chimico-biologico, farmaceutico, che si occupa anche di agricoltura e di industria Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Cultura corporate: Sandoz è competitiva e innovativa, Ciba è burocratica e orientata al consenso Ricerca, Sandoz è decentrata; Ciba accentrata Sviluppo, in Sandoz lo sviluppo di un nuovo farmaco è affidato a l project manager; in Ciba il nuovo medicinale è seguito da più manager Alleanze strategiche, Sandoz cerca alleanze con network di ricerca, Ciba meno 27

28 Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis 1996: decisione di fusione Sandoz e Ciba e creazione di Novartis Organizzazione attraverso nuove aree decisionali: Finanza, Sicurezza, Tutela Legale, Risorse Umane, Comunicazione Specializzazioni produttive e di ricerca in: Salute, Agricoltura, Nutrizione Fusione paritetica nel CdA (8 membri a testa) Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Espressione chiave per un acquisizione di successo: Trasformare, integrando Processo di simbiosi Costituzione di un team di lavoro con il compito di valutare le due imprese, che prevede 600 unità Realizzazione di un piano operativo con obiettivi a medio termine 28

29 Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Maggiore focalizzazione sulle attività più significative dei due gruppi Investimento nelle ricerche biotecnologiche e ricerca di partner mondiali Rivitalizzazione del processo di scoperta e sviluppo di nuovi prodotti Riforme del sistema di ricompense legato al merito e non all anzianità Aumento della forza di vendita Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Comunicazione interna: principi Comunicare apertura e disponibilità Ridurre le contraddizioni interne Far fronte alla complessità rafforzando unione e coesione Osare rompere gli schemi e le vecchie abitudini Stabilire un nuovo inizio Le aspirazioni del nuovo gruppo meritano una identità totalmente nuova 29

30 Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis Commissioni di studio per una nuova identità visiva Il logo Novartis di un blu intenso va utilizzato con i colori ufficiali e posizionato rigorosamente su fondo bianco,in prossimità del bordo in basso a sinistra della pagina, lasciando un sufficiente margine intorno, pari al doppio della dimensione della N. Nei materiali istituzionali viene seguito dalla tagline New Skills in the Science of Life Da Sandoz + Ciba-Geigy a Novartis 30

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32 I caratteri tipografici devono comunicare eleganza, sobrietà ed essenzialità I colori devono evocare vicinanza, affinità, calore umano Lo sfondo deve essere sempre bianco per comunicare purezza e, a livello pratico, per dare risalto ai contenuti 32

33 La brand identity di Novartis si esprime attraverso la sua iconografia i cui elementi, ad alto impatto emotivo, comunicano coinvolgimento e partecipazione. Se da un lato le immagini sono evocative, dall altro lo stile è molto concreto e basato sui fatti, come lo è quello di Novartis: sono rappresentate azioni e situazioni reali, di persone in atteggiamenti ed espressioni naturali, in cui ciascuno può riconoscersi Il repertorio di immagini di Novartis è suddiviso in sette categorie: Persone Scopi Produzione Manager Animali Edifici Storia 33

34 Comunicazione di crisi o, meglio, Issue Management Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2012/ Introduzione all Issue Management 11 settembre ( 01), aeroporto di Linate ( 01), Mercedes classe A ( 97), fuoriuscita di diossina a Seveso ( 76), vino al metanolo ( 86), tsunami ( 04), gas tossico a Bopal ( 84), botulino nel mascarpone ( 96), attentati a Madrid ( 04), Coca-Cola in Belgio ( 96), febbre aviaria ( 06), millenium bug ( 99), Tylenol di J&J ( 82), attentati a Londra ( 05), mucca pazza ( 01), febbre suina o febbre messicana o influenza A virus H1N1 ( 09). Esempi di crisi di alta gravità, con ampio coinvolgimento diretto o indiretto di molte persone, di elevata visibilità per i danni subiti. La domanda che deve porsi ogni organizzazione non è se dovrà mai fronteggiare una crisi, bensì quale tipo di crisi aspettarsi e quando e come essa si verificherà. I. Mitroff (fondatore del Institute for Crisis Mangement) Persone, pubbliche autorità, imprese sono soggette a potenziali crisi, che richiedono di: ridurre la probabilità di accadimento (preparedness planning) contenere gli effetti negativi di quanto in atto (crisis management) 34

35 69 Business Continuity Management Prefigurare e prevenire le criticità è una primaria responsabilità di management e un attitudine mentale. Business Continuity Management: il piano di continuità operativa che, attraverso un processo olistico di gestione, identifica i potenziali impatti che minacciano l impresa e fornisce un quadro di riferimento all organizzazione perché sia capace (competenze e risorse) di esprimere una risposta efficace (contenuti, azioni, tempi) a salvaguardia degli interessi dei principali stakeholder, della reputazione, del marchio e delle attività di creazione di valore dell impresa stessa. È una disciplina che mette in grado l azienda di adottare l approccio reputato più idoneo a fronteggiare possibili scenari di rischio derivanti dal verificarsi di eventi causali che, sfruttando le vulnerabilità di uno o più asset (infrastrutture, prodotti, relazioni, persone, sistemi informatici, ecc.), impediscono di ottemperare agli obblighi istituzionali o provocano danni, reputazionali e non, in grado di influire sulle capacità dell azienda di continuare la propria attività di business. È l abilità strategica e tattica di una organizzazione di pianificare e rispondere a interferenze, incidenti, interruzioni del business con un livello accettabile di reazione predefinito per garantire continuità ai loro affari. Le componenti di Business Continuity Management 70 Business Impact Analysis Individuazione di attività che presentano criticità e delle relative risorse critiche; identificazione e descrizione delle ripercussioni di eventuali interruzioni dell attività operativa in seguito alla perdita di una o più risorse critiche. Business Continuity Strategy Definizione delle procedure generali in caso di perdita delle risorse critiche, decisioni fondamentali sull approntamento delle risorse sostitutive. Business Continuity Planning Piano circostanziato delle misure atte a garantire la continuazione dell attività operativa o la ripresa tempestiva dei processi critici; pianificazione dettagliata di procedure e responsabilità in caso di perdita di risorse critiche. Business Continuity Testing Verifica periodica dei Business Continuity Planning sotto il profilo della loro realizzabilità, efficacia e attualità. Business Continuity Management Reporting Report periodici sulle attività e lo stato degli interventi propedeutici per prevenire e/o fare fronte alle crisi operative. Organizzazione della gestione delle crisi Organizzazione della gestione delle crisi attraverso un apposito management team responsabile di affrontare e risolvere con efficacia le situazioni di crisi. Business Continuity Management Training Formazione tecnica dei collaboratori che hanno responsabilità/compiti nell ambito della prevenzione e/o gestione delle criticità. Business Continuity Management Communication Misure per la comunicazione interna ed esterna nei casi di crisi. 35

36 L e cinque fasi di Business ContinuityManagement 71 Pre-project Planning Business Impact Analysis Design Implementation Maintenance Testing Improvement Implementation Definizione del perimetro di intervento Impostazione e attivazione progetto Individuazione aree critiche prioritarie Individuazione e valutazione dei processi critici Valutazione impatti scenari di crisi Individuazione soluzioni alternative di continuità. Definizione strategia di Business Continuity di riferimento Impostazione piano di realizzazione Sviluppo /redazione del Business Continuity Plan Identificazione e predisposizione Infrastrutture e tecnologie Collaudo Preparazione del personale Realizzazione di misure per il trattamento dei rischi Monitoraggio delle soluzioni realizzate Miglioramento delle misure realizzate D. Elliot, Business Continuity Management, Second Edition: A Crisis Management Approach, Routledge, Classificazione delle crisi impatto + 14,4% le crisi catastrofiche (Strozniak Battery) 0 + frequenza 36

37 73 Caratteristiche classiche della crisi Eccezionalità dell evento: proprio perché improvvise, queste situazioni lasciano poco tempo per elaborare risposte. Visibilità dell evento: attraggono l attenzione degli organi d informazione (loro dovere comunicarle) e di clienti, partner, autorità, politici, azionisti, dipendenti e loro famiglie, associazioni e gruppi di pressione,... la visibilità è anche direttamente proporzionale alla notorietà della impresa/marca coinvolta (non necessariamente all entità del danno). The real crisis is not what actually happened; it s what people think has happened. (M.Bland Strategic Crisis Management) Necessità di risposte tempestive e pertinenti: le prime 24 ore sono cruciali perché posizionano la crisi. Ciò che segue è una spirale che con il passare del tempo aumenta in modo esponenziale gli effetti. Tipologie e costi delle crisi per le imprese 74 Errori commessi dall organizzazione (imperizia, scarsa professionalità, mancanza nei sistemi di sicurezza, stime erronee, dimenticanze, ). Relazioni conflittuali tra l organizzazione ed altri soggetti (aggressività commerciale, acquisizioni ostili, esasperazione di posizione dominante, incapacità di ascolto, ). Eventi negativi di origine ambientale (terremoti, alluvioni o altri eventi naturali che possono compromettere la continuità dell agire). Costi: Diretti (straordinari per la gestione della crisi: risarcire le vittime, ricostruire gli impianti, ritirare i prodotti coinvolti, comunicazione, ) Indiretti (calo delle vendite, incremento tassi di interesse e polizze assicurative, diminuzione produttività, spirito di appartenenza, ) CREDIBILITÀ FIDUCIA REPUTAZIONE 37

38 Issue Management ovvero: Preparedness Planning & Crisis Communication Corso di laurea magistrale in Comunicazione politica e sociale 2 anno a.a. 2012/2013 Evoluzione delle crisi e loro gestione 76 Valutazione e apprendimento 1. PREVEDERE exit Soluzione preventiva 4. GESTIRE IL DOPO CRISI 2. PROGRAMMARE Soluzione o fallimento 3. GESTIRE LA CRISI E COMUNICARE Evento critico (E.Invernizzi Relazioni Pubbliche 2) 38

39 77 Il ruolo della comunicazione di crisi La comunicazione è essenziale in ogni situazione di crisi: prima, durante e dopo gli eventi. Prima per: costruire relazioni ed affermare i valori dell impresa; ascoltare, essere sensibili su quanto c è e avviene attorno l impresa. Durante: monitorare, informare, comunicare, mantenere relazioni. Dopo: ricostruire relazioni; riaffermare valori; ripristinare la reputazione. Prima, durante e dopo, sia all esterno che all interno dell organizzazione Per una comunicazione di crisi efficace 78 Tempestiva e il più esaustiva possibile ( Tell it and tell it fast per cercare di diventare l unica o la più autorevole fonte). Continuamente aggiornata (Durante le crisi, l obsolescenza delle informazioni è esasperata, anche dalle tecnologie. È fondamentale aggiornare chi opera per l impresa). Centralizzata, per essere coerente (Non si deve perdere il controllo o essere contraddittori. Se necessario, anche la periferia deve poter comunicare, ma con modalità coordinate). Trasparente e fortemente riferita ai valori etici dell impresa (onestà dei comportamenti, volontà di cooperare, riaffermare credibilità) Rivolta sia all esterno, sia all interno dell organizzazione Aperta all ascolto (per monitorare, tenere conto, rispettare le posizioni degli altri ). 39

40 79 Le situazioni di crisi L esperienza insegna che: Le crisi si possono verificare in qualunque impresa. Ogni crisi per quanto grave può essere gestita in modo efficace. Tutte le aziende possono prepararsi ad affrontare una crisi. 80 Tempi ed intensità di una crisi intensità massimax AUTORITÀ X MEDIA alta bassa X ATTIVISTI definizione parametri dibattito decisione lungo X più breve X stretto X tempo 40

41 81 Cosa dovrebbe fare l impresa? Monitorare i micro-segnali e non sottovalutarli. Costruire relazioni con Terze Parti autorevoli. Intervenire nel dibattito pubblico da subito. 82 Monitorare i micro-segnali Spesso non hanno una seria base scientifica seria. Però sottovalutare questi segnali è un errore. Analizzarli, invece, consente di prepararsi. 41

42 83 Costruire relazioni con Terze Parti Spesso sono rapporti già presenti in azienda. Magari condividono il nostro punto di vista. Potrebbero essere i nostri portavoce e/o comunque intervenire nel dibattito. 84 Intervenire nel dibattito pubblico Perché? È li che vengono definiti i parametri. L Autorità sarà influenzata nelle sue decisioni dalle percezioni dell opinione pubblica. Ma perché il punto di vista dell impresa non dovrebbe fare parte del dibattito pubblico? 42

43 85 Lo scenario del dibattito All inizio coinvolge pochi Favorevoli Agnostici Contrari Opinione pubblica 86 Intervenire nel dibattito I contrari non hanno motivazioni per cambiare la loro posizione. Gli agnostici sono l interlocutore chiave. Gli organi d informazione sono il media fondamentale per raggiungere l opinione pubblica. 43

44 87 Intervenire nel dibattito Chi sta già influendo, educando i giornalisti? Cosa già conosce l opinione pubblica? Cosa può attrarre / preoccupare l'opinione pubblica? Chi sono i portavoce più credibili per i media e l opinione pubblica? 88 Intervenire nel dibattito Il processo decisionale Gli organismi di governo dovranno decidere tenendo conto dell opinione pubblica. Il parere degli esperti è importante solo se condiviso dall opinione pubblica. Non sempre l opinione pubblica ha una posizione, in questo caso prevale l esperto. 44

45 89 Intervenire nel dibattito L obiettivo: attrarre l opinione pubblica o mantenerla agnostica. La strategia: focalizzarsi sugli interessi / attese / preoccupazioni dell opinione pubblica. L azione: attrarre l attenzione dei media sui valori dell impresa e/o svuotare quelli antagonisti. 90 Le sorti di una crisi Si sposteranno gli agnostici? E se si, dove??? Favorevoli Agnostici Contrari Quella è la tesi che prevarrà! 45

46 La comunicazione nelle situazioni di crisi 91 Pericolo Opportunità combinazione dell ideogramma Wēi (paura o pericolo) con l ideogramma Jī (opportunità o desiderio) John F. Kennedy Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, Le situazioni di crisi Rappresentano la più significativa opportunità per dimostrare la propria: serietà, affidabilità, professionalità, senso di responsabilità. 46

47 93 Cosa è una crisi? Si pensa alla crisi quando si fronteggia un fattore tecnico negativo: impianto, prodotto, finanza, legale, dipendenti. Molto più spesso la crisi è solo nelle relazioni o nelle comunicazioni con gli interlocutori prioritari per l impresa: coloro che possono influenzare direttamente o indirettamente il business, nel breve o nel medio periodo. 94 Crisi tecnica o di comunicazione? Una crisi tecnica può non avere impatto esterno. Una crisi di comunicazione può non derivare da fattori tecnici. È crisi quando le domande poste all impresa sono superiori alla sua capacità di dare risposte nei tempi e con le modalità attese dagli interlocutori critici. 47

48 La curva delle domande e delle risposte 95 intensità tempo 96 La crisi Si ha crisi quando le vicende che riguardano l impresa influenzano o modificano negativamente la percezione che gli interlocutori chiave hanno di essa (prodotti, persone, affari). 48

49 97 Gli ostacoli alla comunicazione Necessità di raccogliere tutti i fatti Desiderio di evitare il panico Mancanza di un portavoce Implicazioni legali Protezione dell'immagine aziendale Incapacità di risolvere il problema Timore di rivelare informazioni riservate 98 La necessità di comunicare Informare i decision makers interni ed esterni Affrontare le preoccupazioni degli interlocutori coinvolti Parlare o rispondere ai mezzi di informazione Controllare il fattore moltiplicatore Prendere l'offensiva Evitare i "maghi del lunedì 49

50 99 L importanza di comunicare Se comunque lo verranno a sapere, è meglio che lo sappiano da noi. Perché altri potrebbero distorcere i fatti! 100 La crisi come opportunità Una crisi è prima di tutto un evento che pone in seria difficoltà l impresa. Però, all interno di una crisi vi possono essere elementi che consentono di cogliere alcune opportunità: possibilità di avviare cambiamenti organizzativi; elaborazione di nuove strategie; emergere di nuove potenzialità competitive; perfezionamento di sistemi di prevenzione, controllo e gestione delle crisi; rafforzamento della visibilità e della credibilità dell organizzazione. 50

51 101 Crisi o opportunità? Comunicare durante una crisi è uno degli strumenti fondamentali per essere percepiti dagli interlocutori come: seri, affidabili, responsabili, professionali. I benefici saranno tangibili per lungo tempo! 102 I miti della Risk Communication Il pubblico vuole il rischio zero ma Assume quotidianamente rischi. Accetta i rischi ragionevoli per benefici evidenti. Comprende la probabilità di un rischio. 51

52 103 I miti della Risk Communication Comunicare i rischi creerebbe allarme tra il pubblico ma Trattenere le informazioni è visto come nascondere i fatti. Condividere le informazioni può essere positivo 104 I miti della Risk Communication È difficile far capire alla gente concetti tecnici complessi ma Le emozioni sono molto più importanti della comprensione. Le aziende devono comprendere le percezioni del pubblico. 52

53 105 Il pubblico vuole decidere È un rischio che sono disposto ad accettare? Io stesso, che cosa farei al riguardo? Chi mi tutela realmente? Le aziende tendono a dire Abbiamo deciso per voi Abbiamo pensato a tutto noi Fidatevi di noi 106 Come viene percepito il rischio Non segue schemi logici: statisticamente più sicuro non vuol dire più sicuro. i rischi eccezionali sono sovrastimati, mentre i rischi comuni vengono sottostimati. Gli atteggiamenti di base sono difficili da cambiare: il rischio assume diversi significati a seconda dell esperienza delle persone. È fortemente influenzato da fattori personali: la familiarità. la fonte d informazione. È fortemente influenzato dal grado di controllo. 53

54 107 Dinamiche di percezione del rischio Volontario Non familiare Volo spaziale Energia nucleare Lavorare in un Vivere vicino a un impianto chimico impianto chimico AIDS Incidente casalingo OGM Mucca pazza SARS febbre aviaria... Involontario Fumare Guidare l'auto Tuffarsi dal trampolino Sciare Familiare Fumo passivo Viaggiare in auto come passeggero Viaggiare in aereo Incendio della casa Comune raffreddore Le 16 principali variabili nella percezione del rischio 108 MENO RISCHIOSO Volontario Familiare Controllabile Controllabile dall individuo Equo Non memorabile Non temuto Cronico Diffuso nel tempo e nello spazio Non fatale Immediato Naturale È possibile un attenuazione da parte dell individuo Individuabile Moralmente irrilevante Fonti d informazione credibili PIU RISCHIOSO Involontario Non familiare Incontrollabile Controllabile da altri Ingiusto Indimenticabile Temibile Acuto Concentrato nel tempo e nello spazio Fatale Ritardato Artificiale È impossibile un attenuazione da parte dell individuo Non individuabile Moralmente rilevante Fonti d informazione poco credibili 54

55 109 Dinamiche di percezione del rischio L'emozione è il fattore principale nella valutazione del rischio. 110 Le statistiche sul rischio non fanno cambiare la preoccupazione del pubblico. La preoccupazione si riduce conquistando fiducia, non con le statistiche. I paragoni e le analogie sono difficilmente accettabili. 55

56 111 Rispondere al fattore emotivo Essere una persona prima che un portavoce. Riconoscere e partecipare alle loro preoccupazioni. Hanno bisogno di fatti o di empatia? 112 Sottolineare i benefici Rischi ragionevoli per benefici evidenti. Costituire benemerenze con gli interlocutori chiave e con la comunità. Sviluppare solide relazioni con terze parti autorevoli e competenti.... ma non nello stesso contesto dei messaggi sul rischio! 56

57 113 Creare fiducia Descrivere le azioni dell'azienda per monitorare / gestire / ridurre i rischi: procedure di sicurezza. attività passate e azioni future per la tutela della salute / sicurezza. Dimostrare l impegno! Costruire l'appoggio e la comprensione dei dipendenti 114 I dipendenti sono gli ambasciatori dell impresa nella comunità. Dipendenti = pubblico = controllo. 57

58 Sviluppare relazioni con gli Opinion Leader 115 Autorità amministrative e di governo Accademici di rilievo Opinion leader / former Autorità mediche e di controllo Responsabili Protezione Civile e Ordine Pubblico Sindacalisti Ambientalisti Consumeristi Possibili alleati? Affrontare gli interessi e le preoccupazioni del pubblico 116 Ascoltare, essere aperti, flessibili, disposti ad accettare le proprie responsabilità. Aiutare il pubblico a superare le diverse fasi di risposta emotiva. Ascoltare i suggerimenti per cambiamenti e migliorie. Usare meccanismi per coinvolgere il pubblico. 58

59 117 Mostrare l impegno Far conoscere cosa si è fatto e si farà, dando i tempi di realizzazione e i risultati attesi. Coinvolgere / essere sostenuti da terze parti autorevoli. Aprire i cancelli e dare ruolo ai dipendenti. 118 Risk Communication L obiettivo: creare fiducia. La strategia: considerare l'aspetto emotivo. condividere le preoccupazioni. mostrare l impegno. 59

60 119 I principi chiave della comunicazione in situazioni di crisi 120 Comunicazione in situazioni di crisi Comprendere il ruolo degli organi d informazione. A loro serve: individuare la causa, la responsabilità. ricercare una buona notizia. rassicurare il pubblico. 60

61 121 Comunicazione in situazioni di crisi Ricordare tutti gli interlocutori interni ed esterni, perché i dimenticati percepiranno di essere stati esclusi volutamente. 122 Comunicazione in situazioni di crisi interni Dipendenti Direttori Dirigenti Quadri Corporation Famiglie Venditori Sanitari Sicurezza Sindacati Call centre Gli interlocutori esterni Giornalisti Autorità locali Comunità locale Autorità centrali Clienti / Partner Opinion Leader Accademici / Esperti Comunità finanziaria Consumatori Sito internet 61

62 123 Comunicazione in situazioni di crisi Perché comunicare agli interlocutori? per Dimostrare attenzione nei loro confronti. Per farli diventare alleati. Perché sono importanti per il futuro. 124 Comunicazione in situazioni di crisi Se possibile ed efficace: allargare il problema. identificare gli alleati. Sempre chiedersi se la crisi coinvolge altri business? (associazione di categoria?) (prodotti a monte o a valle?) (servizi correlati?) 62

63 125 Comunicazione in situazioni di crisi La gestione delle crisi è strategica e non può essere improvvisata. La preparazione è una attitudine mentale e una responsabilità del management. 126 Gli strumenti di preparazione e prevenzione alle criticità 63

64 127 Preparazione alle situazioni di crisi Per affrontare efficacemente le situazioni di crisi è indispensabile prepararsi a gestirle per evitare dispersioni e sovrapposizioni essere tempestivi e precisi contenerne gli effetti cogliere le opportunità 128 Preparazione alle situazioni di crisi Ogni crisi è diversa dalle altre, ma molto può essere: prefigurato: scenari vulnerabilità. predefinito: responsabilità procedure. 64

65 Gli strumenti di preparazione alle situazioni di crisi 129 Analisi delle aree di vulnerabilità Analisi di scenario / alleati - ostili Comitato di crisi Crisis training Contingency plan Manuale di risposta Programmi di prevenzione 130 Programmi di prevenzione Contiene: Interventi tecnico-strutturali per ridurre le probabilità di specifiche crisi / criticità. Attività di comunicazione per costruire una reputazione di credibilità / serietà / responsabilità presso gli interlocutori chiave. Attività di formazione / informazione interna / esterna. 65

66 131 Internet & Issue Management 132 Internet e crisi Nelle situazioni di crisi internet svolge un ruolo sempre più importante Sempre più frequentemente capita che per un azienda le criticità si originino o si diffondano attraverso la rete Tre macro aree di attività realizzabili con internet e utili per l impresa: ascoltare cosa si dice dell impresa e dei suoi prodotti, come se ne parla, chi sono le voci che maggiormente influenzano il dibattito; questo monitoraggio consente di cogliere per tempo i segnali e prepararsi a gestirli diffondere/mettere a disposizione in tempo reale (sito, pagina FaceBook, ) la posizione dell azienda sulla vicenda, senza l intermediazione dei media ed aggiornandola con l evolversi della situazione dialogare direttamente con i propri stakeholder (blog, twitter, ) rispondendo alle loro domande, chiarendo dubbi, riaffermando i propri valori; per farlo, però, l azienda deve aver già costruita la propria reputazione web 66

67 133 Blog e gestione delle crisi Quale è il reale contributo che la blogosfera può dare? Cosa è utile fare e cosa invece rischia di far perdere tempo e focus? È necessario suddividere la riflessione nelle due fasi fondamentali dell issue management: la prevenzione delle criticità la gestione delle criticità Quanto segue rappresenta un esempio di applicazione del blog aziendale focalizzata sia verso la comunicazione interna/organizzativa che la comunicazione esterna 134 Nella gestione: blog privato Progettare un blog aziendale privato (protetto da password) per rendere disponibili in tempo reale documenti e informative aziendali alle funzioni/sedi interessate. La struttura del blog ed i poteri assegnati alle singole password consentono di dare o meno accesso alle varie sezioni a seconda del ruolo della funzione aziendale. In situazioni di criticità questo strumento consente di: diffondere istantaneamente note informative, posizioni aziendali e comunicati (così come di aggiornarli / correggerli in tempo reale); dare proattivamente queste informazioni ai dipendenti (tutti o parte di essi), invece di attendere che venga ricercata o passivamente consumata sui mass media; introdurre (se del caso) la funzione commenti per creare un meccanismo di feedback dai dipendenti (efficace strumento per il management per verificare in tempo reale il sentiment dei dipendenti ed intervenire ove opportuno, nel rispetto della privacy). 67

68 135 Nella comunicazione interna Una crisi per definizione destabilizza l organizzazione e le sue risorse umane: le reazioni dei singoli possono essere molto diverse ma tutti soffrono la sindrome dell assedio. Un blog per la comunicazione interna: 1. fornisce un aggiornamento rapido sul susseguirsi di eventi e posizioni aziendali 2. offre la possibilità, attraverso i post, di far sfogare le persone dando l opportunità di esprimere opinioni/condividere preoccupazioni 3. permette di parlare ai dipendenti con una voce umana (video vs. ) 4. permette di contrastare informazioni false o tendenziose pubblicate dai media 5. permette di ascoltare il clima interno, fornire direzione all organizzazione e risposte alle preoccupazioni dei dipendenti Spesso si sottovaluta l importanza di offrire una valvola di sfogo interna Nella gestione: blog pubblico 136 Il blog interno può essere integrato con una sezione pubblica mantenuta offline, con una selezione specifica dei contenuti (vedi Preparedness Plan) e da attivare in tempo reale solo in caso di necessità. Questa sezione (anche come contenuti) ha come scopo di rispondere alle necessità dei diversi stakeholder (partner, giornalisti, grande pubblico) perché consente di: pubblicare istantaneamente comunicati e posizioni aziendali (aggiornandoli nel tempo e correggendo eventuali informazioni inesatte fornite da altri) e non solo; spingere le informazioni dell impresa verso i diversi stakeholder (eventualmente prevedendo l attivazione di un link dal sito corporate); valutare se attivare anche in questa sezione la funzione commenti per avere immediati feedback dai diversi stakeholder, sino a quelli dell opinione pubblica in generale e degli antagonisti (con la messa on-line decisa dal web administrator). 68

69 137 Cosa serve fare 1. Aver studiato con largo anticipo l utilizzo di questi blog da un punto di vista: potenziale, contenuti di comunicazione, stakeholder da raggiungere 2. Avere all interno del Crisis Team il responsabile IT (coinvolto nella pianificazione, scelta e realizzazione dei sistemi) 3. Aver assegnato, nell ambito della funzione di comunicazione, la responsabilità per la diramazione delle informazioni (piattaforme) 4. Aver sensibilizzato e formato gli stakeholder sull esistenza del sistema di comunicazione e allerta, i casi nei quali il sistema viene utilizzato e le responsabilità (se ve ne sono) dei singoli stakeholder nell ambito della crisi o dell emergenza 5. Aver messo a punto sistemi attivabili senza l ausilio degli specialisti ICT e con la semplice pressione di un tasto 138 Un esempio... attivo da anni I Mass in Touch capability sono prevalentemente appannaggio di enti governativi (es.: Protezione Civile); ma averlo non è sufficiente se gli stakeholder non sanno che esiste e come verrà utilizzato Negli USA l Emergency Alert System (EAS, operativo dal 1977 e che ha sostituito l Emergency Broadcast System in funzione dal 1963) tutti sanno che in caso di emergenza tv e radio interrompono le trasmissioni per dare, a intervalli regolari, istruzioni su come comportarsi; a questi media si sono aggiunti siti internet, sms, tweet, ecc. ecc. Periodicamente ne viene verificata l efficacia; l ultimo test è stato effettuato in novembre Un esempio italiano c è stato nel 2004, quando la Protezione Civile Italiana inviò agli italiani che erano in viaggio nell area dell Asia colpita dallo Tsunami un messaggio SMS che chiedeva di confermare con un altro sms la propria localizzazione: in poche ore, da migliaia di dispersi si passò a poche centinaia Su scala diversa, oggi le imprese possono dotarsi di sistemi per comunicare istantaneamente con i loro diversi stakeholder... 69

70 139 Considerazioni finali Una gestione di crisi senza la gestione della comunicazione di crisi anche su internet oggi equivale ad una non gestione In un mondo caratterizzato dalla comunicazione istantanea, multipolare ed esponenziale, i tempi di reazione devono essere istantanei Gli stakeholder chiedono di essere informati tempestivamente e con precisione e, comunque, oggi sono autonomi nell individuare le fonti In una situazione di crisi mancano sempre il tempo e le risorse umane La comunicazione deve essere diretta, contemporanea e multistakeholder Le imprese non devono più solo subire i nuovi media, possono (devono) impiegare internet e le nuove modalità di relazione che questo offre per comunicare in modo tempestivo ed efficace le proprie posizioni e valori ai loro stakeholder e non solo 140 Considerazioni finali In ogni azione dell impresa è insita una potenziale criticità Prevenire e prefigurare è un attitudine mentale di management Il comunicatore ha un ruolo strategico: mantenere alta la sensibilità dell azienda... per prevenire le criticità far capire come ci si sente nei panni degli altri... per gestire le criticità 70

71 141 Alcuni casi di riferimento Seveso (1976) Sabato 10 luglio 1976, all'ora di pranzo (12:37), l'area di Seveso viene contaminata da una nube tossica contenente una miscela di circa 3 mila chili di inquinanti, fra cui diossina, sprigionatasi dal reattore chimico A 101 della società ICMESA. L'ICMESA, società elvetica, fa parte del gruppo Hoffmann-La Roche A.G., acquisitata nel 1963 dal gruppo Givaudan. All interno del un reattore viene prodotto il triclorofenolo, materia prima per la produzione di cosmetici, disinfettanti ospedalieri, pesticidi e la temperatura deve stare sotto 156. A temperature superiori comincia la formazione di diossina potentissimo veleno più alta è la temperatura più diossina si forma. Il 10 luglio nel reattore la temperatura è salita improvvisamente fino a superare i 300 ; la valvola di sicurezza si rompe e fuoriesce la nube di vapori che il vento trasporta verso sud-est, sopra Meda e Cesano Maderno. Il gruppo farmaceutico svizzero minimizza l'accaduto e per una settimana afferma di non sapere quali sostanze fossero presenti nella nube. Nel frattempo gli abitanti vedono le foglie delle piante accartocciarsi e coprirsi di buchi, la corteccia degli alberi staccarsi dal tronco, l'erba nei campi diventare gialla e inizia la moria di conigli e animali da cortile /2 71