Seminari / Corsi / Percorsi formativi

Transcript

1 INDICE Seminario - Gli strumenti del Sistema Toyota per avere processi efficaci e snelli, supportati da procedure chiare e di facile utilizzo... 2 Seminario - La logistica di magazzino in Just In Time: Migliorare i servizi e ridurre i costi... 4 Seminario - Office e servizi snelli con il Sistema Toyota... 7 Seminario- Approccio Lean per la Qualità e l efficienza nel back office di banche e assicurazioni... 9 Corso - Manager del miglioramento dei processi e dei flussi del valore con la Lean Thinking del Sistema Toyota Seminario - Il Sistema Toyota e l approccio Lean nelle strutture ospedaliere: l organizzazione per intensità di cura e secondo Percorsi Diagnostici Terapeutici ed Assistenziali (PDTA) Corso - Manager del miglioramento dei servizi sanitari e dei flussi del valore con la Lean Thinking del Sistema Toyota Pag. 1 di 18

2 Seminario - Gli strumenti del Sistema Toyota per avere processi efficaci e snelli, supportati da procedure chiare e di facile utilizzo Presentazione I sistemi di gestione aziendale, per essere veramente utili ed utilizzati da tutto il personale, hanno bisogno di processi efficaci e snelli, supportati da documentazione chiara e di facile utilizzo. Presupposto indispensabile è dotarsi di processi PULL, senza sprechi di risorse e tirati dai clienti interni ed esterni; esigenza ulteriore è saper elaborare procedure chiare, strutturate in modo da agevolarne la lettura e consultazione da parte di chi le dovrà utilizzare nella versione più aggiornata. In particolare, elaborare e mantenere procedure chiare, precise, ben scritte, e al tempo stesso snelle e di facile utilizzo, è di grande aiuto nel: generare un linguaggio comune e favorire una comunicazione efficace e snella all interno e all esterno dell organizzazione diffondere una visione e una cultura del lavoro per processi snelli creare degli standard utili a garanzia di flussi del valore fortemente orientati ai clienti interni ed esterni abituare a misurare e a misurarsi avendo presenti degli Indicatori per monitorare e migliorare i processi e i prodotti/servizi favorire l addestramento e l inserimento di nuovo personale. Obiettivi Obiettivi del seminario sono: saper mappare, definire e rendere snelli i processi con l applicazione degli strumenti della Lean Production Sistem o Lean Production mostrare ed applicare i requisiti importanti delle diverse tipologie di procedure, le finalità e gli aspetti chiave trasferire concetti, tecniche e accorgimenti per scrivere procedure user friendly presentare esempi, modelli e strumenti che siano utili per l attività sul campo. Programma Mappatura e scheduling di processi lean Concetto di processo e di gestione per processi Concetto di PULL, spreco, flusso del valore La Value Stream Mapping La Mappa dei flussi del valore attuale e la Mappa del flusso del valore migliorata Scheduling del processo Il ruolo della documentazione di processo e delle procedure Il ruolo della documentazione nell ambito della gestione per processi Requisiti della documentazione secondo le norme di riferimento Il rapporto fra procedure e processi snelli La rappresentazione dei processi: l emissione delle Procedure e delle Istruzioni operative Le procedure nel sistema documentale aziendale La standardizzazione attraverso Value Stream Mapping e la stesura di procedure ed istruzioni efficaci Definizione di standard Le finalità della standardizzazione La Mappa del flusso del valore migliorata e l Importanza degli standard I Master Process: la scheda e flow chart di processo Gli standard ed il miglioramento continuo Procedure standard di lavoro Pag. 2 di 18

3 Tecniche di scrittura e di gestione efficaci in ottica lean I principi da seguire per una scrittura efficace Scegliere il tono e lo stile Focalizzazione sulla lettura Periodi, paragrafi, l uso dei verbi e delle parole L approccio 5S per l ordine, la chiarezza e la reperibilità dei documenti Tecniche di gestione a vista nell archiviazione delle procedure Il seminario prevede numerose esercitazioni individuali e lavori di gruppo, attività pratiche, sulla Value Stream Mapping, sulla progettazione e stesura delle procedure, allo scopo di dare spunti concreti e favorire il processo di apprendimento. E previsto un test finale di apprendimento. Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Responsabili e addetti di Sistemi di Gestione (per la qualità, la sicurezza, l ambiente); Responsabili organizzazione; Responsabili Risorse umane; Facilitatori del miglioramento; Responsabili di funzione o processo. Durata: 16 ore in 2 o più giornate Prezzo: 360,00 + IVA Pag. 3 di 18

4 Seminario - La logistica di magazzino in Just In Time: Migliorare i servizi e ridurre i costi Presentazione La nuova competitività richiede servizi sempre più affidabili e di qualità, in termini di riduzione e rispetto dei tempi di consegna, di fornitura del prodotto giusto (nella qualità e nella quantità) e al momento e al posto giusti. E questo l obiettivo del Just in Time (JIT), ma con un vantaggio: minimizzando le scorte e quindi senza un aggravio dei costi di immagazzinaggio, gestione, carico e scarico. Nell ottica di migliorare il servizio riducendo i costi, vengono affrontati i principi, le logiche e gli strumenti operativi per la realizzazione del JIT della logistica. Il puntuale confronto tra la logistica tradizionale e il JIT è utilizzato ai fini didattici oltre che per focalizzare sui vantaggi del JIT. Nel corso viene proposto e discusso il caso La logistica ricambi di Toyota Motor Italia, comprensivo di una visita strutturata presso il Centro logistico Toyota. Al termine del corso, verrà effettuato un esame scritto, il superamento del quale dà diritto ad un attestato di competenza sulla logistica di magazzino JIT. In caso di non superamento dell esame finale, verrà rilasciato un attestato di frequenza. Obiettivi Comprendere le logiche e saper trarre frutto dai vantaggi del Just in Time rispetto alla logistica tradizionale Conoscere le tecniche della logistica Toyota Saper impostare ed implementare la gestione della logistica di magazzino secondo i criteri e gli strumenti del JIT Saper pensare e fare Kaizen Programma Prima di tutto conoscere la domanda Conoscere le esigenze e le aspettative dei clienti Occhio alle mancate vendite I rischi dell eventuale scelta di non tenere a stock alcune famiglie di prodotti Il livello del servizio richiesto e sostenibile I prodotti vanno gestiti per famiglie Prodotti da rottamare o accantonare Dalla logistica tradizionale al just in time Il sistema distributivo PUSH e il sistema distributivo PULL a confronto Politica di stoccaggio Sistema di ordinazione e approvvigionamento Benefici del just in time Riduzione dei costi e del capitale investito Riduzione delle scorte di magazzino Riduzione degli spazi impiegati Aumento dell indice di rotazione dell inventario Riduzione degli errori di spedizione Riduzione dei danni da trasporto Maggiore fluidità nelle operazioni logistiche Riduzione dei tempi di approvvigionamento Aumento della frequenza degli ordini Stock Miglioramento nella soddisfazione del cliente Maggiore disponibilità dei prodotti Pronta disponibilità prodotti in termini di tempi Aumento delle vendite Pag. 4 di 18

5 Principi del just in time Politica di stoccaggio Quanto tenere a stock: rendere disponibile il prodotto, esattamente nel momento in cui serve o va venduto, riducendo al minimo le scorte di magazzino Determinazione dello stock ideale Il livello di stock ottimale deve essere tale da coprire la domanda durante il ciclo dell ordine ed il tempo di consegna Deve includere inoltre uno stock di sicurezza supplementare per coprire eventuali picchi nella domanda o ritardi nella consegna Come determinare la scorta di sicurezza Come reagire alle variazioni della domanda Sistema di ordinazione: quando e quanto ordinare Sistema tradizionale: max- min =mad x (l/t+s/s) Sistema Toyota: max- max =mad x (o/c+l/t+s/s) Il sistema, una volta determinato il livello di stock ottimale, è basato sulla domanda del cliente finale, secondo la regola vendi uno- acquista uno Calcolo della quantità da ordinare. Accantonamento / Rottamazione Accantonamento dei prodotti non movimentati Rottamazione Approvvigionamento Tipologie di ordine: Ordine STOCK, Ordine VOR, Ordine Speciale. Le sette tecniche di stoccaggio Obiettivi di sicurezza, qualità ed efficienza Stoccaggio verticale Stoccaggio per prodotto Prodotti pesanti ad altezza medio bassa Una collocazione = un codice Facile prelievo e incasellamento Controllo delle irregolarità Stoccaggio in base alla movimentazione Azioni kaizen Il miglioramento rapido, incrementale e continuo Le idee di miglioramento, i piani kaizen e la verifica di efficacia Miglioramento del layout Il sistema di riordino automatico Riduzione dei danni di trasporto Miglioramento della sicurezza degli operatori Miglioramenti nel sito del fornitore Miglioramenti della customer satisfaction. Il caso logistica Toyota Motor Italia L esame finale comprende un test a risposte chiuse e la proposta di casi aziendali da risolvere Pag. 5 di 18

6 Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Responsabili e addetti alla logistica di magazzino e di trasporto, Facilitatori del miglioramento. Durata: 24 ore in 3 o più giornate alle quali va aggiunta la visita strutturata al Centro logistica di Toyota Motor Italia Prezzo: 600,00 + IVA Pag. 6 di 18

7 Seminario - Office e servizi snelli con il Sistema Toyota Presentazione Il Sistema Toyota ha trovato applicazioni con successo in processi e servizi che non gestiscono un prodotto fisico (uffici amministrativi, tecnici, commerciali, aree marketing, gestione ordini d acquisto, risorse umane ecc.). Così si è affermata la Lean Office applicabile, inoltre, a tutto il mondo dei servizi della Pubblica Amministrazione. La Lean Office infatti permette di ridurre i classici sprechi dei servizi quali code e tempi di attesa, documenti, files e pratiche in attesa di elaborazione, errori, disservizi e reclami, gli sprechi dovuti a movimenti inutili di operatori, clienti, documenti, files. Il corso si avvale di una casistica significativa di applicazioni Lean Office. Obiettivi Comprendere i principi, la casistica e i risultati ottenibili con la Lean Office Saper individuare e ridurre gli sprechi Conoscere le tecniche lean per far scorrere il flussi del servizio e per gestire a vista le procedure di lavoro e i controlli Programma Introduzione al Sistema Toyota e alla Lean Office I concetti di spreco, valore e qualità del servizio Dai processi ai flussi del valore Riorganizzare e standardizzare processi e posizioni di lavoro Centralità delle persone e del team work La palestra del pensiero snello ed efficace Fare kaizen Gestire a vista Le 11 categorie degli sprechi applicati all Office Esempi di sprechi per sovrapproduzione: erogare servizi che non servono Sprechi per pratiche in attesa di lavorazione Sprechi per attese del personale o del cliente Sprechi per movimenti inutili delle persone Sprechi per movimenti inutili di documenti, files, materiali Sprechi per errori o disservizi, reclami Sprechi per difetti dei processi e del layout Sprechi del potenziale delle persone Sprechi di informazioni e conoscenze Sprechi per mancata innovazione. La gestione del flusso del valore per il cliente La Mappa del flusso del valore esistente Applicare le categorie degli sprechi nell Office Identificare le metriche snelle efficaci La Mappa del Flusso del valore futura migliorata Le tecniche lean per migliorare i servizi e recuperare in efficienza Realizzare il Just in Time dell informazione Gestire a vista col kanban Le Control Board Per governare la variabilità e rendere i servizi più affidabili: six sigma e le carte di controllo Per livellare i carichi in base alla domanda: Heijunka box e i diagrammi di bilanciamento del lavoro Per far scorrere il flusso del lavoro: il kanban Pag. 7 di 18

8 Per assicurare la soddisfazione della domanda: le scorte tampone e le scorte di sicurezza Per un area di lavoro snella ed autonoma: l organizzazione a celle ad U Per l efficienza del posto di lavoro: le 5S Per affrontare i problemi: il metodo dei 5 perché e i diagrammi a lisca di pesce Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Personale impegnato nell Office e nel back- office dei servizi; Responsabili di funzione o di processo delle aree amministrative e gestionali; Responsabili e addetti di Sistemi di Gestione (per la qualità, la sicurezza, l ambiente); Facilitatori del miglioramento. Durata: 16 ore in 2 o più giornate Prezzo: 480,00 + iva Pag. 8 di 18

9 Seminario- Approccio Lean per la Qualità e l efficienza nel back office di banche e assicurazioni Presentazione La ricerca dell efficienza è oggi una priorità primaria per Banche e Assicurazioni. Una delle aree aziendali che maggiormente incide sulla qualità e sull efficienza del servizio al cliente è il back Office. Processi di alta qualità e snelli in quest aria permettono: rapidità nei tempi di risposta assenza di errori nelle pratiche del cliente minori rilavorazioni assenza di duplicazioni di file e dati del cliente. La proposta NOMOS dell approccio Lean consente di: mappare in tempi rapidi i processi del Back office e di rilevare alcuni parametri fondamentali per mettere a fuoco criticità e sprechi individuare l origine di sprechi, inefficienze, difetti di qualità che sottraggono risorse preziose e aumentano i costi di lavorazione della singola pratica ridisegnare i processi in modo da ridurre i tempi di lavorazione e quindi diventare più competitivi rispetto ai concorrenti. Obiettivi: Illustrare come l approccio Lean si applica nell ambito Back office Presentare gli strumenti che si sono rivelati più efficaci in quest area e le modalità di introduzione e applicazione Presentare casi e i risultati che si possono ottenere Evidenziare l impatto positivo che tali metodologie producono in termini di coinvolgimento e crescita del personale che opera in quest area. Programma Verso le nuove sfide nel settore del credito Qualità ed efficienza: più qualità e meno sprechi Velocità e tempestività come fattore chiave di servizio al cliente Valore, spreco e flusso: i tre cardini dell approccio lean Risultati ottenibili concreti e misurabili. Problemi cruciali e nodi del sistema affrontati e risolti dall approccio lean Riduzione del frazionamento dei processi tra Front Office e Back Office La difettosità in ingresso e la rilavorazione delle pratiche Tempi di attesa e tempi di risposta: pratiche ferme lungo il processo e colli di bottiglia La variabilità della domanda e il sovraccarico delle risorse La difficoltà di pianificazione e la gestione per urgenza. Gli Strumenti di analisi e diagnosi La matrice prodotto/processo per identificare le famiglie prodotto La Value Stream Map per vedere il flusso del valore con gli occhi del cliente Le 11 categorie degli sprechi per farne la caccia La Spaghetti Chart per analizzare gli sprechi di movimenti L analisi dei 5 perché e il diagramma di ishikawa per indagare la non- qualità Le tecniche per rilevare e livellare i carichi di lavoro. Pag. 9 di 18

10 Le Azioni di miglioramento Implementare l organizzazione a celle Migliorare l efficienza del posto di lavoro: le 5S Strumenti per gestire la variabilità della domanda Per superare i colli di bottiglia: gestire a vista il livellamento dei carichi di lavoro Aumentare qualità e flessibilità: creare polivalenza delle risorse Il coinvolgimento del personale: liberare energie Verso il miglioramento graduale e continuo. Analisi di casi di studio di successo Metodologia Il seminario prevede numerose esercitazioni individuali e lavori di gruppo, allo scopo di dare spunti concreti e favorire il processo di apprendimento. E previsto un test finale di apprendimento. Docenti Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto Direttori Organizzazione, Responsabili e Addetti alle Risorse Umane, Operatori e Responsabili Back Office. Durata:16 ore in 2 o più giornate Prezzo: IVA Pag. 10 di 18

11 Corso - Manager del miglioramento dei processi e dei flussi del valore con la Lean Thinking del Sistema Toyota Presentazione Le aziende hanno bisogno oggi più che mai di creare strutture e processi snelli in grado di rispondere in modo efficace alle richieste del mercato. Per realizzare importanti miglioramenti in tempi rapidi, oggi gioca un ruolo cruciale la Lean Production, basata sul Sistema Toyota, in quanto orientata al miglioramento dei processi, alla centralità delle risorse umane e dei clienti. La sfida è quella di formare persone partecipi e/o facilitatori del cambiamento, disposti a sporcarsi le mani nel miglioramento dei processi, capaci di coinvolgere il personale delle Unità Operative e di utilizzare metodi efficienti ed efficaci per realizzare miglioramenti in tempi rapidi. Al termine del corso, verrà effettuato un esame scritto, il superamento del quale dà diritto ad un attestato di qualifica di Manager del miglioramento. In caso di non superamento dell esame finale, verrà rilasciato un attestato di frequenza. Obiettivi Comprendere le caratteristiche ed i vantaggi di una visione e gestione per processi Comprendere i concetti di spreco e di flusso del valore Saper vedere e ridurre gli sprechi Saper mappare, snellire e velocizzare il flusso del valore per il cliente Saper essere manager e/o facilitatore del miglioramento continuo Programma L approccio per processi Definizione e concezione di processo Processi primari e di supporto Cruscotto di indicatori per il monitoraggio dei processi Caratteristiche e vantaggi di una visione ed organizzazione per processi La "mappatura" dei processi Modalità di descrizione dei processi Il Master Process: la scheda e il flow chart di processo Come misurare i parametri chiave: Qualità Tempo e Costi Tecniche e supporti per la mappatura dei processi L approccio Value Stream Mapping (VSM) Dal concetto di processo a quello di Flusso Cosa è e come si costruisce una VSM I parametri chiave per far scorrere e velocizzare il flusso del valore per il cliente La VSM come base per impostare un Piano di Miglioramento a breve e medio termine L analisi degli sprechi per il miglioramento delle performance di processo Le undici categorie di sprechi: come base del miglioramento rapido Gli step realizzativi: dalla VSM attuale verso lo stato futuro migliorato Il coinvolgimento del personale operativo Comprendere e governare la variabilità dei processi Combattere la variabilità dei processi Variabilità e Livelli di servizio Tecniche per ridurre la variabilità Cenni all approccio 6 sigma Pag. 11 di 18

12 La realizzazione dei miglioramenti Definizione e obiettivi delle azioni di miglioramento L individuazione dei KPI del piano di miglioramento L A3 report: uno strumento di impostazione potente e innovativo Sistemi di gestione a vista per monitorare tempestivamente l avanzamento delle attività La gestione degli imprevisti: la visualizzazione del flusso, identificazione dei colli di bottiglia La realizzazione di miglioramenti rapidi: la Settimana Kaizen Standardizzazione degli elementi di successo Saper essere manager e/o facilitatore del miglioramento continuo L atteggiamento: vedere nei problemi un tesoro, imparare a vedere, andare a gemba, far parlare i dati, saper correre i rischi, avere fiducia nelle infinite capacità delle risorse umane Il PDCA come approccio per potenziare le proprie abilità Raccolta dati e stratificazione Analisi di Pareto La potenza dei 5 perché Analisi costi benefici L esame finale comprende un test a risposte chiuse e la proposta di casi aziendali da risolvere. Metodologia: Le modalità didattiche sono basate fortemente sull interazione d aula e prevedono esercitazioni sul Team work e su case study. Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Responsabili di Organizzazione, Analisti di Organizzazione, Responsabili di funzione o di processo, Facilitatori del Miglioramento Continuo dei processi e dell organizzazione. Durata: 32 ore Prezzo: 800,00 + IVA Pag. 12 di 18

13 Seminario - Il Sistema Toyota e l approccio Lean nelle strutture ospedaliere: l organizzazione per intensità di cura e secondo Percorsi Diagnostici Terapeutici ed Assistenziali (PDTA) Presentazione La sfida che le organizzazioni sanitarie in Italia ed in ogni parte del mondo si trovano quotidianamente ad affrontare è come riuscire ad assicurare un assistenza di qualità a fronte delle sempre minori risorse a disposizione. Il Sistema di Produzione Toyota - detto anche Lean Production o Lean thinking - è un approccio manageriale che negli ultimi due decenni ha trovato applicazioni e successi prevalentemente nel mondo sanitario anglosassone e da qualche anno viene utilizzato con successo anche da strutture del Servizio Sanitario Italiano, mostrando risultati interessanti nel miglioramento dell assistenza attraverso la ricerca e l eliminazione degli sprechi. La gestione dei tempi di permanenza dei pazienti al Pronto soccorso, delle liste di attesa, delle dimissioni complesse sono alcune delle problematiche che vengono affrontate quotidianamente nei nostri ospedali. Nella maggioranza dei casi i problemi sono riconducibili alla mancanza di un analisi accurata dei flussi in ingresso ed uscita e di una sincronizzazione delle attività che costituiscono il processo di cura. L utilizzo di metodologie mirate al miglioramento continuo e l introduzione di nuove figure professionali, grazie ad una capacità di visione globale e di analisi dei Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali del paziente, sono elementi fondamentali per la qualità dei servizi forniti. In particolare l approccio lean, col dare centralità alle risorse umane e ai flussi del valore per il cliente e per le altre parti interessate, ha contribuito alla sperimentazione di importanti cambiamenti dei modelli organizzativi scaturiti dalla convergenza dell organizzazione per intensità di cura e dei Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali (PDTA). Obiettivi Finalità del seminario è fornire modelli concettuali ed elementi di conoscenza sull applicazione del Lean Production in sanità, utilizzando le esperienze più significative realizzate nelle strutture ospedaliere italiane pubbliche e private accreditate, incentrate sull organizzazione per intensità di cure e sui PDTA. Programma Principi e Modelli lean applicati alle strutture ospedaliere Il kaizen in sanità: il miglioramento graduale e continuo nella ricerca continua del valore per il paziente la caccia e la lotta agli sprechi (ogni utilizzo di risorse che non genera valore per il paziente e per le altre parti interessate) il miglioramento della qualità (come guadagno di salute dei pazienti) la ricerca della soddisfazione dei pazienti (percezione che i pazienti hanno della qualità ricevuta) le settimane kaizen Creare valore per il paziente: riorganizzazione complessiva per eliminare o ridurre gli sprechi ed ottenere la disposizione più efficiente delle risorse al fine di generare maggior valore per il paziente coordinamento e sincronizzazione per lo scorrimento regolare delle attività nell erogazione dei servizi al cittadino utente. Il Just in Time e il kanban: fare e fornire la cosa giusta (per qualità), nella giusta quantità e al tempo giusto (né prima né dopo) innescare l ordine solo al manifestarsi di un effettivo bisogno con una programmazione ponderata delle quantità da riordinare. Il modello assistenziale per intensità di cure e per PDTA correlati: verso i superamento dell organizzazione per specialità: applicazione della logica PULL nel far tirare la capacità produttiva dalla domanda assistenziale Criteri di differenziazione dei flussi assistenziali: per durata e regime di ricovero, per complessità della casistica, per fabbisogno di risorse umane e tecnologiche. Pag. 13 di 18

14 Tecniche lean applicate alle strutture ospedaliere La Value Stream Mapping (VSM) e i Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali (PDTA): individuare gli sprechi e le attività che aggiungono valore per il paziente lungo l intero PDTA ridurre gli sprechi e generare più valore per il paziente e per le altre parti interessate implementare la mappa del valore snella migliorata e PULL. Il Team Work multi professionale e i ruoli integratori : superamento del modello operativo del giro- visita e adozione di briefing strutturati tra medici di specialità e infermieri di riferimento, per definire il profilo di cura rispetto alla clinical pathway sperimentazione di nuovi ruoli chiave (il case manager, il responsabile infermieristico di area - medica, chirurgica, emergenza- urgenza, il responsabile medico di area - medica, chirurgica, emergenza- urgenza, il manager di linea non sanitario con il compito di programmare i ricoveri e di assicurare il migliore uso possibile delle sale operatorie e degli spazi). Le 5S e l organizzazione a celle: le 5S e il diagramma a spaghetti per ottenere un area di lavoro efficiente: applicazioni delle 5S e dell organizzazione a celle nelle stanze della sub intensiva, nelle stanze delle sedute vaccinali e nelle aree di degenza. Le scorte tampone: l impiego di posti letto con funzione di polmone contiguo all area degenze a ciclo breve e con possibile aggravamento del quadro clinico- assistenziale Tecniche FIFO (First In First Out - primo ad entrare, primo ad uscire) e LIFO (Last In First Out ultimo ad entrare, primo ad uscire): per la gestione delle code definizione delle classi di priorità applicazioni nei servizi ambulatoriali. Rassegna critica delle best practices organizzative a partire da casi aziendali Creazione del week hospital medico per il superamento del collo di bottiglia del fine settimana con accesso principale da PS Creazione dell area high care : attigua ai reparti di degenza medica e dedicata ai pazienti che richiedono cure continuative nelle 24 ore, ad elevata intensità sia in termini di carico assistenziale che di gravità clinica definizione dei criteri di accesso e di dimissione dall area Logica PULL e kanban applicata al blocco operatorio: creazione della lista operatoria unificata livellamento dei carichi delle sale operatorie con concentrazione degli interventi chirurgici destinati alla week surgery nei primi giorni della settimana e con distribuzione degli interventi di day surgery in modo da favorire lo svuotamento del ciclo breve entro il sabato mattina utilizzo delle tecniche kanban per segnalare l inizio sterilizzazione della sala operatoria La metodica della dose unitaria : visione ed analisi dell intero ciclo dalla prescrizione medica alla somministrazione della terapia farmacologica, passando per la ricezione e controllo della prescrizione da parte del farmacista, la produzione della terapia personalizzata, la codifica della terapia e del paziente per migliorare la sicurezza dei pazienti, il trasporto del farmaco al reparto; realizzazione del just in time da parte della farmacia: monitoraggio e gestione delle scorte e determinazione del punto di riordino sulla base dell andamento della domanda, consegna giornaliera ai reparti, tracciabilità dei farmaci e dei dispositivi medici dal magazzino al letto del paziente, aderenza alle linee guida ed ai profili terapeutici. Logistica farmaci e dispositivi medico- sanitari: logistica esternalizzata, con magazzino unico centrale e armadio presso le UUOO con definiti stock, punto, frequenza e quantità di riordino per prodotto tracciatura dei flussi fisici e di quelli contabili dei beni sanitari contabilizzazione dei dati di consumo sanitario generalizzazione del just in time a tutte le tipologie di prodotti con consegna giornaliera (entro le 14.00) e per l emergenza entro 90 Lay- out ed ottimizzazione degli spazi del magazzino centrale utilizzo delle scatole kanban per la consegna ai reparti ed il riordino delle scorte KPY (Key Performance Indicators) per il monitoraggio dei valori di stock presenti e della rotazione delle scorte riduzione dei tempi ciclo di approvvigionamento, degli stock, dei resi e degli scaduti processo di formazione e meccanismi incentivanti verso i fornitori. Pag. 14 di 18

15 Progetto DRIVE (DRug In Virtual Enterprise): l uso del carrello intelligente, dell armadio di reparto e del bar code per la tracciabilità dei farmaci, del paziente e degli operatori sanitari ridurre gli sprechi ed offrire al paziente maggiori qualità di cura, più sicurezza, tutela della privacy sia al letto che nell area infermieristica Azioni conseguenti il passaggio dall organizzazione per specialità all organizzazione per intensità di cure e per PDTA correlati Riallocazione delle risorse (umane e strumentali) e dei posti letto verso la degenza breve intensiva e di durata breve revisione dei centri di costo e di responsabilità revisione dell intero processo di budgeting creazione di nuovi cruscotti di indicatori di attività e revisione di quelli in essere creazione di aree tampone di posti letto ed altre risorse condivisione dei protocolli diagnostici- terapeutici tra PS e aree mediche e chirurgiche creazione delle unità multi professionali e polispecialistiche, a patologia prevalente generalizzazione del team work superamento delle resistenze al cambiamento (nella gestione delle sale operatorie, nella condivisione dei aree e posti letto con conseguente venir meno della propria caposala, difficoltà nel gestire la documentazione clinica specialistica, richiesta di duttilità e flessibilità in funzione dei diversi contesti operativi ). Rassegna dei risultati ottenuti ed ottenibili Riduzione dei tempi ciclo e del lead time: riduzione complessiva della degenza media, con trasferimento di parte delle prestazioni dall attività di degenza ordinaria in degenza breve e dal DH all ambulatorio, e con concentrazione nella degenza ordinaria della casistica caratterizzata da maggiori livelli di complessità e conseguente incremento del peso medio dei DRG Aumento del tasso di occupazione dei posti letto Riduzione dello stock di farmaci e presidî nel magazzino centrale e nei reparti, riduzione degli spazi destinati a stoccaccio, riduzione dei tempi di approvvigionamento Ampliamento della gamma dell offerta di prestazioni Diminuzione delle fughe ed incremento dell attrattività dalle zone limitrofe. Metodologia: Le modalità didattiche sono basate fortemente sull interazione d aula e prevedono esercitazioni su di casi di studio concreti in modo da partire dai risultati ottenuti : ogni principio, metodo e strumento è proposto e sviluppato facendo riferimento puntuale ad esperienze applicative e alla discussione in aula dei casi e dei risultati ottenuti. Verrà somministrato un test finale di verifica dell apprendimento. Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System nelle strutture sanitarie. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Manager di direzione, Responsabili di Unità Operative delle strutture sanitarie, Responsabili di Sistemi di gestione (qualità, ambiente, sicurezza), Consulenti e Manager con esperienza aziendale delle logiche lean e del Toyota Production System, Consulenti facilitatori del Miglioramento Continuo dei processi e dell organizzazione. Durata: 24 ore Prezzo: 600,00 + IVA Crediti ECM Pag. 15 di 18

16 Corso - Manager del miglioramento dei servizi sanitari e dei flussi del valore con la Lean Thinking del Sistema Toyota Presentazione La sfida che le organizzazioni sanitarie si trovano quotidianamente ad affrontare è come riuscire ad assicurare un assistenza di qualità a fronte delle sempre minori risorse a disposizione. Le metodologie mirate al miglioramento continuo hanno trovato nel Sistema di Produzione Toyota - detto anche Lean Production o Lean Thinking - un approccio manageriale che da qualche anno viene utilizzato anche in Italia nel mondo sanitario mostrando risultati interessanti nel miglioramento della qualità ed affidabilità dei servizi, e focalizzando sulla ricerca e l eliminazione o riduzione degli sprechi. Anche se ci sono molti elementi in comune esistono però delle differenze fondamentali nell applicare il Lean Thinking in sanità rispetto all ambito manifatturiero, per cui diventa fondamentale rifarsi alle esperienze delle strutture sanitarie che hanno avuto successo nel mutuare tali metodologie nel miglioramento misurabile dei processi e dei servizi. In tale contesto, si stanno affermando nuove competenze professionali, grazie ad una capacità di visione globale dei Percorsi Diagnostici Terapeutici Assistenziali del paziente e di un analisi accurata dei flussi in ingresso ed uscita e di una sincronizzazione delle attività che costituiscono il intero percorso del paziente. Al termine del corso, verrà effettuato un esame scritto, il superamento del quale dà diritto ad un attestato di qualifica come Manager del miglioramento dei servizi sanitari. In caso di non superamento dell esame finale, verrà rilasciato un attestato di frequenza. Obiettivi Il percorso formativo ha l obiettivo di fornire elementi di conoscenza sull applicazione del Lean Thinking in sanità, utilizzando le esperienze di successo che si sono affermate nelle strutture sanitarie italiane e negli ospedali anglosassoni. Il fine ultimo è acquisire le competenze necessarie poter attivare un progetto Lean nella propria struttura sanitaria, e diventare leader del cambiamento. Programma Principi e Modelli lean applicati alle strutture sanitarie Il kaizen in sanità: il miglioramento graduale e continuo nella ricerca continua del valore per il paziente la caccia e la lotta agli sprechi (ogni utilizzo di risorse che non genera valore per il paziente e per le altre parti interessate) il miglioramento della qualità (come guadagno di salute dei pazienti) la ricerca della soddisfazione dei pazienti (percezione che i pazienti hanno della qualità ricevuta) le settimane kaizen Creare valore per il paziente: riorganizzazione complessiva per eliminare o ridurre gli sprechi ed ottenere la disposizione più efficiente delle risorse al fine di generare maggior valore per il paziente coordinamento e sincronizzazione per lo scorrimento regolare delle attività nell erogazione dei servizi al cittadino utente. Il Just in Time e il kanban: fare e fornire la cosa giusta (per qualità), nella giusta quantità e al tempo giusto (né prima né dopo) innescare l ordine solo al manifestarsi di un effettivo bisogno con una programmazione ponderata delle quantità da riordinare. Il modello assistenziale per intensità di cure e per PDTA correlati: verso i superamento dell organizzazione per specialità: applicazione della logica PULL nel far tirare la capacità produttiva dalla domanda assistenziale Criteri di differenziazione dei flussi assistenziali: per durata e regime di ricovero, per complessità della casistica, per fabbisogno di risorse umane e tecnologiche. Strumenti lean e risultati ottenibili nelle strutture ospedaliere Standardizzare per migliorare: la visione dell intero Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale del paziente (PDTA) i Care Path o percorsi di cura integrati La linea del tempo, le categorie di attività da svolgere, gli outcom Pag. 16 di 18

17 perseguiti a medio e a lungo termine, la registrazione degli scostamento dalla path o varianza la centralità del paziente e del team work multi professionale - esposizione di casi. Per far scorrere il flusso del valore per il paziente: la Value Stream Management La Mappa del del Flusso del Valore attuale e la Mappa del Flusso del Valore Migliorata le 11 categorie degli sprechi in sanità Analisi ed interventi sugli sprechi caccia e lotta agli sprechi in radiologia e in un Centro trasfusionale la rilevazione delle presenze on line programmazione delle dimissioni e gestione a vista Applicazioni delle categorie degli sprechi ridisegno delle Linee di Chirurgia e risultati ottenuti trasformazione snella del Laboratorio. Per livellare e sincronizzare fasi/attività: l utilizzo degli Heijunka box e dei diagrammi di bilanciamento delle risorse regolare il flusso del valore sul Takt Time del servizio livellamento del volume e del mix di produzione nella Linea della Chirurgia di elezione utilizzo delle scorte tampone l impiego di posti letto con funzione di polmone contiguo all area degenze a ciclo breve e con possibile aggravamento del quadro clinico- assistenziale livellamento dei carichi delle sale operatorie con concentrazione degli interventi chirurgici destinati alla week surgery nei primi giorni della settimana e con distribuzione degli interventi di day surgery in modo da favorire lo svuotamento del ciclo breve entro il sabato mattina. Per ridurre la durata del percorso del paziente: la tracciatura del Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale del paziente (PDTA) la gestione per classi di priorità/posteriorità tesa ad eliminare gli sprechi e a riduzione del Lead Time calcorare il Takt Time del flusso dei servizi Classi di priorità per le chirurgie. Per velocizzare il servizio: procedere per piccoli lotti a passo di piccoli lotti eliminare i tempi di setup o preparazione ridurre le liste di attenza e i tempi di attesa tra le fasi del Percorso Diagnostico Terapeutico Assistenziale ridurre il Tempi ciclo e il Lead Time Calcolare l efficienza del servizio. Per gestire le code: tecniche FIFO (First In First Out - primo ad entrare, primo ad uscire) e LIFO (Last In First Out - ultimo ad entrare, primo ad uscire) per la gestione delle code applicazioni delle Teoria delle code la gestione delle code nelle attività di front office la gestione delle code nei prelievi e le visite specialistiche la creazione della lista operatoria unificata. Per ottimizzare l utilizzo degli spazi e ridurre gli sprechi di movimenti: il layout e la disposizione di arredi, apparecchiature, magazzini lo studio dei percorsi del personale e delle cose l utilizzo del diagramma a spaghetti e risultati ottenuti riorganizzazione degli spazi e della disposizione delle risorse nella linea chirurgica l organizzazione a celle di lavoro le cellule di assistenza in degenza la cellula Servizio Accoglienza Percorso Ospedaliera (SAPO). Per ottenere un area di lavoro efficiente: le 5S e il Diagramma a spaghetti applicazioni delle 5S e dell Organizzazione a celle nelle stanze della sub intensiva, nelle stanze delle sedute vaccinali e nelle aree di degenza. Per migliorare la logistica dei dispositivi medici e dei farmaci: i concetti di Just in Time e gli strumenti kanban il magazzino snello, piccolo e pronto il Farma Kanban i Carrelli Kanban e l approvvigionamento Just in Time del reparto il metodo della dose unitaria fornitura della protesica Just in Time risultati ottenuti nell ottimizzazione di richieste, consumi e costi ottimizzazione dei flussi logistici fino al domicilio del paziente a cui vengono erogate prestazioni in ADI. Per superare la divisione specialistica e per l efficacia comunicativa: Il Team Work multi professionale e i ruoli integratori superamento del modello operativo del giro- visita e adozione di briefing strutturati tra medici di specialità e infermieri di riferimento, per definire il profilo di cura rispetto alla clinical pathway il briefing strutturato l organizzazione a celle di attività il miglioramento del layout sperimentazione di nuovi ruoli chiave (il case manager, il responsabile infermieristico di area - medica, chirurgica, emergenza- urgenza, il responsabile medico di area - medica, chirurgica, emergenza- urgenza, il manager di linea non sanitario con il compito di programmare i ricoveri e di assicurare il migliore uso possibile delle sale operatorie e degli spazi). Zero difetto in sanità: la Lean Six Sigma per ridurre la varianza l uso delle carte di controllo Fermare la linea in ospedale gli alerts per la sicurezza del paziente Miglioramento dell outcome del paziente diabetico. Il management del miglioramento La realizzazione dei miglioramenti: definizione e obiettivi delle azioni di miglioramento l individuazione dei KPI del piano di miglioramento l A3 report: uno strumento di impostazione potente e innovativo sistemi di gestione a vista per monitorare tempestivamente l avanzamento delle attività la gestione degli imprevisti: la visualizzazione del Pag. 17 di 18

18 flusso, identificazione dei colli di bottiglia la realizzazione di miglioramenti rapidi: la Settimana Kaizen standardizzazione degli elementi di successo. Saper essere manager e/o facilitatore del miglioramento continuo: l atteggiamento: vedere nei problemi un tesoro imparare a vedere andare a gemba far parlare i dati saper correre i rischi avere fiducia nelle infinite capacità delle risorse umane Il PDCA come approccio per potenziare le proprie abilità - raccolta dati e stratificazione analisi di Pareto la potenza dei 5 perché - analisi costi benefici. Metodologia: Le modalità didattiche sono basate fortemente sull interazione d aula e prevede esercitazioni su di casi di studio concreti in modo da partire dai risultati ottenuti : ogni principio, metodo e strumento è proposto e sviluppato facendo riferimento puntuale ad esperienze applicative e alla discussione in aula dei casi e dei risultati ottenuti. Verrà somministrato un test finale di verifica dell apprendimento. Docenti: Sono professionisti NOMOS consulenti di direzione e formatori manageriali, con esperienza nell applicazione con successo del Toyota Production System nelle strutture sanitarie. Interverranno Manager di Toyota Motor Italia, come testimonial del Toyota way. A chi è rivolto: Manager di direzione, Responsabili di Unità Operative delle strutture sanitarie, Responsabili di Sistemi di gestione (qualità, ambiente, sicurezza), Consulenti e Manager con esperienza aziendale delle logiche lean e del Toyota Production System, Consulenti facilitatori del Miglioramento Continuo dei processi e dell organizzazione. Durata: 32 ore Prezzo: 800,00 + IVA Crediti ECM Pag. 18 di 18