I top manager non familiari nelle aziende familiari. Guido Corbetta e Daniela Montemerlo,

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1 I top manager non familiari nelle aziende familiari Guido Corbetta e Daniela Montemerlo,

2 Indice Parte I. Introduzione pag Una collaborazione necessaria e delicata 2. I timori e le opportunità da entrambe le prospettive 3. Come realizzare le opportunità? Parte II. Le caratteristiche e il mix dei top manager non familiari pag Le caratteristiche di base 5. Veterani ed esterni Parte III. La relazione tra azienda familiare e top manager non familiari pag Come trovare i talenti giusti 7 Come integrarli e trattenerli Parte IV. L inserimento di non familiari nelle posizioni di DG e AD pag Quando, chi e come? 9 Il nuovo ruolo della famiglia Parte V. Le nostre esperienze: alcuni casi recenti pag. 21 2

3 I. Introduzione 1. Una collaborazione necessaria Nelle aziende familiari in cui la famiglia proprietaria ha un presidio diretto dei ruoli di governo e di gestione, inserire non familiari nel top management prima o poi è necessario: per dotare l azienda delle competenze necessarie per favorire i processi di crescita per migliorare le performance aziendali per supportare il ricambio generazionale 3

4 I. Introduzione 1. ma delicata Pur essendo prima o poi necessaria, la collaborazione tra familiari e non familiari è delicata e in vari casi stenta ad avviarsi o si conclude senza successo: ex ante, spesso gli imprenditori familiari tardano ad aprire posizioni di top management a non familiari perché frenati da timori e pregiudizi di fondo. Timori e pregiudizi sono spesso reciproci: non tutti i manager non familiari sono disposti a lavorare per aziende e imprenditori familiari, o a rimanervi a lungo ex post, i tassi di fallimento sono stimabili in circa il 20-30% dei casi di non familiari inseriti dall esterno 4

5 I. Introduzione 2. I timori e le opportunità dal punto di vista delle aziende familiari Gli imprenditori e le famiglie temono che manager non familiari in posizioni importanti (inseriti dall esterno ma anche promossi dall interno): Viceversa, i manager giusti possono rappresentare un investimento importante e di lungo periodo. In particolare, essi consentono di: facciano perdere loro il controllo dell azienda comportino costi eccessivi siano difficili da trovare con le caratteristiche giuste e in fondo, non siano mai affidabili quanto i familiari migliorare la qualità della direzione e dei risultati aziendali supportare la famiglia: o dandole la sicurezza sufficiente per intraprendere strategie di crescita o aiutandola a trasmettere i valori e la sua visione all azienda o assistendo la crescita della nuova generazione e la pianificazione del ricambiogenerazionale o fungendo da polizza di assicurazione in caso di eventi imprevisti 5

6 I. Introduzione 2. I timori e le opportunità dal punto di vista dei manager non familiari I manager non familiari temono di trovare (o trovano e non accettano): resistenza alle proprie idee e proposte scarsa autonomia pochi spazi di carriera insufficienti gratificazioni economiche bassi livelli di professionalità e nepotismo il coinvolgimento in conflitti familiari Viceversa, quando la relazione è di successo i manager non familiari apprezzano (anche rispetto alle multinazionali): la possibilità di incidere sulle strategie aziendali e la visibilità che ne deriva l imprenditorialità, la flessibilità decisionale e l assenza di dinamiche politiche la possibilità di ottenere remunerazioni importanti la cultura, l impegno e la reputazione della famiglia l accoglienza familiare e il coinvolgimento nelle scelte di governo da parte della proprietà 6

7 I. Introduzione 3. Come realizzare le opportunità? La costruzione di una partnership di successo per entrambe le parti poggia su alcuni fattori chiave: le caratteristiche e il mix dei manager non familiari inseriti la gestione della relazione in tutte le sue fasi 7

8 II. Le caratteristiche e il mix dei top manager non familiari 4. Alcune caratteristiche di base Le aziende familiari hanno bisogno di manager: con un profilo di competenze ed esperienze coerente con la strategia attuale e prospettica in grado di comprendere le specificità delle aziende familiari e di accettare una proprietà molto presente come interlocutore con valori di fondo coerenti con quelli familiari e aziendali capaci di apprezzare il contesto in cui si inseriscono e, al tempo stesso, di individuarne gli spazi di rinnovamento in grado di comunicare efficacemente alla proprietà le loro proposte di rinnovamento e di portarle avanti con determinazione e tenacia collaborativi con gli altri componenti della squadra, familiari e non trasparenti e abituati a rendere periodicamente conto del proprio operato: delegare non significa abdicare non disposti a lasciarsi intrappolare in triangolazioni e conflitti tra familiari 8

9 II. Le caratteristiche e il mix dei top manager non familiari 5. I veterani Sono cresciuti con la generazione al comando e quindi si caratterizzano in generale per: la profonda condivisione dei valori e della visione della proprietà competenze altamente specifiche il rapporto fiduciario con la famiglia e i collaboratori tutti il forte attaccamento all azienda Sono i primi non familiari ad assumere posizioni manageriali e rappresentano tuttora la maggior parte dei manager non familiari proprio in virtù dei rapporti costruiti nel tempo. Gli studi sulle aziende in crescita mostrano che il loro contributo è fondamentale La loro sfida: crescere con l azienda e la famiglia, costruendo una posizione autorevole e non fermandosi allo stadio di quasi-manager 9

10 II. Le caratteristiche e il mix dei top manager non familiari 5. Gli esterni Si inseriscono dopo aver compiuto parte del loro percorso professionale in altre aziende. Il loro ingresso rappresenta un cambiamento importante sia per la famiglia che per l azienda tutta. Proprio questa novità può rendere la relazione con la famiglia - e anche con i veterani - particolarmente delicata Prima o poi sono necessari per apportare nuove competenze e/o consentire cambiamenti strategici ed organizzativi rilevanti; come accennato sopra, spesso i processi di crescita importanti sono innescati dal loro ingresso La loro sfida: contribuire con la loro esperienza alla crescita dell azienda arrivando anch essi a diventare dei veterani (considerando inoltre che il loro contributo può essere molto significativo anche nel caso in cui accompagnino l azienda per un periodo circoscritto). 10

11 II. Le caratteristiche e il mix dei top manager non familiari 5. Veterani & esterni E necessario costruire una squadra manageriale composta da un mix di veterani ed esterni, il che comporta alcune sfide per gli imprenditori familiari che vogliano gestire con successo la relazione con i non familiari, e in particolare: la scelta delle persone giuste per le posizioni giuste la crescita progressiva dei veterani l integrazione degli esterni con famiglia e veterani l evoluzione del ruolo degli imprenditori stessi e la crescita dei familiari il rafforzamento degli assetti organizzativi il cambiamento della squadra ove necessario In tutto questo non esistono regole esatte sulla proporzione tra familiari e non familiari. Ma come accennato sopra, gli studi sulla crescita delle aziende familiari mostrano che i risultati migliori si ottengono quando la maggioranza del top management è netta, ossia è composta o da familiari o da non familiari. Le situazioni di equilibrio tra le due componenti non sembrano funzionare altrettanto efficacemente 11

12 III. La relazione tra azienda familiare e manager non familiari 6. Come trovare i talenti giusti Consapevolezza, da parte degli imprenditori familiari, della necessità di delega a manager non familiari, dello spazio di tale delega e dell importanza di dotarsi dei talenti migliori Un approccio non antagonistico verso i non familiari (contro il rischio di profezie auto-avverantesi ) Attenta selezione dei selezionatori ed esplicitazione chiara dei propri desiderata ai selezionatori prescelti e ai candidati (sia esterni che interni), con l intervento di tutti gli attori rilevanti Valutazione dei candidati valorizzando criteri soggettivi (compatibilità valoriale e culturale, affinità caratteriali, etc.), senza però trascurare i criteri oggettivi, e con qualche margine di flessibilità rispetto ai desiderata di partenza Per i candidati esterni, chiara comunicazione della missione, della visione, della strategia e dell organizzazione dell azienda e dei rapporti tra proprietà e management Remunerazioni congrue e motivanti 12

13 III. La relazione tra azienda familiare e manager non familiari 7. Come integrarli e trattenerli (i) Disegnare con chiarezza l assetto organizzativo e comunicare con altrettanta chiarezza la collocazione dei nuovi manager Rispettare la delega assegnata Adottare i medesimi criteri meritocratici di carriera, remunerazione e formazione per familiari e non familiari, e renderli noti a tutto il management Far leva sui comitati direttivi e sui sistemi di reporting per rafforzare il coordinamento del team manageriale Chiamare periodicamente i top manager a relazionare dei progetti strategici al CdA, ovviamente sotto il coordinamento del capo azienda Coinvolgere i top manager non familiari nelle decisioni strategiche e di governo e favorire, in generale, un clima di cooperazione, confronto e condivisione di informazioni 13

14 III. La relazione tra azienda familiare e manager non familiari 7. Come integrarli e trattenerli (ii) Tenere informati i top manager sulle scelte in tema di governo del ricambio generazionale e, in generale, dei rapporti famiglia-impresa; e qualora si desideri un loro coinvolgimento diretto a supporto di componenti della famiglia, esplicitarlo con chiarezza Legare le remunerazioni ai risultati aziendali Offrire riconoscimenti anche non economici dei risultati raggiunti, dando ai top manager chiave una adeguata visibilità, anche presso la famiglia 14

15 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD 8. Quando? La scelta di un direttore generale o, ancor più, di un amministratore delegato non familiare è la decisione di managerializzazione più delicata, poiché riguarda ruoli tradizionalmente ricoperti da membri della famiglia proprietaria. L apertura a terzi di tali ruoli può rispondere a varie necessità quali: creare un ponte tra la generazione al comando e una generazione successiva ancora troppo giovane per assumere la leadership passare ad un modello a controllo familiare dei rapporti tra la famiglia e l impresa gestire cambiamenti importanti nella strategia e nell organizzazione 15

16 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD 8. Quando? Alcune differenze di ruolo possibili Il Direttore Generale L Amministratore Delegato In tandem con l AD familiare, per guidare l organizzazione e consentire all AD familiare di concentrarsi sulle strategie Per accompagnare l uscita di un AD familiare e preparare il passaggio alla nuova generazione o a un AD non familiare In tandem con un Presidente familiare non operativo (o operativo ma concentrato su aree specifiche e con una forte propensione alla delega) Per gestire processi di cambiamento particolarmente intensi o processi di successione improvvisa 16

17 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD 8. Chi e come? (i) Anche per le posizioni di AD e DG vale (ed anzi, è ancora più critico) quanto indicato sopra a proposito dei requisiti dei top manager e della gestione della relazione con loro in tutte le sue fasi. In particolare, occorre prestare particolare attenzione a scegliere persone: affini alla famiglia proprietaria nei valori di fondo al tempo stesso, con un profilo coerente con il loro mandato (il che può comportare anche una complementarità caratteriale, di competenze e di stile di direzione) con un forte senso di responsabilità/accountability nei confronti della proprietà 17

18 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD Ed è critico gestire la relazione con: 8. Chi e come? (ii) meccanismi di controllo ben strutturati (CdA, comitati esecutivi, sistemi di reporting, etc.) sistemi retributivi motivanti (bonus legati ai risultati, etc.) una delega ben definita e rispettata assetti organizzativi non ambigui (evitando, in particolare, che vi siano membri della famiglia che rispondano all AD/DG in quanto manager aziendali ma che, al tempo stesso, controllino l AD/DG in sede di CdA) un dialogo aperto e continuo (possibilmente con un membro della famiglia Presidente o AD che funga da riferimento unitario) una visione aziendale sfidante che dia al top management l opportunità di soddisfare i propri bisogni di stima e di realizzazione 18

19 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD 9. Il nuovo ruolo della famiglia (i) L apertura a terzi nelle posizioni di DG o AD richiede che la famiglia sappia svolgere professionalmente i ruoli di proprietà e di governo, in modo da costituire un interlocutore autorevole per il top management. Questo consente: di attrarre i migliori talenti di dar vita a una dialettica efficace ed efficiente tra proprietà e management di evitare comportamenti opportunistici Mantenere l autorevolezza può essere arduo, soprattutto: quando la generazione al comando invecchia o non è operativa in azienda quando la nuova generazione è debole o troppo giovane non vi è abitudine a distinguere il ruolo di governo da quello di direzione aziendale 19

20 IV. L inserimento di non familiari come DG o AD Occorre dunque: 9. Il nuovo ruolo della famiglia (ii) dotarsi per tempo di organi di governo ben funzionanti formare per tempo la nuova generazione (ma anche i senior) all esercizio dei ruoli di soci e consiglieri di amministrazione inserire outsider di valore nel CdA/nei comitati esecutivi, sia per rafforzare questi ultimi che per formare i giovani valorizzare il contributo dei sindaci 20

21 V. Le nostre esperienze: alcuni casi recenti Medio-grande azienda tessile (i) Check-up organizzativo, identificazione dei fabbisogni di rinnovamento manageriale (per crescita interna e inserimenti dall esterno) e ridisegno dell organigramma Medio-grande azienda tessile (ii) Assistenza alla selezione e all inserimento del direttore marketing e del direttore vendite estero Media azienda del made in Italy Assistenza al CdA nella riprogettazione dell assetto organizzativo in preparazione all inserimento del direttore generale non familiare e nella selezione del DG stesso 21

22 V. Le nostre esperienze: alcuni casi recenti Grande azienda del made in Italy Assistenza alla riprogettazione del CdA e del Comitato esecutivo dopo l assunzione di un Direttore generale non familiare Media azienda chimica Assistenza all Amministratore Delegato familiare e al CdA nella supervisione periodica dell operato del direttore generale non familiare 22