Corso di MARKETING OPERATIVO

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI BARI FACOLTA DI ECONOMIA CdL in Marketing e Comunicazione d Azienda Bari Corso di MARKETING OPERATIVO Distribuzione Luca Petruzzellis lu.petruzzellis@disag.uniba.it

2 Case Study Caterpillar Domina il mercato mondiale delle macchine per attività di costruzione ed estrazione mineraria, motori diesel e a gas naturale, e turbine industriali a gas. La chiave del successo è rappresentata da dealers indipendenti La rete dei dealer è collegata via computer Caterpillar si concentra sulla profittabilità del dealer, straordinario supporto al dealer, relazioni personali, performance del dealer e efficace e frequente comunicazione Vendite: 300 prodotti l anno Clienti: 200 imprese Fatturato annuo: 23 mld $ Quota di mercato: 27% del mercato mondiale (oltre il doppio della somma delle quote della Komatsu e della Deere messe insieme)

3 Case Study Caterpillar la vision SIAMO RICONOSCIUTI COME LEADER OVUNQUE CONDUCIAMO AFFARI Siamo leader nei settori delle costruzioni, attività minerarie, motori alternativi, turbine industriali a gas e altro. I NOSTRI PRODOTTI E SERVIZI GUIDANO AL SUCCESSO I NOSTRI CLIENTI La soddisfazione dei clienti sarà sempre la nostra prima priorità per tutti del Team Caterpillar. Forniamo prodotti innovativi e soluzioni molto integrate che offrono ai clienti il migliore rendimento sul investimento. IL NOSTRO SISTEMA DI DISTRIBUZIONE È UN VANTAGGIO COMPETITIVO Il nostro rapporto con ciascun concessionario indipendente migliora il valore dei nostri prodotti e servizi. LA NOSTRA CATENA DI APPROVIGGIONAMENTO È RICONOSCIUTA A LIVELLO INTERNAZIONALE Abbiamo i più bassi costi totali della catena e la migliore utilizzazione dei beni nel nostro settore.

4 Case Study Caterpillar IL NOSTRO MODELLO D'AFFARI COMPORTA ZELO IMPRENDITORIALE, CRESCITA E ECONOMIA DI SCALA GLOBALE Seguendo un modello commerciale a matrice riconosciuto come riferimento per le grandi multinazionali in quanto conserva l'autonomia delle divisioni aziendali e lo zelo imprenditoriale pur facendo leva su processi comuni scelti, tecnologie e competenze principali, vediamo la crescita come un'esigenza, non una scelta, per il futuro del mercato globale. IL NOSTRO PERSONALE HA TALENTO ED È IMPEGNATO Siamo globale nel campo, diversi nelle nostre imprese e persone, e sicuri sul posto di lavoro. È tutto qui. IL NOSTRO LAVORO DI OGGI RENDE POSSIBILE IL MONDO DI DOMANI Ci dedichiamo a Render il progresso possibile. IL NOSTRO RENDIMENTO FINANZIARIO PREMIA COSTANTEMENTE I NOSTRI AZIONISTI Ci portiamo avanti alla ricerca di crescita uniforme, produttività e innovazione migliori attraverso la tecnologia e la produzione.

5 Case Study Caterpillar I dealers Profittabilità del dealer: nei periodi propizi condivide i guadagni; nei momenti difficili ne tutela le sorti Assistenza e servizio al cliente: 36 centri di distribuzione; centri assistenza; pezzi di ricambio; pezzi al giorno spediti 365 gg l anno; Consegne in 48 ore in ogni parte del mondo; 80% dei pezzi ordinati, spediti istantaneamente; 99% nello stesso giorno

6 Relazioni personali: rapporti personali con i rivenditori sul modello familiare Performance dei dealers: hanno un controllo diretto delle vendite; posizione di mercato; capacità di assistenza; situazione finanziaria Efficace comunicazione: lealtà e trasparenza nelle informazioni e continuo scambio di ogni tipo di informazioni Case Study Caterpillar I dealers

7 Case Study Caterpillar I dealers Contributo nella progettazione Consegna del prodotto Assistenza e servizio al cliente Intelligence e raccolta di informazioni sul mercato

8 SODDISFARE LE OPPORTUNITÀ DI MARKETING Capitolo 16 La gestione dei canali di marketing Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

9 Definizioni Catena del valore (filiera) Il network è formato dall impresa, fornitori, distributori e consumatori, in qualità di partners nell ottica di migliorare la performance dell intero sistema. Canale di marketing (distributivo) sistema composto da diverse insieme di imprese che svolgono il complesso di attività (funzioni) necessarie per trasferire un prodotto (bene fisico o servizio) e il relativo titolo di proprietà dal produttore al consumatore, generando un flusso fisico, di titolo, di pagamento, di informazioni e promozionale

10 Ruolo della distribuzione Organizza fisicamente lo scambio concorrenziale per assicurare un efficiente incontro della domanda e dell offerta di beni e servizi. Trasferisce i beni dal luogo di produzione al luogo di consumo. Crea il valore aggiunto della distribuzione, realizzando tre tipi di utilità: utilità di stato (frammentazione, packaging, assortimento) utilità di luogo (trasporto, collocazione geografica) utilità di tempo (stoccaggio, conservazione) Lambin, 2004

11 Efficienza della distribuzione P C P C P C Distribuzione diretta P = Produttore C = Cliente Numero di contatti = Numero di produttori X Numero di clienti

12 Efficienza della distribuzione P 1 C P 2 I C P 3 C Distribuzione attraverso un intermediario P = Produttore C = Cliente I = Intermediario di canale Numero di contatti = Numero di produttori + Numero di clienti

13 I soggetti Intermediari commerciali (grossista e dettagliante) Essi acquistano i prodotti dai produttori, nonché il relativo titolo di proprietà, e li rivendono ai clienti finali Venditori (reti di vendita) Essi negoziano i prodotti per conto dei produttori, ma non ne assumono il diritto di proprietà; sono, cioè, le persone di cui i produttori si servono per raggiungere e vendere i loro prodotti ai distributori CANALI DISTRIBUTIVI Costabile, 2005 SALES MANAGEMENT

14 Approcci alla gestione della distribuzione (1) Approccio funzionalista Approccio strutturalista La distribuzione è intesa come il complesso delle attività (funzioni) necessarie a rendere un bene o servizio disponibile al consumatore La distribuzione è intesa come l insieme delle imprese (sistema) che operano nel settore commerciale Costabile, 2005

15 Approcci alla gestione della distribuzione (2) Presupposto: l impresa commerciale svolge solo la funzione distributiva. La gestione del mercato finale spetta al produttore (consumer marketing) Si basa su una politica di tipo PULL Presupposto: l impresa commerciale ha una propria autonomia di marketing ed deve, quindi, essere considerata come un cliente (trade marketing) Si basa su una politica di tipo PUSH Necessità di integrare le due prospettive TRADE MARKETING complementare al CONSUMER MARKETING Costabile, 2005

16 Le politiche push e pull PULL (prodotti tirati ) Produttore Intermediario Consumatore pubblicità e consumer promotion PUSH (prodotti spinti ) Produttore Intermediario Consumatore forza vendita e trade promotion Costabile, 2005

17 Decisioni relative al canale distributivo o Determinare la struttura del canale distributivo (diretto, indiretto, corto o lungo) o Decidere il numero di intermediari (intensivo, selettivo o esclusivo) o Allocare i compiti della distribuzione tra i partner nel processo di scambio. o Determinare i margini e i termini dello scambio. Lambin, 2004

18 Organizzazione di un canale distributivo o I compiti della distribuzione non possono essere eliminati, ma piuttosto assunti da altri membri del canale, più efficienti. o Nella progettazione di un canale distributivo, la questione chiave è decidere chi, tra i membri del canale, può realizzare queste funzioni economiche efficientemente: - il produttore; - il/i distributore/i; - il consumatore finale. Lambin, 2004

19 Natura e Importanza dei canali di marketing Le scelte di canale influenzano le altre decisioni di marketing mix (pricing e comunicazione) Un forte sistema distributivo può costituire fonte di vantaggio competitivo Le decisioni di canale comportano relazioni di lungo termine Ogni componente del canale deve apportare valore Gli intermediari richiedono minori contatti per spostare il bene dalla produzione al consumo. Gli intermediari aiutano a far incontrare la domanda con l offerta. Gli intermediari aiutano a ridurre i gap di tempo, spazio e possesso che separano i prodotti dai consumatori.

20 Funzioni chiave dei componenti del canale Informazione Promozione Contatto Incontro Negoziazione Distribuzione fisica Finanziamento Assunzione di rischio

21 Le funzioni della distribuzione o Trasporto o Assortimento o Stoccaggio o Frazionamento o Contatto o Informazione o Promozione o Amministrazione Lambin, 2004

22 I flussi di distribuzione Il flusso del titolo di proprietà Il flusso fisico Il flusso degli ordini Il flusso finanziario Il flusso di informazioni Lambin, 2004

23 Ragioni d essere degli intermediari «De-moltiplicazione» dei contatti Economie di scala Riduzione della disparità di funzionamento Assortimento migliore Servizio migliore Lambin, 2004

24 Vari tipi di intermediari Grossisti Dettaglianti indipendenti Distribuzione integrata Agenti e intermediari Società di servizi

25 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

26 Le funzioni degli intermediari commerciali Funzione logistica: trasferimento dei prodotti nello spazio (trasporto) e nel tempo (deposito) Funzione di marketing: formazione degli assortimenti; merchandising; informazione e promozione delle vendite Funzione contrattuale: negoziazione del prezzo e delle altre condizioni di vendita Costabile, 2005

27 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

28 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

29 La scelta dei canali distributivi Fattori di mercato: numero di clienti attuali e potenziali; concentrazione geografica; dimensioni e frequenza d acquisto Il prodotto: valore unitario; deperibilità; complessità tecnica; servizi aggiuntivi (installazione, manutenzione, ecc.) L azienda: dimensioni; risorse finanziarie; desiderio o necessità di controllare il canale L intermediario: esistenza del tipo di intermediario richiesto; servizi offerti; attitudine alla collaborazione con il produttore Costabile, 2005

30 Bisogni generici dei distributori Margini commerciali adeguati (mark-up o sconto) Libertà di definizione di prezzi e promozioni dei prodotti (strategia di posizionamento del punto vendita) Protezione da concorrenza sleale (altri rivenditori, rivenditori a basso prezzo, vendite dirette). Sostegno da parte dei produttori (addestramento, Lambin, 2004

31 Struttura di un canale distributivo convenzionale Lambin, 2004

32 Organizzazione dei canali Conflitti di canale quando i componenti del canale sono in disaccordo sui ruoli, attività e ritorni. Tipologie di conflitto: Orizzontale: tra le imprese allo stesso livello del canale orizzontale inter-tipo verticale: tra le imprese a differenti livelli di canale tra reti di distribuzione

33 Conflitti di canale Lambin, 2004

34 Organizzazione dei canali Canali distributivi convenzionali Uno o più componenti indipendenti di canali Manca di leadership e potere Basse performance Sistemi verticali di marketing I componenti agiscono all interno di un unico sistema; Varie tipologie: INTEGRATO: canale senza intermedi CONTRATTUALE: unioni volontarie patrocinate da un grossista cooperative di dettaglianti sistemi di franchising CONTROLLATO: forme non contrattuali di collaborazione fabbricante - distributore

35 Marketing Roger A. Kerin, Eric N. Berkowitz, Steven W. Hartley, William Rudelius Copyright 2007 The McGraw-Hill Companies srl

36 Sistemi verticali di marketing SVM aziendale SVM contrattuale SVM amministrato un unica impresa stadi successivi di produzione e distribuzione (Luxottica, Zara) proprietà degli stadi del canale Coordinamento e conflitto attraverso l organizzazione dei canali

37 Sistemi verticali di marketing SVM aziendale SVM contrattuale SVM amministrato imprese indipendenti a diversi livelli della produzione e distribuzione, legate da contratti finalizzati a consentire maggiori economie di scala o migliori risultati di vendita rispetto ad una organizzazione autonoma es. franchising McDonald s legami contrattuali

38 Sistemi verticali di marketing SVM aziendale SVM contrattuale SVM amministrato Leadership attraverso la dimensione e il potere dei componenti dominanti del canale Leadership di un grande produttore e/o un grande distributore (Wal-Mart)

39 Organizzazione dei canali Sistemi orizzontali di marketing due o più imprese dello stesso livello si uniscono per sfruttare una nuova opportunità di marketing economie di scala altrimenti difficilmente realizzabili (McDonald s Wal-Mart) Sistemi distributivi multicanale o canali ibridi di marketing un unica impresa usa due o più canali di marketing per raggiungere uno o più segmenti di consumatori (Nokia) Vantaggi: Incrementi nelle vendite; Espansione della copertura di mercato; Opportunità di nuovi segmenti Svantaggi: Difficoltà di controllo; Generazione di conflitti di canale; Politiche di prezzo Disintermediazione Obiettivi: evitare l utilizzo di intermediari rivolgendosi direttamente agli acquirenti finali (American Airlines); creare canali di intermediazione radicalmente nuovi che si sostituiscono a quelli tradizionali (itunes.com della Apple) frutto dello sviluppo dell e-commerce ridurre i costi ed incrementare il volume delle attività

40 Fattori determinanti la struttura del canale CARATTERISTICHE DEL MERCATO: numero e concentrazione degli acquirenti, dimensione e regolarità degli ordini, velocità di consegna,... CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO: deperibilità, volume, complessità del prodotto, valore unitario, livello di standardizzazione... CARATTERISTICHE DELL IMPRESA: capacità finanziaria, assortimento, reputazione dell impresa, grado di controllo,...

41 Struttura del canale o o Fase 1: Analisi dei bisogni del consumatore Costi e fattibilità Abitudini d acquisto: Effettuano gli acquisti nei dintorni o nei punti vendita periferici? Acquistano di persona, per telefono, per posta, via Internet, via TV? Preferiscono un vasto assortimento o la specializzazione del pv? Vogliono servizi? Di che tipo? Più rapida è la consegna, maggiore è l assortimento e il n. di servizi aggiunti, più elevata sarà la qualità del canale Fase 2: Definizione degli obiettivi di canale In base al livello-obiettivo di customer service I principali obiettivi: Definizione del/dei segmento/i da servire; Stabilire il/i canale/i più adeguato per ciascuno; Definizione del livello di servizio al cliente; A diversi segmenti possono corrispondere diversi livelli di servizio; Minimizzare i costi di canale (dato il livello di servizio) Gli obiettivi possono essere influenzati da: natura dell impresa (dimensioni e condizioni finanziarie); prodotti (deperibilità, prezzo, ecc.); intermediari di marketing; concorrenti (utilizzare o meno gli stessi canali); ambiente esterno (condizioni economiche, restrizioni normative)

42 Struttura del canale o Fase 3: Identificare le principali alternative Tipologie di intermediari Forza di vendita dell impresa Agenti del produttore Distributori industriali Numero di intermediari di marketing Distribuzione intensiva (ad es. Coca-Cola) Distribuzione esclusiva (ad es. ad es. Bentley) Distribuzione selettiva (ad es. Whirpool) Responsibilità dei componenti di canale Politiche di prezzo Condizioni di vendita Diritti territoriali Servizi specifici

43 Struttura del canale o Fase 4: Valutazioni delle principali alternative criteri economici (livelli di vendite, costi e profittabilità) controllo criteri di adattamento o Fase 5: Definizione di un sistema di canali di distribuzione internazionale difficoltà: diversità di cultura; diversità delle abitudini d acquisto; diversità degli intermediari; diversità nelle procedure di intermediazione

44 Gestione del canale Selezione dei componenti Identificare le caratteristiche che distinguono i migliori Gestione e motivazione dei componenti Partner relationship management Valutazione dei componenti Performance controllata in base a standard Componenti premiati o eliminati in base alla performance

45 Gestione del canale Decisioni Selezione dei componenti Gestione e motivazione dei componenti Valutazione dei componenti Quali caratteristiche sono importanti? Anni di attività Linee trattate Profitti e tassi di crescita Cooperazione e reputazione Tipo di cliente Location

46 Gestione del canale Decisioni Selezione dei componenti Gestione e motivazione dei componenti Valutazione dei componenti Partner relationship management (PRM) per rapporti di lungo termine Uso di software per coordinare i componenti

47 Gestione del canale Decisioni Selezione dei componenti Gestione e motivazione dei componenti Valutazione dei componenti Controllo delle performance in termini di: vendite magazzino consegna al cliente promozione e addestramento customer service