La gestione per processi e fatti

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1 La gestione per processi e fatti 1

2 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI Sommario 1. Background del progetto EQUABENCH 2. I partner nel progetto 3. La gestione per processi e fatti Il concetto 4. Prassi innovative 4.1 ISO 9001 Processo di riabilitazione professionale con supporto: report di un caso studio, IRRS 4.2 Sistemi di gestione per processi per la fornitura di politiche e strategie: Balanced Scorecard e ISO 9001:2008, Cedar Foundation 4.3 La gestione per processi e fatti al Pluryn: il Ciclo Pianificazione e Controllo, Pluryn 4.4 Il Centro per la Gestione della Conoscenza (KMC), EPR 4.5 Gestione delle informazioni sui clienti, CRPG 4.6 Revisione di un processo chiave, NLN 4.7 L uso di intranet per una efficace gestione della conoscenza, Josefsheim Bigge 4.8 Presunzione e rischi nella progettazione, Centro Studi Opera Don Calabria 2

3 1. Background del progetto EQUABE CH Nell ottobre 2008 otto organizzazioni operanti nel campo dell educazione e formazione professionale (EFP), con alle spalle una provata storia nel settore dell innovazione e del miglioramento permanente, si misero insieme per dar vita al progetto EQUABENCH. I partner, provenienti dall Italia, dalla Slovenia, dall Irlanda del Nord, dalla Repubblica Irlandese, dal Belgio, dalla Germania, dal Portogallo e dall Olanda seguiranno un programma biennale di condivisione dell expertise e delle buone prassi attraverso laboratori, attività di benchmarking e eventi a scopo disseminativo. EQUABENCH consoliderà un network di organizzazioni EFP a livello europeo, agevolando così l import export di buone prassi, con l obiettivo di migliorare la qualità della formazione per le persone con disabilità o con svantaggi di altro tipo. Ciascun membro del network potrà importare e applicare nella propria organizzazione almeno uno tra gli aspetti innovativi di buone prassi. EQUABENCH identificherà e adatterà le prassi qualitativamente valide dei membri del network, dalle quali nasceranno sei Guide a prassi innovative strutturate seguendo i Concetti Fondamentali di Eccellenza della EFQM (Fondazione Europea per la Gestione della Qualità). Le Guide saranno disponibili gratuitamente presso tutte le organizzazioni EFP in tutta Europa. Questa è la terza guida prodotta da EQU- BENCH, il cui argomento è La gestione per processi e fatti. Altre Guide di questa serie tratteranno i seguenti argomenti: Leadership e costanza di obiettivo L approccio centrato sul cliente Sviluppo e coinvolgimento delle risorse umane Orientamento ai risultati Apprendimento permanente, innovazione e miglioramento Così EQUABENCH; con questo lavoro, faciliterà la strada a tutte le organizzazioni EFP europee per un sicuro raggiungimento di obiettivi di qualità attraverso sistemi focalizzati sull azienda e orientati ai risultati, nella ricerca di uno standard di qualità riconosciuto a livello internazionale. EQUABENCH è supportato dal programma europeo Leonardo Transfer of innovation Trasferimento dell Innovazione attraverso l Agenzia Nazionale del Regno Unito Ecotec 3

4 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 2. I partner nel progetto The Cedar Foundation 31 Ulsterville Avenue Belfast BT9 7AS Irlanda del Nord Telefono: s.maguire@cedar-foundation.org Sito web: Persona da contattare: Stella Maguire, Capo dello Sviluppo dell Organizzazione e dei Servizi La Cedar Foundation, nata nel 1941, è una organizzazione di volontariato leader nel campo dei servizi per le persone con disabilità in tutta l Irlanda del Nord. Ha uno staff di oltre 250 dipendenti e soddisfa una clientela di più di 1600 unità all anno. I suoi servizi sono raggruppati in 4 aree di intervento: formazione, traumi cranici, bambini e giovani, opzioni di vita. Questa associazione ha una vasta esperienza nella conduzione di progetti europei, compresi i progetti Leonardo. Ha anche un alto grado di expertise e di competenza professionale su vasta scala per quanto riguarda l eccellenza a- ziendale, la garanzia della qualità e gli sviluppi innovativi. L organizzazione è investitore del programma televisivo americano People Champion, è stata insignita dell ISO per tutte le sue aree di intervento e nel 2007 ha ricevuto l European Excellence Award e uno speciale riconoscimento per la valutazione dell approccio centrato sul cliente secondo il Modello di Eccellenza della EFQM European Platform for Rehabilitation 15, Rue de Spa 1000 Brussels Belgio Telefono: jana.kukuckova@epr.eu Sito web: Persona da contattare: Jana Kukuckova, Coordinatrice EQUASS La Piattaforma Europea per la Riabilitazione (EPR) è un network di provider europei leader nel campo dei servizi di riabilitazione per le persone con disabilità e per altri gruppi con svantaggi diversi. Le organizzazioni membri della piattaforma sono ONG no profit con una grande influenza nei rispettivi Paesi grazie all alta qualità dei loro servizi e alla cura che applicano nella ricerca di pari opportunità per la loro clientela. L EPR si pregia di rappresentare la miglior prassi 4

5 negli anni attraverso un importante azione di partnership, le sue attività di gestione della conoscenza, e le migliaia di figure professionali che operano nelle organizzazioni membri di questo network. Si tratta di 28 organizzazioni appartenenti a 17 paesi europei (dati 2009). Grazie al ruolo chiave che svolge nello scenario europeo, la EPR garantirà alle attività di EQUABENCH una vasta disseminazione e sicuramente saprà trasformare i risultati del progetto in prodotti sostenibili, dai quali la clientela di tutta Europa potrà trarre giovamento. Josefsheim ggmbh Heinrich- Sommer- Straße Olsberg Germania Telefono: +49 (0) m.kuenemund@josefsheim-bigge.de Sito web: Persona da contattare: Martin Künemund, Project Manager Corporate Development Il Josefsheim Bigge offre servizi nel campo della riabilitazione per le persone con disabilità fisiche. Al momento circa 770 persone usufruiscono di questi servizi, che coprono una gamma di interventi indipendenti dall età dei gruppi target e spaziano nell area dei servizi residenziali per minori, giovani e adulti, compreso un kindergarten speciale, un centro per la formazione professionale e un laboratorio protetto. I formatori del centro per la formazione professionale collaborano strettamente con la scuola professionale collegata, con la scuola residenziale e con i servizi speciali (integrazione sociale e psicologica, servizi medici). Il loro scopo è supportare i giovani a livello individuale e inserirli nel mercato del lavoro. Il servizio per l integrazione assiste e accompagna i giovani diplomati nella ricerca di un lavoro. Il Josefsheim Bigge è stato il primo istituto tedesco per la riabilitazione a guadagnare il riconoscimento di Eccellenza EQUASS nel La sua gestione della qualità si basa sul modello della EFQM. Il Josefsheim ha una pluriennale esperienza in progetti e cooperazioni a livello europeo. 5

6 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI National Learning Network Roslyn Park, Sandymount Dublin 4 Irlanda Telefono: david.muldoon@nln.ie Sito web: Persona da contattare: David Muldoon, Capo Accreditamento, Standard & Supporto Il National Learning Network è una divisione del Rehab Group che fornisce servizi nel campo della formazione professionale e evolutiva a persone con disabilità e altre forme di svantaggio in 50 località nella Repubblica Irlandese. Si tratta di una gamma di servizi in centri, per il lavoro, a casa e a scuola o al college, di cui usufruiscono ogni anno circa 4500 persone. Lo staff è formato da 650 elementi. Tutti i programmi di formazione sono conformi agli standard di qualità nazionali e sottoposti a valutazione interna ed esterna. Il National Learning Network ha ricevuto il riconoscimento di Eccellenza EFQM, il riconoscimento di Eccellenza EQUASS (qualità europea nei servizi sociali) e il riconoscimento Excellence through People (Gold Standard) ed ha alle spalle una lunga storia di attivo coinvolgimento in azioni e progetti a livello europeo. Centro Studi Opera Don Calabria Viale Don Calabria 13 Cap Ferrara Italia Telefono: sarti@cittadelragazzo.it Sito web: Persona da contattare: Giuseppe Sarti, Coordinatore L Associazione Centro Studi Opera Don Calabria fu fondata nel 1994; la sede nazionale, che si trova a Verona, coordina tutte le attività a livello europeo, nazionale e regionale. Ha ottenuto il riconoscimento di Centro Nazionale per la Formazione Professionale (legge 40 del 1987) ed il riconoscimento di istituto privato per la Formazione Professionale dalle Regioni Veneto, Emilia Romagna e Sicilia. E inoltre iscritta 6

7 all anagrafe dell Ufficio Nazionale Italiano per la Ricerca. Si occupa infatti anche di ricerca, promozione e coordinamento di attività sociali, indirizzate soprattutto alle persone svantaggiate. Sviluppa attività nel campo della formazione professionale, principalmente per persone svantaggiate, e fornisce supporto per il reinserimento lavorativo e il mantenimento del posto di lavoro. Svolge anche azioni nei settori della giustizia minorile, per i minori stranieri, gli istituti di correzione, le carceri e come mediatore nei processi di riabilitazione Pluryn Arbeid Nijmeegsebaan KE Groesbeek Olanda Telefono: bgrimbergen@pluryn.nl Sito web: Persona da contattare: Birgit Grimbergen, Quality Professional Il settore principe in cui opera il Pluryn Arbeid è quello della qualificazione/ educazione, ma l obiettivo principale è comunque l inserimento lavorativo. Scopo dell organizzazione è (re)integrare le persone disabili lontane dal mercato del lavoro. I servizi offerti sono: presa in carico, valutazione dei bisogni e scelta della carriera, formazione job oriented, educazione professionale, azioni di supporto per il raggiungimento delle abilità sociali, supporto psicologico e counselling, formazione per l empowerment, supporto per la vita indipendente (assistenza domestica), supporto nei percorsi educativi tradizionali, esperienze lavorative in simulazioni aziendali e in aziende vere e proprie, ricerca di lavoro, inserimento lavorativo e coaching lavorativo. Il Pluryn ha 50 dipendenti che lavorano nelle sue tre sedi: Groesbeek, Groningen e Hoensbroek..I prodotti offerti spaziano in una gamma vasta e articolata: alcuni sono disponibili in tutte e tre le sedi, altri sono specifici di una sede o dell altra. Il Pluryn vanta un riconoscimento di qualità nazionale (Blik op Werk) e uno internazionale (EQRM). Un suo prodotto particolare è lo strumento per l empowerment sia dei clienti che dello staff. 7

8 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI CRPG Centro de Reabilitação Profissional de Gaia Avenida João Paulo II, Arcozelo, Vila Nova de Gaia Portogallo Telefono: antonio.rilho@crpg.pt Sito web: Persona da contattare: António Rilho, Quality Professional La mission del CRPG è fornire servizi di riabilitazione integrati ed individuali di pregio e di alta qualità, secondo i bisogni e le aspettative della clientela, sempre alla ricerca del massimo grado di soddisfazione da parte degli stakeholder, perseguito attraverso miglioramento e innovazione permanenti. Il suo obiettivo principale è l inclusione sociale delle persone con disabilità, per perseguire il quale implementa piani di riabilitazione globale individuali, che si basano su interventi bio-psico-sociali, e fornisce servizi di consulenza a datori di lavoro, aziende, ospedali, compagnie di assicurazione e altri partner sociali. Vanta più di 1500 clienti all anno, e fornisce circa 3067 servizi, soprattutto nel campo della formazione professionale. Il CRPG ha ricevuto il riconoscimento della EQRM e ha partecipato allo sviluppo sia della EQRM che dell EQUASS. Inštitut Republike S lovenije za rehabilitacijo Linhartova 51, 1000 Ljubljana Slovenia Telefono: jurij.svajger@ir-rs.si Sito web: Persona da contattare: Jurij Svajger, Direttore amministrativo Clinica Ospedaliera per la Fisiatria e la Riabilitazione Questo Istituto per la Riabilitazione della Repubblica Slovena è la principale organizzazione per la riabilitazione nel Paese ed implementa programmi di riabilitazione complessa per persone con disabilità fisica, programmi di ricerca e programmi educativi nel campo della riabilitazione. Le sue attività possono essere raggruppate come segue: Riabilitazione e Cura; Ricerca; Educazione e Settore Amministrativo. 8

9 Il Centro di Riabilitazione Professionale (CPR) è uno dei servizi di riabilitazione offerti nel settore Riabilitazione e Cura. Il CPR fu fondato nel 1948 come parte dell Istituto per la Riabilitazione. E una istituzione centrale in Slovenia nell ambito della riabilitazione professionale e dell inserimento lavorativo di persone con disabilità fisiche. Il suo scopo è sviluppare le abilità e le capacità dei clienti fino a metterli in grado di trovare e mantenere un lavoro e progredire nel loro percorso lavorativo. 9

10 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 3. La gestione per processi e fatti Il concetto L eccellenza è gestire l organizzazione attraverso una serie di sistemi, processi e fatti interdipendenti e correlati. Come mettere in pratica il concetto Le organizzazioni eccellenti hanno una efficace gestione del sistema basata sui bisogni e le aspettative di tutti gli stakeholder e progettata per soddisfarli. L implementazione sistematica delle politiche, delle strategie, degli obiettivi e dei piani dell organizzazione viene permessa e garantita attraverso una serie di processi chiara ed integrata. Questi processi sono messi in atto con efficacia, gestiti e migliorati sulla base di un lavoro quotidiano. Le decisioni si fondano su informazioni affidabili basate sui fatti riguardo alle performance in corso e progettate, la capacità di sostenere processi e sistemi, i bisogni degli stakeholder, le aspettative e le esperienze, e la performance di altre organizzazioni, compresa, se è il caso, quella della concorrenza. I rischi vengono identificati sulla base di approfondite misurazioni della performance e vengono gestiti con efficacia. L organizzazione è diretta in maniera altamente professionale, rispondendo e soddisfacendo a tutte le richieste esterne. Vengono identificate misure di prevenzione appropriate che vengono messe in atto ispirandosi ad alti livelli di fiducia degli stakeholder, che l organizzazione cerca di mantenere. I benefici Massimizzazione dell efficacia ed efficienza nel fornire prodotti e servizi secondo le finalità dell organizzazione Decision making efficace e realistico Gestione del rischio efficace Aumento della fiducia da parte degli stakeholder 10

11 4. Prassi innovative 4.1 ISO 9001 Processo di riabilitazione professionale con supporto: report di un caso studio, IRRS L Istituto di Riabilitazione fornisce servizi di riabilitazione professionale dal 1954, e nel 1984 ha creato il Centro di Riabilitazione Professionale come servizio indipendente. Il Centro, in cui lavorano 50 dipendenti, è diviso in tre unità (Ljubljana, Maribor e Murska Sobota) e fornisce servizi a 700 clienti all anno, con disabilità fisiche, mentali e della vista. Nel 2003 l IRRS decise di implementare l ISO 9001: 2000, come parte di un più ampio processo gestione della qualità, iniziando dal Centro di Riabilitazione Professionale. Dopo la prima verifica contabile esterna, nel 2005 il Centro ottenne la certificazione. Sulla scorta di questo successo in seguito nel 2007 il Centro di Riabilitazione Professionale ottenne l Eccellenza EQUASS. La Riabilitazione Professionale all IRRS è gestita da un solido sistema di gestione della qualità che comprende la seguente documentazione: un manuale sulla qualità, processi organizzativi e istruzioni per il lavoro. I processi organizzativi dettagliano ogni processo di formazione e verifica, definendone gli scopi, le responsabilità, le attività coinvolte, e tutta la documentazione significativa. Lo staff professionale può accedere facilmente a tutta la documentazione su internet, con collegamenti ipertestuali ai documenti importanti. Viene usata tutta una gamma di indicatori di qualità per coordinare e controllare i processi di riabilitazione individuali. Gli indicatori di qualità forniscono i dati per la pianificazione e il decision making a tre livelli: livello individuale, livello di processo, livello di risultato. A livello individuale gli indicatori di qualità comprendono risultati di test, questionari, interviste, ecc. I processi sono monitorati attraverso analisi della soddisfazione dei clienti e degli stakeholder e attraverso l efficienza degli operatori professionali. I risultati vengono misurati dal numero di clienti che trova una occupazione, dal livello di durata al lavoro, dalla soddisfazione per il lavoro e dall inclusione sociale. Il seguente caso studio illustra come il sistema ISO 9001:2000 supporta la fornitura di un processo di trattamento efficace ed efficiente. Il caso riguarda una cuoca di 32 anni che soffriva di asma, con tutta una serie di problemati- 11

12 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI che emotive. La cliente aveva vissuto esperienze lavorative molto negative, con una scarsa capacità di durata al lavoro a causa della sua poca efficienza. Al tempo dello studio, la cliente era senza lavoro da 10 anni, pur avendo presentato ben 352 domande di assunzione. Furono usati 2 processi di 3 fasi ciascuno. 1. Processo di valutazione professionale Fase preparatoria Dopo che la cliente si è presentata viene creato un file e la cliente viene messa in lista di attesa. Quando la cliente viene accettata, si pianifica con lei una tabella di marcia quotidiana. Fase di implementazione Sulla scorta dell intervista iniziale, dopo aver ottenuto dalla cliente il consenso informato e dopo aver assolto agli obblighi assicurativi, viene intrapresa una verifica multidisciplinare. Per questo caso studio si è trattato di 40 ore di verifica individualizzata effettuata da un team di operatori professionali, tra cui un medico, uno psicologo, un assistente sociale, un terapista occupazionale e un tecnico. Il ruolo di quest ultimo è garantire l osservanza degli standard nazionali di prassi del Ministero del Lavoro. Fase conclusiva In un meeting conclusivo i problemi della cliente vengono esposti secondo una Scala Wrk (Problemi Lavorativi) e viene sviluppato un Piano di Riabilitazione Individualizzato. Viene poi riempito un Questionario sulla Soddisfazione come indicatore di qualità del processo. 2. Processo di riabilitazione professionale e inserimento lavorativo Fase preparatoria Quando un cliente si presenta per questo processo si apre un file e I clienti vengono messi in lista di attesa finché non accettano un posto disponibile nel programma. Fase di implementazione Questa fase comincia con un intervista iniziale al cliente, a cui si chiede il consenso informato, e con la gestione delle questioni assicurative. Si concordano coi clienti le regole di partecipazione, le istruzioni per la sicurezza sul lavoro e una tabella di marcia giornaliera. Si inizia poi un trattamento interdisciplinare secondo gli standard nazionali, controllato / facilitato da una documentazione regolata da ISO e associato ad indicatori di qualità. Per la cliente di questo caso studio il trattamento è cominciato con 1 anno di lavoro individuale e di gruppo e con un approccio di gestione del caso che comprendeva: counselling, incoraggiamento e motivazione verso un ruolo attivo; assistenza per l accettazione della propria disabilità; informazione sulle opzioni di formazione e di lavoro; assistenza nella scelta di obiettivi professionali adeguati; e sviluppo di abilità sociali. Questo intervento ha consentito alla cliente di progredire con un programma di 2 mesi di 12

13 formazione al lavoro all interno del Centro di Riabilitazione, prima di essere aiutata nel reperire un lavoro adatto all esterno. Una volta identificata l opportunità giusta è stata svolta un analisi del posto di lavoro e la cliente ha iniziato un periodo di 10 mesi di formazione assistita sul posto di lavoro. Fase conclusiva Questa fase comprende un meeting finale, una Verifica del Comportamento sul Lavoro finale (verifica da parte degli operatori professionali e autoverifica) e una valutazione finale secondo la Scala Wrk (Problemi Lavorativi). Dal tutto si sviluppa una relazione finale con un piano individualizzato di supporto all inserimento lavorativo oppure con una presentazione del caso ai programmi di inclusione sociale. Indicatore di qualità del processo è in questa fase il Questionario per la Soddisfazione. Per la cliente di questo caso studio la valutazione ha accertato una efficienza lavorativa del 70% e una condizione sanitaria stabile dopo 1 anno di contratto lavorativo. Un follow up e una valutazione successivi hanno testimoniato che dopo lo scadere dell anno la cliente aveva mantenuto il suo posto di lavoro. In questo approccio orientato al processo per il processo di riabilitazione professionale l IRRS identifica i seguenti vantaggi: Procedimenti e contenuti dei vari passi del processo definiti con chiarezza Responsabilità ben definite per i clienti e gli operatori Indicatori di qualità del processo che costituiscono la base per un decision making durante il processo stesso e un risultato tangibile per la valutazione e il miglioramento. Si sono anche riconosciute le seguenti opportunità di miglioramento: Mantenimento del Sistema della Qualità Coinvolgimento del cliente, dei datori di lavoro e di altri stakeholder. 13

14 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 4.2 Sistemi di gestione per processi per la fornitura di politiche e strategie: Balanced e ISO 9001:2008, Cedar La Cedar Foundation usa due strumenti chiave per la gestione aziendale e la gestione della qualità per garantire che i suoi processi forniscano politiche e strategie: l ISO 9001:2008 e le Balanced Scorecards. Questi due strumenti si ricollegano al Concetto Fondamentale di Eccellenza del EFQM. La Cedar gestisce i suoi processi attraverso l ISO e le sue informazioni (i fatti) attraverso le Scorecards. La gestione per fatti consente alla Cedar di determinare che cosa si deve fare e la gestione per processi determina come si deve fare. Gestione per processi I processi costituiscono il cuore del Modello di Eccellenza EFQM, e attirano il 14% del punteggio totale. Nel 2003 un feedback delle verifiche EFQM trovò che mentre la Cedar aveva processi in corso questi potevano essere gestiti con più efficacia in termini di padronanza, miglioramento e problemi di interfaccia. Il che suggerì alla Cedar di prendere in esame questo approccio e migliorarlo. Seguendo un benchmarking, la Cedar revisionò totalmente il suo sistema di gestione dei processi, stabilendo un modello con i seguenti elementi: Processi ad alto livello Processi di fornitura di servizi universale e Processi Core Support che mirano a raggiungere la Visione, la Mission e i Valori della Cedar Un sistema di gestione della qualità ISO 9001:2008 per controllare le procedure e le politiche che sottendono alla fornitura di processi ad alto livello. Il Processo Universale per la Fornitura di Servizi è formato da sei step che descrivono il viaggio di un utente di servizi attraverso qualsiasi servizio della Cedar. Tutti gli utenti accedono al servizio, vengono verificati i loro bisogni, viene fornito un intervento secondo le esigenze del cliente, e infine viene revisionata l efficacia dell intervento prima che la persona lasci il servizio, e viene poi effettuato un monitoraggio dopo l uscita dal servizio. In ciascuna fase del Processo di fornitura di servizi universale viene applicata tutta una gamma di procedure e politiche a livello di servizio. Ad esempio le procedure dei Servizi di Formazione all interno della fase di intervento comprendono: la Predisposizione del Trasporto, la Fornitura del Programma, Visite a Domicilio, Assistenza di Monitoraggio. 14

15 L approccio della Cedar per sviluppare e implementare questo sistema può essere descritto perfettamente secondo le 4 regole pilastro dell ISO: Di che cosa fai I senior manager della Cedar hanno lavorato consultandosi sempre con lo staff per delineare politiche e procedure generiche e specifiche. Fai ciò che dici il Sistema di Gestione della Qualità è stato pilotato per 4 mesi, e comprendeva controlli interni di conformità. Provalo è stato definito un sistema di verifica interno, è stato effettuato un primo round di verifiche prima dell approvazione ed è stata conseguita la registrazione ISO attraverso il British Standard Institute. Miglioralo il Sistema ISO per la Gestione della Qualità presentava e continua a presentare una ricchezza di informazioni che supporta e stimola un miglioramento continuo. Il successo dell attuale approccio della Cedar alla gestione per processi è dimostrato dal punteggio EFQM, che è in crescita. Nel 2003 l organizzazione ha totalizzato un punteggio di in relazione ai Processi, che è salito a nel 2007, quando il sistema, opportunamente migliorato, era ormai operativo da 2 anni. Tra i punti chiave dell apprendimento per la Cedar ci sono: mantenere sistemi semplici, usare le esperienze già esistenti (sia esterne che interne) ed essere preparati al cambiamento. Fra i numerosi benefici di una sana gestione per processi ci sono per esempio la chiarezza dello scopo, la continuità del servizio, la protezione della proprietà intellettuale e la minimizzazione della dipendenza dalla per- Entrata sona chiave. Valutazione Intervento Processo universale per la fornitura di servizi Revisione Generalità, Procedure di Servizio e di Settore, Moduli e Guidance Uscita Post-uscita 15

16 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI Gestione per fatti La Balanced Scorecard è una misurazione strategica e un sistema di gestione che permette di riconciliare contabilità economiche di tipo tradizionale con misurazioni più avanzate di tipo non economico. Per la Cedar le Scorecards sono un eccellente mezzo per: la Pianificazione Aziendale, la Misurazione e la Gestione. Vengono usate per formulare la strategia della Cedar a lungo termine e per tradurla in obiettivi e azioni a breve termine. La Cedar usa i 4 quadranti Scorecard standard: La prosperità economica Che cosa soddisfa le aspettative degli stakeholder? Che cosa è il successo? La soddisfazione dei clienti Che cosa soddisfa le aspettative dei clienti? Le procedure interne In che cosa deve eccellere una organizzazione per far combaciare le aspettative finanziarie e quelle della clientela? L apprendimento e la crescita dell organizzazione Che cosa porterà ai progressi necessari nei processi economici, della clientela e delle procedure interne? Elemento chiave per la positiva applicazione delle Balanced Scorecards è l approccio a Cascata e a Aggregazione. La Scorecard dell organizzazione scende a cascata alle scorecards per ciascun servizio e settore, servizi e settori a loro volta scendono a cascata sui piani di lavoro individuali dello staff, che segue un format di tipo scorecard. Nello stesso modo le informazioni e i risultati raggiunti individualmente dallo staff vengono aggregati al vertice per contribuire ad accrescere il livello del servizio e a raggiungere finalmente gli obiettivi dell organizzazione. Ad esempio il target della Cedar per l occupazione degli utenti del servizio viene suddiviso nelle varie aree e servizi e ciascun servizio assegna poi un target per quanto riguarda l occupazione fra il team dello staff e i singoli operatori. L applicazione di questo sistema a cascata e ad aggregazione garantisce chiarezza sugli obiettivi per lo staff che può facilmente identificare qual è il suo contributo per il raggiungimento dei traguardi dell organizzazione. L esperienza della Cedar nell uso delle Balanced Scorecards ha permesso all organizzazione di definire alcune raccomandazioni per le organizzazioni che iniziano ad usare le Scorecards: Le Scorecards non si trovano bell e pronte: ogni organizzazione deve delineare le proprie Scorecards Una organizzazione non deve costruire una scorecard se non ha una strategia chiara Il valore della scorecard è direttamente collegato all impegno del team 16

17 Le organizzazioni devono misurare le cose importanti, e non solo le cose che si misurano con facilità Nel delineare le Scorecards bisogna promuovere la brevità e evitare la complessità La scorecard è un processo in fieri, non l evento di un momento Una organizzazione dovrebbe evitare di porre l importanza del modello al di sopra dell importanza dell obiettivo. 17

18 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 4.3 La gestione per processi e fatti al Pluryn: il Ciclo Pianificazione e Controllo, Pluryn Il Ciclo Pianificazione e Controllo al Pluryn consiste di 2 step principali: la Valutazione e la Pianificazione. Step intrinsecamente collegati entrambi all avanzamento degli obiettivi del Pluryn. Lo step della Valutazione permette all organizzazione di identificare qualsiasi questione o problema che possa nascere nel perseguimento degli obiettivi, e la Pianificazione permette all organizzazione di fare gli aggiustamenti e le correzioni necessarie per progredire. Alla fine di questo articolo viene tracciato un calendario del Ciclo. 1. Valutazione Ogni anno in maggio si tiene al Pluryn una conferenza per valutare le attività dell anno precedente e pianificare per l anno a venire. Gli input per questa conferenza annuale sono: Mission & Visione Valutazione dei piani dell anno precedente Revisione della gestione, che comprende: Risultati delle verifiche (interne ed esterne, Organizzazione Amministrativa/ Controlli Interni) Risultati degli studi sui clienti Risultati degli studi sullo staff o delle interviste annuali Sicurezza: Accadimenti (imminenti) e Incidenti (imminenti) Misure legali Prevenzione di atti di molestia Analisi del Rischio e Punti di Controllo Critici Lamentele dei clienti e dello staff Valutazione di Piani Individuali Piani annuali e Balanced Scorecards (BSC) Risultati di azioni preventive e correttive Conclusioni Punti di forza e di debolezza (interni) Opportunità & Trattamenti (esterni) 2. Pianificazione Il risultato della conferenza annuale si traduce in: Obiettivi annuali (SMART) 1 1 SMART Specific specifici, Measurable misurabili, Achievable raggiungibili, Realistic realistici, Timed temporizzati. 18

19 Obiettivi a lungo termine Una lettera di gestione a specifici livelli di gestione con: La Mission e la Visione Le Partnership La formula del Pluryn (empowerment & auto-determinazione) Analisi dei rischi Gestione dei risultati (BSC) Gestione della Qualità Soddisfazione dei clienti Settori speciali Linee guida per gli aspetti economici. Per fare i piani annuali (compresi i piani economici) vengono usati gli obiettivi annuali e gli obiettivi a lungo termine. Ciascun manager stende il piano economico per ciascun team, basandosi sulla lettera di gestione. I piani contengono gli obiettivi per ciascun team, con gli indicatori per ogni piano. Per e- sempio alla Pruryn Arbeid ci sono diversi obiettivi per il 2009, e cioè: una nuova struttura risparmiare sui costi migliorare I risultati garantire la qualità aumentare il profitto attraverso: un miglior uso di contratti nuovi prodotti nuovi gruppi di clienti. I progressi verso questi obiettivi sono monitorati con vari meccanismi: relazioni gestionali, Balanced Storecards, verifiche interne ed esterne, revisioni gestionali, studi sulla soddisfazione (sia dei clienti che dei finanziatori). Le informazioni provenienti da tutti questi elementi vengono usate per valutare e pianificare per l anno successivo, e anche in itinere per permettere all organizzazione di essere proattiva durante l anno. Il Pluryn ammonisce che: nessuna organizzazione può calcolare tutte le strade possibili in pochi secondi e ricalcolare automaticamente se le cose non vanno per il verso giusto. Piuttosto un organizzazione ha bisogno di uno staff esperto e motivato che sappia usare efficacemente sistemi di controllo per apportare via via le correzioni per un miglioramento permanente e un lavoro di qualità. 19

20 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI Calendario del Ciclo Pianificazione e Controllo CHI CHE COSA QUANDO STRUMENTI Manager e team Valutazione Febbraio/marzo Modulo Team per la qualità Direttori generali/ Direttori finanziari/ Manager Direttori generali/ Direttori finanziari Manager Direttori generali/ Direttori finanziari/ Manager Revisione del management Conferenza annuale Lettera alla direzione Piano annuale e Piano economico Discussioni Piani dei Aprile Maggio Fine maggio Settembre Ottobre Processo QM Valutazioni Revisione del management Influenze esterne Modulo 20

21 4.4 Il Centro per la Gestione della Conoscenza (KMC), EPR Il KMC (Knowledge Management Centre) è uno strumento di scambio di informazioni online, specificamente designato per i membri della EPR. Il bisogno di una gestione della conoscenza efficace ed efficiente nasce col sorgere della nuova economia basata sulla conoscenza. Gestire la conoscenza e le informazioni è diventato ad un tratto altrettanto importante che gestire i capitali finanziari o i piani fisici. A seguito del sorgere della competitività nel settore sociale, il successo di una organizzazione dipende oggi dal fatto che essa riesca o meno a comprendere rapidamente un ambiente circostante in continuo cambiamento, e a fornire le risposte adeguate. Le organizzazioni devono imparare come fare di più, come organizzarsi meglio, come gestire e fornire i prodotti giusti al momento giusto. Per questa ragione è necessario un approccio sistematico alla condivisione della conoscenza, ed ecco perché le figure professionali e i manager delle organizzazioni devono prestare attenzione all elemento conoscenza, capire chi la possiede, riorganizzare le operazioni per rinforzarla e gestirla, e cambiare la cultura dell organizzazione in questa direzione. Uno dei pilastri della nuova strategia della EPR è una maggior focalizzazione sui punti di forza dei propri membri, piuttosto che sulle attività del network in sé e per sé. L EPR riconosce il valore della conoscenza che i suoi membri detengono e riconosce che nella maggior parte dei casi procura un miglior rapporto costi-benefici il trasferimento delle buone prassi da un centro all altro che lo sviluppo congiunto di nuove prassi a livello Europeo. L ostacolo principale alla condivisione e al trasferimento delle buone prassi fra i membri dell EPR è stato la mancanza di un meccanismo per registrare e sottolineare il bagaglio di esperienza specifico e la conoscenza che ciascuna organizzazione-membro detiene. Dal momento che l innovazione è il motore propulsore che fa esistere la EPR come network per l apprendimento reciproco, i membri devono essere incoraggiati e supportati a implementare nuove modalità di pensiero e di azione in vista di una maggiore competitività e di servizi in continuo miglioramento per le persone disabili. E essenziale che l elemento innovazione sia costantemente promosso, sottolineato, rivisitato. Su questo sfondo, l EPR ha cercato di affrontare le seguenti questioni: Come possono restare collegati tra loro i membri dell EPR? Come condividere nel network il vasto bagaglio di esperienza esistente? Come può l EPR facilitare questi scambi? 21

22 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI Proprio in risposta a questi quesiti è nato nel 2004 il Centro per la Gestione della Conoscenza (KMC), quale strumento per facilitare la circolazione della conoscenza e il trasferimento del know-how fra le varie organizzazioni che fanno parte dell EPR. Accedendo a questo database online, i membri dell EPR possono ottenere un bagaglio d esperienze sempre pronto per quanto riguarda le metodologie di riabilitazione e strumenti a costo zero. E uno strumento interattivo che offre varie opportunità di apprendimento reciproco: in realtà ogni centro coinvolto può non soltanto accedere alle informazioni di questa banca dati, ma anche approcciare esperti e specialisti degli altri centri. Il KMC fornisce anche assistenza alle organizzazioni che cercano partner per iniziare insieme joint ventures o progetti. Infine è uno strumento essenziale per supportare le singole figure professionali nella loro attività quotidiana. Attraverso il KMC le figure professionali delle organizzazioni appartenenti all EPR possono ac cedere a: una sezione comprendente informazioni su servizi e metodologie, comprese le informazioni sui servizi e le metodologie specifiche usate dagli altri membri; una sezione di documenti e strumenti (pubblicazioni, relazioni, analisi, studi, ecc.) compresi i documenti stesi dai centri o strumenti diversi da loro sviluppati; un glossario dei termini (60 argomenti predefiniti sulla riabilitazione e la gestione); una sezione di curricula, che permette agli operatori professionali dei diversi centri di promuovere il loro expertise e di essere coinvolti in attività internazionali, pubblicando il loro curriculum online. Come funziona il KMC? Il KMC è una bancadati elettronica con un amministratore centrale (la segreteria dell EPR). Chiunque appartenga allo staff di una organizzazione membro dell EPR, o di una organizzazione partner, vi può accedere via internet. I membri dello staff EPR sono responsabili dei contenuti del database. Per pubblicare informazioni nel KMC si usa un template 2 predefinito corrispondente al tipo di informazione da inserire. 2 Con il termine TEMPLATE si intende un modello di documento (es. Microsoft Office o Openoffice) nel quale sono importati dati esterni con una certa frequenza. L'impaginazione (layout) della pagina rimane invariata ogni volta, facilitando la ricerca e l'archiviazione dei documenti, il confronto fra versioni ovvero un'immagine dell'azienda presso l'esterno. (Fonte: Wikipedia) 22

23 L EPR ha messo in atto procedure per garantire la qualità e la sicurezza del sistema. Per esempio il coordinatore di ciascun centro membro dell EPR è di fatto amministratore del database, ed è responsabile di controllare le informazioni che vengono inserite nei templates. Gli amministratori devono assicurarsi che le informazioni siano rilevanti, coerenti ed aggiornate. Inoltre le caratteristiche e le metodologie del KMC vengono riviste e discusse una volta all anno con tutti i coordinatori EPR e sono soggette a processi di miglioramento permanente. Come si cercano le informazioni? Le organizzazioni e gli argomenti sono elencati in ordine alfabetico in menù a tendina come segue: Organizzazioni: la lista contiene i centri EPR e la segreteria Argomenti: sono disponibili più di 60 argomenti Ricerca full text: la ricerca full text permette agli utenti di trovare tutte le entry relative alle parole inserite nella ricerca. I vantaggi del KMC Le procedure per inserire e cercare le informazioni sono rapide e di facile comprensione L interfaccia è user friendly 3 Il sistema è stato sviluppato tecnicamente in modo tale che solo i professionisti EPR possono usare il database. Non c è pericolo di intrusioni o abusi da parte di elementi esterni. Il processo di convalida effettuato dagli amministratori garantisce la qualità dell informazione del KMC. 3 USER FRIENDLY è un dispositivo hardware o una procedure software con connotazioni tali da poter essere facilmente utilizzabile da un utente non particolarmente esperto (NdT). 23

24 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 4.5 Gestione delle informazioni sui clienti, CRPG Nel 2005 il CRPG ha riconosciuto la necessità di sviluppare e implementare un Sistema per la Gestione delle Informazioni sui Clienti che fornisse una soluzione tecnologica a tutti i processi aziendali del CRPG, e al tempo stesso supportasse l approccio centrato sul cliente dell organizzazione. Così fu sviluppato e implementato il SIGIC Sistema Integrado de Gestão de Informação de Cliente (Sistema Integrato per la Gestione delle Informazioni sui Clienti). Sebbene già da anni il CRPG lavorasse con un sistema che garantiva una gestione delle informazioni sui clienti efficace ed efficiente, ci furono tuttavia alcuni fattori che suggerirono all organizzazione di mettere a punto un sistema più potente, e precisamente: l aumentato numero di clienti e la gamma più ampia di servizi forniti; la struttura matriciale usata dal CRPG per organizzare il lavoro; la necessità di un controllo sui processi più efficace; l aumento di richieste per informazioni e relazioni disponibili ed accurate. Concettualmente l obiettivo era sviluppare una singola piattaforma su cui aggregare tutte le interazioni tra il CRPG e i suoi clienti che fosse adatta a un lavoro svolto in collaborazione, fosse user friendly, e fosse ad un tempo funzionale sia per il management che per i clienti. Il sistema non avrebbe soltanto permesso una visione complessiva di tutti i prodotti e gli interventi per ciascun cliente, ma anche: la registrazione, il trattamento e l analisi di informazioni dettagliate sui clienti (contatti, la necessità di un follow up su alcuni prodotti/interventi, le abitudini del cliente, ecc.); l integrazione delle informazioni sui clienti provenienti da vari sistemi che avevano lavorato separatamente (soprattutto il sistema ERP dell organizzazione Enterprise Resource Planning Programma di Gestione Integrata); la produzione di informazioni in tempo reale per chi soprattutto doveva usare tali informazioni; la segmentazione e differenziazione del portfolio di prodotti, che consentiva il loro adattamento a esigenze e aspettative specifiche dei clienti. Il sistema fu sviluppato nel 2006 in partnership con Delloite e fu disponibile per gli utenti nel gennaio Da un punto di vista tecnologico, il sistema è formato da 6 moduli principali di lavoro: Entità (comprende i clienti reali); 24

25 Contatti; Avvenimenti; Inserimento lavorativo/ opportunità di lavoro; Opportunità commerciali; Estratti con informazioni/relazioni (compreso il tipo di informazione tableau de bord ). Il sistema si basa sulla seguente struttura di fornitura di servizi: I servizi forniti ai clienti sono prodotti, cioè Formazione Professionale con associati interventi (come la logopedia), che a turno vengono forniti attraverso specifiche attività o eventi. Prodotti Interventi Attività I bisogni specifici dei singoli clienti vengono affrontati attraverso una gamma di processi aziendali diversi, a seconda degli input e degli output specifici associati allo sforzo di soddisfare le richieste del singolo cliente. Il sistema ha una bancadati di informazioni sui clienti che consente agli o- peratori professionali del CRPG di lavorare con il cliente conoscendone i dettagli personali, il background professionale, gli interventi effettuati e i prodotti a cui ha avuto accesso. I dati sono protetti e i livelli di accesso controllati. Il sistema fornisce informazioni utili per: operatori professionali che lavorano direttamente con i clienti (registrazione, informazioni tecniche, pianificazione delle attività, ecc.); gestori di unità/competenze (informazioni globali sulla clientela o su settori specifici della clientela, attività di squadra, allocazione delle risorse, ecc.); top management (performance e risultati). Dall implementazione del sistema si evidenziano i seguenti benefici: il sistema è uno strumento efficace per il case management nella fornitura di servizi; la de-materializzazione di alcuni circuiti di informazione tra gli operatori professionali e tra loro e i clienti; la standardizzazione di processi e procedure, che aumenta il flusso di informazione tra un settore o un unità aziendale e l altra: una più efficace pianificazione e allocazione delle risorse; maggior senso di responsabilità da parte delle figure professionali; informazioni sempre disponibili quando servono; minore esigenza di contatti personali (meeting); aumento del lavoro in collaborazione; promozione dell alfabetizzazione informatica tra gli operatori professionali. 25

26 LA GESTIONE PER PROCESSI E FATTI 4.6 Revisione di un processo chiave, L Introduzione Il Piano di Azione Individualizzato (PAI) del NLN è fondamentale per individuare e soddisfare i bisogni di un utente. Si tratta di un approccio multidisciplinare centrato sull utente. Gli utenti possono partecipare al processo, supportati da una persona scelta da loro. Il PAI consente agli utenti di identificare, pianificare e raggiungere i propri obiettivi attraverso un processo olistico. Il sistema PAI, processo chiave, viene continuamente monitorato e revisionato. Identificazione dei bisogni I bisogni vengono analizzati e affrontati suddividendoli nei seguenti ambiti: 1. Ambiente 2. Ambito educativo 3. Ambito cognitivo 4. Ambito sanitario 5. Ambito psicosociale 6. Ambito psicomotorio 7. Ambito professionale Il processo PAI La prima mossa per mettere in piedi un processo PAI è l assenso iniziale dell utente. Poi vengono intraprese una serie di azioni negli ambiti sopra descritti per affrontare i suoi bisogni. Nel Piano per ogni azione vengono assegnate responsabilità e tabelle di marcia, in modo che il processo sia trasparente ed affidabile. I Piani vengono revisionati tre volte all anno. Nella stessa occasione vengono concordati anche i Piani nuovi. Gli obiettivi sono secondo le linee guida SMART (Specific specifici, Measurable misurabili, Achievable raggiungibili, Realistic realistici, Timed temporizzati). Tra un meeting PAI e l altro si effettuano revisioni a cadenza mensile. Nel team multidisciplinare ci sono: Istruttori, Insegnanti di risorse, Psicologi della riabilitazione, Operatori della riabilitazione, che supportano gli utenti nel raggiungimento dei loro obiettivi personali e formativi. Gli utenti possono nominare una persona che li supporti o scegliere un membro dello staff, di solito l Operatore della Riabilitazione, con la stessa funzione se necessario. 26

27 Preparazione/introduzione al PAI Modulo di domanda Intervista con l utente Relazioni esterne Verifica sul livello educativo/ricognizione sul grado di apprendimento precedentemente raggiunto Incontri con lo Psicologo e l Operatore della Riabilitazione Viene riempito il modulo Analisi dei bisogni L Utente del Servizio viene intervistato dallo psicologo della Regione Il sistema PAI - NLN L Utente del Servizio comincia il processo di introduzione L Utente del Servizio incontra l operatore della riabilitazione per stendere il suo PAI L Utente del Servizio partecipa a un meeting con il team multidisciplinare per definire il suo PAI Revisione mensile dei progressi ottenuti Si rivede il PAI e si concorda su un nuovo piano L Utente del Servizio completa la sua formazione Analisi dei bisogni. L utente del Servizio e l istruttore riempiono un modulo Cicli di 4 mesi tra un PAI e l altro. SUPPORTI AGGIUNTIVI: psicologo, indicazione risorse, counselling, coaching per le abilità di vita quotidiana. Calendario Primo PAI entro otto settimane dall inizio Revisioni ogni quattro mesi Feedback mensile Facile accesso al PAI per aggiunte e modifiche tra un meeting e l altro. 27

28 GESTIONE PER PROCESSI E FATTI Registrazione dei risultati I Piani e le Revisioni vengono inseriti in una bancadati per consentire analisi e relazioni. La revisione di un processo chiave NLN comprende target relativi al raggiungimento degli obiettivi del PAI. Garanzia di qualità La qualità è garantita internamente da: Monitoraggio del Centro/Corso effettuato dai Funzionari dello Sviluppo Programmi L Operatore della Riabilitazione che agisce come supportante dell utente Monitoraggi effettuato dagli Psicologi della Riabilitazione per garantire il raggiungimento di obiettivi SMART Verifica contabile dei Centri effettuato dal DASS (Dipartimento Accreditamento Standard e Supporti) Controlli random sui dati immessi nella bancadati I bisogni e le aspettative degli utenti vengono valutati attraverso una Indagine sulla Soddisfazione dell Utente Esternamente la qualità è garantita da: Verifiche contabili effettuate dai Finanziatori e dagli Entri Accreditanti Verifiche contabili esterne correlate ai riconoscimenti di qualità Eccellenza Aziendale, EQUASS Revisione del processo Il NLN ha effettuato una revisione globale del processo nel 2008 attraverso indagini sulle opinioni degli utenti, dei membri dello staff e dei manager, e attraverso una revisione dei dati computerizzati. L esito ha dimostrato una generale soddisfazione per il processo, e in particolare per la sua efficacia nel soddisfare i bisogni degli utenti. Sono state anche identificate alcune aree passibili di miglioramento, il che ha portato a dei cambiamenti in come vengono programmate e registrate le revisioni e nella pianificazione dell immissione dei dati a computer. Ne è conseguita anche una ulteriore formazione dello staff per il raggiungimento degli obiettivi SMART. 28

29 . 4.7 L uso di intranet per una efficace gestione della conoscenza, Josefsheim Bigge Per comune definizione intranet è un network computerizzato formato da un numero limitato di computer, usato soprattutto da società, organizzazioni, ecc. Al Josefsheim Bigge l organizzazione ha creato una piattaforma frontend 4 che può essere usata da tutti coloro che hanno accesso al network computerizzato dell organizzazione. La piattaforma è stata progettata in modo da assomigliare a un sito web internet, un format familiare alla maggior parte degli utenti. Un obiettivo era collegare tra loro i diversi campi di lavoro e creare una identità corporativa. Il Josefsheim è formato da tre campi di lavoro principali: facilities per la vita quotidiana, riabilitazione professionale e laboratorio protetto. Con circa 675 dipendenti, la tendenza era a focalizzarsi esclusivamente sul proprio lavoro e sul proprio campo lavorativo. Intranet dà ai dipendenti la possibilità di essere informati su ciò che accade in tutta l organizzazione, e quindi di identificarsi meglio con essa. Un altro obiettivo era l uso di una efficace gestione della conoscenza. Intranet rende la conoscenza disponibile per tutti in qualsiasi momento (24 ore al giorno per 7 giorni alla settimana). Questo è importante specialmente per i dipendenti che lavorano solo nei fine settimana o durante i turni di notte e che non hanno contatti diretti con il resto del personale. La gestione della conoscenza via intranet sconnette la conoscenza stessa dalla dipendenza da persone chiave. Se i dipendenti lasciano il Josefsheim per qualsiasi motivo (pensione, cambio di lavoro, ecc.) la conoscenza resta nell organizzazione ed è sempre disponibile. Intranet è anche la chiave per ottimizzare la fonte di informazioni usata al Josefsheim Bigge. Le persone hanno accesso all informazione disponibile usando un unica fonte. Questo abbrevia i tempi per ricercare le informazioni stesse e rende la conoscenza più accessibile. Via intranet le informazioni possono circolare velocemente e a basso costo. 4 Front end: programma che risiede a livello locale, cioè sul computer dell utente e fornisce un interfaccia tra l utente stesso e un programma che risiede sul server. Il programma frontend accetta l input e i comandi dell utente, esegue delle minime elaborazioni sull input e quindi passa le informazioni al programma back-end per l intera elaborazione. 29