Prof. Gian Luigi Cecchini

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1 Prof. Gian Luigi Cecchini

2 Le cause del processo di espansione estera Cause esterne (adeguamento o sfruttamento stimoli esterni) vs cause interne (posizione competitiva dell impresa) (Caroli) Ownership advantages; location advantages; Internalization advantages (Dunning) Sfruttamento dei vantaggi proprietari (Hymer) Approccio incrementale (scuola austriaca)

3 Le cause interne

4 Le cause esterne Internazionalizzazione del mercato e della filiera produttiva (mercato interno competitivo, maturità mercato interno, aree di business con dimensione sovralocale) Espansione dei principali clienti Reazione a comportamenti competitivi di altre imprese (bandwagon effect; scambio di minacce) Servizi di supporto all internazionalizzazione Presenza di significative opportunità commerciali ( un cliente o un intermediario stimola l internnazionalizzazione)

5 Le fasi del processo di internazionalizzazione Entrata nel mercato estero: definizione area geografica; esplicitazione obiettivi; scelta modalità di ingresso Assestamento della presenza nel mercato estero: maturazione routine e competenze; evoluzione struttura organizzativa Sviluppo posizione competitiva: creazione rete esterna

6 Le fasi del processo di internazionalizzazione (2) Razionalizzazione posizione internazionale: costruzione di una rete interna e valutazione dell interdipendenza tra i diversi mercati gli elementi da considerare sono tre: il commitment; la conoscenza; le relazioni (sia interne che esterne)

7 I criteri di misurazione dell intensità del processo di espansione Grandezze quantitative: fatturato estero; valore aggiunto realizzato all estero; numero di dipendenti; numero investimenti produttivi Grandezze qualitative Importanza strategica delle operazioni estere Struttura organizzativa delle attività estere Livello di conoscenze dei mercati esteri Importanza relazioni con operatori locali

8 L espansione estera come ricerca e sviluppo di vantaggio competitivo 1. La presenza internazionale determina opportunità di arbitraggio derivanti dalla diversa condizione economica, competitiva e di mercato delle varie aree geografiche: 1. Abbattimento dell onere fiscale complessivo; 2. Allungamento ciclo di vita internazionale del prodotto 2. La presenza estera fornisce all impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel confronto concorrenziale con gli operatori locali e che questi non hanno a disposizione: 1. Riduzione del rischio; 2. Sviluppo delle risorse

9 Globalizzazione, localizzazione e vantaggio competitivo La progressiva configurazione globale della struttura produttiva dell impresa non deve essere intesa come una forza che nega la rilevanza della localizzazione delle unità operative; Lo sviluppo di queste ultime rappresenta anzi una condizione basilare per raggiungere una efficace globalizzazione delle attività economiche. VANTAGGIO DI SINTESI: possibilità di moltiplicare le fonti da cui trarre conoscenze distintive ed elementi di forza insieme all opportunità di accrescere l impatto di tali conoscenze ed elementi a livello globale. L acquisizione del vantaggio di sintesi richiede che siano soddisfatte 2 condizioni: 1.Capacità di gestire la presenza in una certa area geografica anche nel senso dello sviluppo di relazioni con soggetti locali, attraverso cui acquisire risorse distintive; 2.Capacità di trasferire conoscenze specifiche nella rete interna che costituisce il Gruppo internazionale.

10 I contenuti della strategia di entrata nei mercati esteri strategia competitiva strategia di entrata La strategia di entrata si articola in relazione a tre variabili essenziali: 1.Il tipo di attività svolte nell area geografica estera 2.I soggetti esterni eventualmente coinvolti per la realizzazione di tali attività 3.L area geografica estera dove si attua l entrata per svolgere tali attività

11 I contenuti della strategia di entrata nei mercati esteri Le modalità di entrata nel mercato estero possono essere messe in relazione al tipo di attività svolta e al coinvolgimento di soggetti terzi:

12 Le diverse modalità di entrata in un mercato estero

13 L organizzazione del canale d entrata nelle principali modalità strategiche

14 Le modalità di entrata, radicamento nel mercato estero e coinvolgimento strategico

15 Le determinanti della scelta della modalità d entrata Fattori esterni all impresa Caratteristiche del mercato obiettivo Caratteristiche merceologiche del prodotto Intensità della concorrenza e scelte dei market leaders Struttura distributiva del mercato estero Politiche pubbliche in materia di scambi e investimenti internazionali e regolamentazione Condizioni dell ambiente in cui sono attuate le attività connesse all entrata nel mercato estero Fattori interni all impresa Obiettivi complessivi della strategia di espansione estera Grado di esterienza internazionale già maturato e presenza nei mercati esteri già consolidata Sinergie realizzabili con altre modalità di entrata già poste in essere Risorse umane e competenze disponibili per entrare nel nuovo mercato estero Dimensione dell impresa e sua capacità di reperire risorse finanziarie Spinte organizzative e in alcuni casi individuali

16 Le esportazioni indirette Il produttore non gestisce direttamente le operazioni commerciali nel mercato estero, ma si avvale a tal fine di un operatore specializzato collocato nel suo stesso paese. Esistono diverse tipologie di operatori indipendenti che possono essere distinte sulla base di due elementi fondamentali: 1.La complessità della loro organizzazione 2.L acquisizione della proprietà dei beni che vengono venduti all estero. Per l impresa esportatrice, il vantaggio essenziale di questa modalità di entrata consiste nella possibilità di espandere le proprie attività e cogliere nuove opportunità di business senza dover sostenere significativi investimenti, né affrontare eccessivi cambiamenti organizzativi e produttivi.

17 Gli intermediari internazionali Si tratta di tutti quei soggetti che svolgono attività commerciale tra paesi diversi, agendo da canale di collegamento tra uno o più produttori in un paese e i compratori in determinati paesi esteri: Buyer Trading companie s Consorzi e altre forme cooperativ e Broker Export manageme nt company

18 Il buyer È un soggetto indipendente, anche singola persona fisica, che risiede in un determinato paese e rappresenta un certo numero di imprese estere, interessate ad avere un contatto diretto e continuo con potenziali investitori operanti nella sua stessa area geografica Il buyer opera per conto degli acquirenti esteri sulla base di una precisa lettera d intenti Costituisce un veicolo potenzialmente molto efficace per l impresa che vuole sviluppare una clientela estera in un certo paese: esso ha infatti relazioni normalmente molto stabili con gli acquirenti internazionali che rappresenta Ad ogni modo, l esportatore si trova a poter vendere all estero senza grande impegno finanziario o organizzativo, e senza dover sostenere costi commerciali troppo significativi. Non va dimenticato che le commissioni per l attività del buyer sono pagate dai compratori esteri che esso rappresenta

19 Il broker È un soggetto che svolge la funzione di collegare il produttore con il potenziale compratore estero e di fornire un eventuale supporto consulenziale per favorire la transazione fra i due È normalmente specializzato su determinate tipologie di prodotti, più frequentemente commodities Opera normalmente sia dal lato delle esportazioni che delle importazioni Può quindi agire come agente del produttore o del compratore

20 Export management companies È un impresa commerciale Opera nei mercati internazionale come unità di vendita Per un certo numero di produttori operanti a livelli diversi di una stessa filiera Accompagna le esportazioni di un insieme di imprese la cui offerta è integrabile e non in concorrenza Opera all estero per conto di ogni produttore che rappresenta Si attiene quindi a tutte le indicazioni stabilite dal produttore Svolge diverse attività quali ricerca e analisi delle condizioni dei mercati esteri, individuazione dei canali più efficaci ed efficienti, fornitura di attività consulenziali, etc.

21 Trading companies Società specializzate nella vendita a compratori internazionali di prodotti realizzati in un determinato paese Sono normalmente organizzazioni di grandi dimensioni, dotate di notevoli risorse che acquistano prodotti dalle imprese manifatturiere e li vendono per proprio conto nei mercati esteri Hanno una struttura analoga a quella dei gruppi fortemente internazionalizzati, con una serie di società controllate nei vari paesi, alle quali è affidato il compito di gestire il marketing e la vendita dei prodotti nei rispettivi mercati locali Possono attuare un ampio ventaglio di servizi funzionali alla migliore penetrazione commerciale dei prodotti Sono normalmente caratterizzate da un elevato grado di diversificazione, sia per quanto riguarda le tipologie di prodotti trattati, che per i paesi in cui operano

22 I consorzi per l esportazione Sono una struttura molto diffusa nell internazionalizzazione delle piccole e piccolissime imprese Hanno la fondamentale funzione di aggregare un adeguato numero di operatori in maniera tale da raggiungere quella dimensione critica necessaria per rendere convenienti e sostenibili le operazioni necessarie per vendere con successo nei mercati esteri Possono assumere configurazioni molto diverse, e possono essere sia monosettoriali che plurisettoriali, o essere costiuiti su base territoriale Le diverse tipologie di consorzio possono essere individuate sulla base delle attività prevalenti che esso realizza

23 Il piggyback È un accordo tra due soggetti: un rider e un carrier, in base al quale il primo vende i propri prodotti in un mercato estero attraverso la struttura distributiva del secondo Condizione fondamentale per l attuazione di questo accordo è che il prodotto del rider non sia in competizione diretta con quelli del carrier, anzi normalmente esso deve essere complementare con questi ultimi in modo da favorire il manifestarsi di sinergie È una formula piuttosto efficace perché favorisce il manifestarsi di adeguati vantaggi per entrambi gli attori coinvolti Per il rider: limitato sforzo organizzativo e commerciale; sviluppo delle competenze necessarie per competere nei mercati esteri grazie all osservazione del comportamento del carrie (lo svantaggio è come tutte le di esportazione indiretta quello di non avere controllo sul posizionamento competitivo del proprio prodotto, e sulle conseguenti politiche di marketing Per il carrier: estensione della gamma di prodotti offerta e delle sinergie commerciali; migliore utilizzazione della capacità distributiva; opportunità di attaccare determinati concorrenti in aree di business per loro rilevanti

24 Le esportazioni dirette L impresa vende nei mercati esteri direttamente attraverso una propria struttura commerciale, che può avere un diverso grado di profondità nell area geografica straniera. L impresa deve compiere due scelte: 1.Organizzazione del canale attraverso cui sono sviluppate le relazioni commerciali e non con il mercato estero; 2.Distributori stranieri attraverso cui arrivare al compratori finale. VANTAGGI: Semplificazione del canale di entrata nel Paese estero e recupero di margine economico sulle vendite estere; Maggior controllo sui canali e sull operato dei distributori locali Avvio del processo di maturazione di impegno e relazioni a livello internazionale; Raggiungimento di obiettivi non solo commerciali ma anche strategici Richiede, d altra parte, un impegno finanziario e organizzativo rilevante

25 La rete di vendita per l estero Le esportazioni dirette sono attuate attraverso una rete di vendita costituita appositamente per l estero. Può essere formata da: dipendenti dell impresa personale indipendente legato all azienda da specifici contratti di collaborazione (questa ipotesi è normalmente scelta dalle imprese di dimensioni minori, che evitano in tal modo il peso economico in termini di costi fissi e organizzativo di una struttura commerciale interna)

26 Ufficio di rappresentanza La costituzione di una rappresentanza commerciale in un certo paese estero si verifica normalmente in tre situazioni: Quando la presenza dell impresa in tale paese diviene significativa in termini di volumi e valori delle vendite e di numerosità degli interlocutori locali con cui essa ha relazioni Quando le caratteristiche del business richiedono la presenza strutturata dell impresa Quando l impresa intende raggiungere una presenza commerciale significativa nel mercato estero in questione Le attività che una rappresentanza commerciale può svolgere sono: Realizzazione di studi e ricerche sul mercato locale Sviluppo di relazioni con gli attori locali rilevanti e lobbying Coordinamento delle attività della rete di venditori dell impresa nel mercato estero Organizzazione delle attività logistiche Predisposizione delle condizioni per la costituzione di una struttura operativa giuridicamente autonoma

27 Centrale logistica L impresa esportatrice può costituire in determinate aree estere una centrale logistica dove viene immagazzinata la produzione per l estero, e da dove questa è successivamente distribuita ai compratori in uno o più mercati geografici stranieri La funzione strategica di queste strutture è quella di favorire una maggiore rapidità di distribuzione dei prodotti nel mercato estero La scelta dell area dove localizzare queste strutture è determinata da 3 elementi fondamentali: Posizione fisica dell area rispetto a quella dei mercati esteri da servire Livello di sviluppo del sistema del trasporti del paese estero dove può essere collocata e qualità delle connessioni Condizioni operative determinate dai costi di utilizzazione delle strutture, dalla regolamentazione sugli scambi commerciali esteri, dalla legislazione fiscale, etc È frequente che la realizzazione di una centrale logistica e della rappresentanza commerciale in un certo paese estero siano collegate

28 Sussidiaria commerciale estera Nella forma più avanzata, le esportazioni in un determinato paese sono realizzate attraverso la costituzione al suo interno di una sussidiaria operativa, alla quale sono trasferite gran parte delle funzioni strategiche in altri casi svolte dall unità organizzativa per le esportazioni creata nella struttura organizzativa dell impresa: essa opera con un grado di autonomia strategica, oltre che operativa, piuttosto ampia. ASPETTO FONDAMENTALE: la sussidiaria acquista dall impresa controllante i prodotti che si occupa di vendere nel o nei mercati esteri dove ha competenza Spesso la sussidiaria commerciale estera è creata nel quadro di una strategia di rafforzamento della capacità dell impresa di presidiare i mercati internazionali. E infine Commercio elettronico

29 Gli accordi strategici Sono intese di medio-lungo termine tra due o più imprese, strutturate contrattualmente per il raggiungimento di obiettivi ben determinati a cui sono interessati tutti i partner coinvolti. Gli accordi strategici possono essere una modalità con cui l impresa entra nei mercati esteri, ma possono essere realizzati per obiettivi diversi. VANTAGGI POTENZIALI: Condivisione degli investimenti necessari per sviluppare la presenza in un determinato mercato geografico Immediato accesso a risorse e competenze distintive complementari e opportunità di valorizzare le proprie Possibilità di raggiungere più rapidamente la dimensione critica necessaria per essere competitivi nei mercati internazionali Sviluppo di una migliore conoscenza delle caratteristiche del mercato estero

30 Il licensing (continua) È un contratto in base al quale un soggetto di un Paese (licensor o licenziante) attribuisce a un soggetto di un altro Paese (licensee o licenziatario) il diritto di utilizzare e sfruttare economicamente in un determinato ambito territoriale specificati prodotti o asset (materiali o immateriali) di sua proprietà. In cambio della concessione del diritto di utilizzare a fini economici gli asset del licenziante, il licenziatario si impegna ad attuare determinate azioni di sviluppo nel mercato interno e a pagare dei compensi legati ai risultati ottenuti (royalties). Gli asset più frequentemente oggetto del contratto di licenza sono: La marca, il logo Tecnologie di processo o di prodotto (normalmente brevettati) Processi produttivi e strutture produttive Prodotti Conoscenze (codificate) relative a processi gestionali e modelli di business

31 Il licensing VANTAGGI PER IL LICENZIANTE: Favorisce lo sviluppo della sua presenza in aree geografiche estere senza necessità di effettuare consistenti investimenti e anzi generando ricavi praticamente automatici Possibilità di diffondere a livello internazionale il proprio prodotto-marchio-tecnologia in maniera estesa e rapida, raggiungendo una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti RISCHI PER IL LICENZIANTE: Perdita di controllo sulla strategia di marketing adottata nel paese estero Rafforzamento di un operatore (il licenziante) che in una fase successiva potrebbe diventare suo competitor

32 Il franchising È una forma di intesa contrattuale rivelatasi molto efficace per espandere in maniera rapida e capillare una rete di distribuzione al dettaglio nei Paesi esteri. In generale, l accordo di franchising a livello internazionale non ha aspetti di particolare specificità rispetto al contratto che può essere stipulato tra imprese di uno stesso paese. In campo internazionale, tuttavia, diventano complessi 2 problemi insiti nel sistema di franchising: La gestione dei flussi di prodotti dal franchisor ai franchisee L organizzazione della rete di franchisee anche nella prospettiva di garantire uniformità sia di struttura sia di comportamento nei vari paesi in cui l impresa di trova ad operare Franchise broker Area developer Master franchise

33 Altri accordi contrattuali tra imprese di Paesi diversi Il contratto di produzione Un impresa affida ad un produttore collocato in un altro paese una determinata produzione destinata alla vendita nel paese dove viene realizzata o anche in altre aree geografiche, mantenendo però il controllo diretto sul marketing e la distribuzione È, in sintesi, una modalità di outsourcing internazionale della produzione per determinati mercati esteri Il contratto di gestione È stipulato tra un impresa internazionale e un investitore locale in un determinato paese dove la prima ha interesse ad operare Prevede che l impresa gestisca un attività produttiva costituita e finanziata dall investitore locale. Le alleanze commerciali Prevedono che imprese di paesi diversi operanti nello stesso business determinano un certo grado di integrazione delle rispettive offerte che ciascuna realizza nel mercato del proprio paese di origine. Sono molto frequenti nei mercati in cui una rilevante parte della domanda è di tipo globale

34 Il contratto di produzione Ha la funzione di favorire un avvicinamento graduale dell impresa a modalità di presenza nel Paese estero maggiormente impegnative Permette inoltre di rafforzare la presenza commerciale nel mercato di quel Paese, ed eventualmente nei mercati geograficamente vicini, senza sostenere rilevanti investimenti materiali Questi aspetti assumono particolare rilievo quando il Paese target è tra quelli economicamente meno avanzati È considerato con particolare favore dai governi locali

35 Il contratto di gestione L accordo può prevedere che al termine di un certo periodo di tempo l impresa di gestione possa esercitare un opzione di acquisto della struttura produttiva, o viceversa la possibilità per l investitore di assumere direttamente la gestione della struttura Poiché attraverso questo contratto l impresa trasferisce competenze e conoscenze tecnologiche nel contesto estero, anche questo è considerato in maniera generalmente favorevole dai governi locali Netta distinzione dei ruoli dei due partner: uno è solo finanziatore, l altro è gestore Fattispecie particolare del contratto di gestione: il turnkey contract

36 Le alleanze commerciali Possono avere l obiettivo di: Garantire al cliente un servizio completo e integrato a livello internazionale Promuovere insieme ad un altra impresa una stessa offerta che può essere indifferentemente realizzata con il sistema produttivo dell uno o dell altro dei partner Le alleanze commerciali internazionali possono essere costituite anche tra imprese operanti in aree di business diverse, se posizionate in modo simile

37 Le joint ventures internazionali Costituiscono la forma più avanzata di alleanza strategica dal punto di vista dell impegno finanziario, strategico e organizzativo dei partner coinvolti È una nuova società costituita da due o più operatori di diversa nazionalità per la realizzazione di attività chiaramente precisate e di interesse comune Una volta realizzate tali attività o venute meno determinate condizioni di interesse comune, è normale che la joint venture sia sciolta o trasformata, spesso attraverso l acquisizione del pieno controllo proprietario da parte di uno dei partner Vantaggi: Consente all impresa di ridurre l investimento finanziario e la complessità organizzativa richiesti dall entrata in un mercato estero attraverso un investimento diretto Determina una netta separazione della posizione competitiva nel mercato estero dove opera la joint venture da quella che l impresa ha negli altri ambiti ove è presente direttamente Consente all impresa di entrare in un nuovo paese con una struttura aziendale dotata di un insieme di risorse e competenze generalmente superiore a quello di cui essa avrebbe potuto disporre da sola Determina lo sviluppo di una struttura aziendale la cui evoluzione potrebbe generare nuove opportunità di sviluppo competitivo per le imprese che ne hanno il controllo Nel caso in cui le imprese locali partecipino in maniera significativa nel capitale della joint venture, quest ultima viene solitamente considerata in modo favorevole dal governo locale

38 Condizioni critiche per il successo di una joint venture internazionale Struttura di governo della joint venture Compatibilità delle parent companies Qualità delle procedure operative Successo della joint venture internazionale

39 Gli investimenti diretti esteri Costituiscono una fase fondamentale nel processo di espansione internazionale dell impresa, in quanto segnano il passaggio da una presenza estera di tipo solo commerciale o attuata anche su altri piani, ma solo attraverso la collaborazione con altri partner, a una concezione internazionale di tutto il sistema aziendale, attuata dall impresa in maniera autonoma! Le finalità che possono essere alla base di un IDE sono: 1.Avvicinamento al mercato finale 2.Riduzione dei costi di produzione 3.Acquisizione di risorse 4.Razionalizzazione della struttura produttiva internazionale

40 La strategia di localizzazione degli IDE In linea generale, un impresa sceglie l area dove localizzare un proprio investimento sulla base della qualità che attribuisce ai vari fattori di attrattività dell area, ponderata per l importanza che tali fattori hanno relativamente all attuazione della sua strategia di internazionalizzazione

41 Gli elementi che influenzano l attuazione della scelta localizzativa Gli aspetti più rilevanti nell attuazione della strategia localizzativa risultano essere: La dimensione dell investitore e il suo grado di consolidamento internazionale Gli obiettivi strategici dell investimento Il fatto di essere più o meno già presente nel territorio con altri investimenti Imprese di imensione medie e mediopiccole, non globali Esigenza di disporre di un adeguato flusso di informazioni puntuali sulle caratteristiche del territorio Elevato impatto dell azione di accompagnamento sul territorio Rilievo del sistema incentivante Rilievo dell effetto band-wagon Grandi gruppi leader di mercato a livello mondiale Notevole attenzione ai dati oggettivi sui fattori di attrattività più rilevanti Valutazione dell attrattività del territorio in una prospettiva di mediolungo termine Rilievo degli aspetti di natura extra-economica Inquadramento della scelta localizzativa nella più ampia strategia competitiva di lungo periodo

42 I drivers fondamentali che guidano la scelta localizzativa Concreta disponibilità di opportunità di localizzazione sul territorio Qualità delle condizioni materiali e immateriali di livello tale da garantire condizioni di operatività complessivamente adeguate rispetto alle esigenze dell investitore Grado di complessità delle procedure per realizzare e avviare l investimento Valore attuale e potenziale del mercato locale e dei mercati raggiungibili in modo efficace Differenziale di costi e produttività nello svolgimento delle attività produttive rispetto a territori alternativi

43 Le determinanti della scelta localizzativa di un IDE in attività di ricerca e sviluppo I criteri sono legati agli obiettivi che sono attribuiti alla struttura di R&D che si intende collocare nel Paese estero: Adattore locale Unità tecnologica regionale Unità tecnologica globale Unità di controllo tecnologico I criteri essenziali sono: Dimensione e grado di sviluppo della domanda Capacitàdel paese di configurarsi come hub produttivo e logistico Esistenza di cluster tecnologici e di ricerca leader a livello internazionale Disponibilità di una vasta offerta di ricercatori

44 Il processo di scelta localizzativa di un IDE Le fasi tipiche della procedura di scelta localizzativa sono:

45 I soggetti che compiono la scelta localizzativa Nel caso delle PMI: imprenditore Nei grandi gruppi internazionali: La/le direzione/i competente/i all interno della corporate; La direzione dell unità di business direttamente coinvolta nell investimento La direzione delle sussidiarie operanti nei principali paesi della macroarea dove viene indirizzato l IDE

46 Il traffico di perfezionamento passivo Si ha traffico di perfezionamento passivo quando un impresa vende delle merci a un azienda di un altro paese per reimportarle dalla stessa impresa dopo che questa ha effettuato su tali merci determinate lavorazioni. Il Traffico di perfezionamento passivo beneficia di un apposita normativa finalizzata a ridurre le problematiche e gli oneri doganali conseguenti al doppio passaggio di esportazione e reimportazione: La tassazione sulla transazione avviene solo al momento della reimportazione del bene dal paese dove ha subito una determinata lavorazione e sia calcolata sul valore del bene reimportato al netto dell onere che si sarebbe dovuto pagare nel caso si fosse importata la merce prima della lavorazione

47 Countertrade: determinanti dell esportatore primario Problemi finanziari e valutari del cliente estero Ragioni di mercato Ragioni di natura logistica (in entrata e in uscita) Materie prime contro prodotti finiti Superamento barriere all ingresso

48 Per il cliente estero: Superamento di accordi internazionali sul prezzo Superamento di controlli sugli scambi A livello macro: i countertrade sono un ostacolo allo sviluppo degli scambi internazionali?

49 LA COMPENSAZIONE ESPORTATORE PRIMARIO Hard curreny (-P) MERCI DI A (valore) CONTRATTO CLIENTE ESTERO TRADING COMPANY Soft currency TRUSTEE BANK MERCI DI B (controvalore) Soft currency

50 Esempi di compensazione Partial Compensation Brasile Iraq - fine 80 - (Volkswagen contro petrolio per il 50%) Full compensation USA Polonia (fine 90) (aerei McDonnel Douglas contro carne in scatola) Full compensation USA Arabia Saudita (fine 90) (Boeing 747 contro barili di petrolio scontati del 10%)

51 Clearing Agreements PAESE A VALUTA LOCALE Paese A LISTA DI A ESPORTATORE Paese A ACCORDO MERCI DELLA LISTA di A LISTA DI B PAESE B VALUTA LOCALE Paese B IMPORTATORE Paese B Importatore Paese A MERCI DELLA LISTA di B Esportatore Paese B

52 SWITCH TRA EQUADOR E ROMANIA ECUADOR VALUTA DI CLEARING Valuta convertibile Valuta locale ESPORTATORI DI FRUTTA FRUTTA CREDITO NON COMPENSATO ACCORDI BILATERALI TRUSTEE BANK TRADING SWITCH DEALER Valuta convertibile FRUTTA VALUTA DI CLEARING Valuta convertibile ROMANIA DAIMLER BENZ Veicoli industriali OPERATORI TEDESCHI

53 OFFSET DELLA ERICSSON IN URUGUAY FINANZIAMENTO DELLE IMPORTAZIONI ERICSSON (J.V CON PARTNER BRASILIANO) RICHIESTA DI OFFSET SAMUEL MONTAGUE RESTITUZIONE FINANZIAMENTO TELEFONINI URUGUAY MERCI DELL URUGUAY COMMERCIALIZZAZIONE DEI PRODOTTI Trading Company Surinvest J.V inglese-uruguayana

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