make) B) la diversificazione C) l'internazionalizzazione

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1 STRATEGIE DI CRESCITA E PIANIFICAZIONE STRATEGICA RELATIVA(CAP. IV e V) Oltre che rafforzare la sua presenza sul mercato attuale con il prodotto attuale, per l'impresa ci sono 3 principali strategie di crescita: A) l'integrazione verticale (dal buyal make) B) la diversificazione C) l'internazionalizzazione 1

2 A) INTEGRAZIONE VERTICALE L impresa tende a realizzare al suo interno tutte quelle attività che realizzano un determinato output a un COSTO INFERIORE al prezzo che essa sosterrebbe se acquistasse quello stesso output sul mercato

3 I confini verticali dell impresa e le strategie di integrazione La filiera si compone di numerose attività (dalla produzione delle materie prime sino alla vendita del prodotto finale); infatti essa è l insieme di lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato. esempio: Preparazione delle pelli Filiera calzaturiera semplificata Produzione della scarpa Vendita della scarpa 3

4 Esempio: calzaturiero.it 4

5 I confini verticali dell impresa e le strategie di integrazione Integrazione verticale: l estensione dell attività di un impresa a valleverso i mercati di collocamento finale dei prodotti o a monte verso stadi antecedenti del percorso di creazione del valore (make or buy) Integrazione: Attività 1 Attività 2 Attività 3 -a monte: produzione degli input, dei semilavorati, della componentistica, delle materie prime, ecc. (es. all attività 2 aggiungo l attività 1) -a valle: acquisizione dei propri clienti e delle fasi successive della filiera (es. all attività 2 aggiungo l attività 3) 5

6 La filiera del turismo Imprese di trasporto Imprese che svolgono attività ricettiva e di ristorazione Imprese/enti che gestiscono attrazioni turistiche Tour operator Attività di organizzazione di viaggi (grossista) WEB? Agenzie di viaggio Attività di intermediazione al dettaglio di viaggi 6 Turista

7 Filiera tradizionale dell editoria autore editore distributore biblioteca lettore

8 L integrazione verticale : analisi dei costi La prospettiva dei costi di transazione (costi che l impresa sostiene per le operazioni inerenti l acquisto sul mercato di un determinato output che non produce internamente) e dei costi amministrativi Buy(acquisti dal mercato, quindi non integrazione) Make(integrazione verticale) 8 Presenza di costi di transazione: - costi di contrattazione (selezione della controparte, rinegoziazione, ecc.) -costi di controllo e monitoraggio -costi di adattamento Assenza di costi di transazione ma presenza di costi amministrativi: - Coordinamento di attività diverse

9 L integrazione verticale : analisi dei costi In sintesi, secondo l analisi dei costi, la scelta di integrarsi o meno dipenderebbe solo da un confronto tra i costi totali delle due alternative Non integrazione verticale Prezzodi acquisto del bene/servizio sul mercato Integrazione verticale Costo di produzione (interna) del bene/servizio Costi di transazione Costi amministrativi Costi di cambiamento? Costi che l impresa deve sostenere per abbandonare il mercato e internalizzareuna certa attività prima non considerata. O anche costi per de-integrarsi e ricorrere al mercato. 9

10 L evoluzione nel tempo dei confini verticali dell impresa Evoluzione nel tempo delle scelte di integrazione verticale: la prospettiva strategica legata alle risorse e alle competenze (Resource based view- RBV) -le imprese tendono a mantenere all interno le attività critiche sulle quali si ritiene di possedere competenze distintive ed esternalizzare quelle che possono essere svolte con maggiore capacità da altri attori del sistema competitivo Integrazione Esternalizzaz ione di attività a basso valore aggiunto Esternalizzazio ne di attività ad alto valore aggiunto 10

11 Vantaggi e svantaggi dell integrazione verticale I vantaggi Gli svantaggi Riduzione dei costidovuta all integrazione fisica delle diverse fasi produttive Riduzione dei costi di transazione Controllo delle fasi cruciali di creazione del valore (ad esempio, una lavorazione particolare; o necessità di controllo per evitare «fuori uscite» di competenze) Acquisire il controllo della distribuzione (es. decisioni sul prezzo, sulle condizioni espositive del prodotto, 11 ecc.) Costi di amministrazione interna e di coordinamento interno (costi di influenza dovuti alle attività di lobbying interno) Aumento del livello dei costi fissi Attività nuove possono richiedere competenze nuove -minore capacità di adattarsi a variazioni qualitative e quantitative del mercato Costi di influenza= costi che le varie unità organizzative interne dell impresa sostengono per orientare a loro vantaggio le decisioni relative alle allocazioni delle risorse disponibili (quando sono limitate). I vari dirigenti concorrono per l assegnazione di quelle particolari risorse prima alle loro unità organizzative!!

12 Articolazione della strategia verticale le 5 aree problematiche: 1. Determinazione dei confini verticali (a monte e a valle)dell attività svolta dall impresa 2. Definizione del modo in cui sono articolati e sviluppati i legami con i soggetti che svolgono le attività a monte/valle 3. Individuazione delle fonti di vantaggio competitivo attivate dal grado di integrazione verticale e dai suoi rapporti monte/valle 4. Identificazione dei criteri per modificare i confini a monte/valle 5. Identificazione dei criteri per innovare le relazioni con i fornitori/clienti.

13 Soluzioni intermedie tra integrazione e non integrazione Forme di collaborazione (o di quasi integrazione): mercato Costi di transazione (Contratti di lungo periodo, Partnership, franchising, joint ventures, ecc.) Integrazione verticale Costi amministrativi Esempio: il franchising Un soggetto (detto franchisor) garantisce la fornitura dei propri beni/servizi a un altro soggetto (detto franchisee) che si impegna a distribuirli in esclusiva, pagando delle royalties 13

14 B) LA DIVERSIFICAZIONE Ha l obiettivo di sviluppare la presenza competitiva dell impresa in una molteplicità di business tra loro NON necessariamente correlati. STRATEGIC BUSINESS UNIT (SBU) Unità organizzativa a cui affidare completamente la responsabilità di gestione di un particolare Business. La SBU realizza la massima autonomia in un organizzazione divisionale ( a volte ci si confonde con la : DIFFERENZIAZIONE: estensione della gamma di prodotti offerti!)

15 La strategia di diversificazione La strategia di diversificazione prevede l ingresso dell impresa in settori diversi da quello originario. Può avvenire tramite: -crescita interna -accordi/joint ventures -fusioni o acquisizioni

16 La strategia di diversificazione e i loro gradi di intensità: conglomerale e correlata? diversificazione Conglomerale (non correlata) correlata Intensità della correlazione (intensità strategie ed economicità tra settori) Direzione della correlazione:( integrazione verticale e orizzontale..vedi editoria) Fattori di correlazione: di mercato e/o di tecnologie produttive) 16

17 La strategia di diversificazione e i loro gradi di intensità: conglomerale e correlata? Diversificazione conglomerale: diversificazione verso settori privi di collegamenti industriali o di mercato con quello in cui l impresa è già insediata Diversificazione correlata: diversificazione in aree correlate, basata sulla condivisione di risorse tangibili/intangibili, su condivisione di competenze organizzative, attività, e di procedure operative: condivisione di approcci strategici. Tale condivisione porta a dei risparmi, definiti economie di scopo o di estensione (es. Walt Disney; Barilla; Procter& Gable con Gillette) Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3 17

18 Per chiarire: Diversificazione correlata: direzione orizzontale Questa correlazione si manifesta verso comparti che condividono con quello primario -uno stesso macro-mercato -o una stessa applicazione tecnologica. Impresa editoriale: segmento: giornali-quotidiani compie diversificazione correlata in senso orizzontale SE pubblica dei periodici (stesso macro mercato + molte tecnologie produttive identiche)

19 Le motivazioni alla base della diversificazione Mancanza di opportunità nel settore di origine Sfruttamento di attuali risorse e competenze eccellenti in altri settori (ad esempio un marchio; ma il solo concedere un marchio in licenza non è diversificazione) Economie di scopo o estensione (es. banca assicurazione) Riduzione del rischio Aumento del potere di mercato dell impresa con controllo sulla concorrenza (pericolo dumping) Riconversione industriale (turnaround): abbandono di alcuni settori ed ingresso in altri fortemente correlati ai primi. 19

20 Per chiarire: economie di scopo = Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni. Per esempio: ogni impresa sostiene costi di distribuzione, aumentando la gamma si possono ridurre i costi unitari di distribuzione. I costi dei servizi di assistenzapost vendita sono prevalentemente fissi, aumentando la gamma si riduce l incidenza unitaria. Economie di scopo Anche le risorse intangibili(marchi, reputazione..) Possono essere trasferite da un area d affari ad un altra.

21 Una precisazione: la differenza tra fusione e acquisizione Acquisizione e fusione sono due possibili alternative per realizzare la diversificazione, ma vanno distinte: Acquisizione: acquisto di un impresa o di quote di maggioranza (o di controllo) da parte di un altra impresa Fusione: due aziende diverse danno vita ad una sola azienda, che può essere una nuova azienda, oppure una delle due già esistenti (che assorbe l altra) 21 Limitazioni antitrust: evitare la formazione di posizioni dominanti

22 Governare l'impresa diversificata L'impresa diversificatapuò dividersi al suo interno in divisionio SBU(strategic business unit o ASA, aree strategiche di affari) Ciascuna divisione attua le proprie scelte, ma....la direzione centrale mantiene le strategie corporate (cioè che riguardano l impresa nel suo complesso): scelta dei settori in cui investire, allocazione delle risorse, valutazione performance SBU, gestione unitaria dell impresa 22

23 Governare l'impresa diversificata Direzione centrale 23 Divisione (o SBU)

24 MANAGEMENT STRATEGICO: OBIETTIVO FINALE è lo sviluppo di valori aziendali. di capacità gestionali di responsabilità organizzative di sistemi amministrativi tutto ciò deve: 1) Mettere in relazione il processo decisionale strategico con quello operativo a tutti i livelli gerarchici 2) deve attraversare orizzontalmente tutte le responsabilità funzionali e le unità di business all interno dell impresa

25 A)DECISIONI STRATEGICHE A LIVELLO DI : DIREZIONE CENTRALE 1. VISIONE 2. MISSIONE 3. SISTEMA DI VALORI 4. ORIENTAMENTO STRATEGICO

26 1) VISIONE Esprime ciò che l impresa si propone di divenire entro un determinato Tempo Futuro. Rappresenta il fondamentale FATTORE DI COESIONE ed evita il rischio di scelte casuali/opportunistiche. È il denominatore comune cui devono ispirarsi obiettivi, strategie e azioni operative. Esprime COSA l impresa intende diventare

27 2) MISSIONE Esprime le finalità fondamentali che l impresa intende perseguire nel lungo termine per attuare la visione (1). Esprime che cosa l impresa DEVE compiere per diventare ciò che ha stabilito nella missione stessa (2) cioè il suo orientamento futuro. Ovvero. Il MODELLO DI CRESCITA a cui intende fare riferimento

28 Modello di crescita: ESPANSIONE nel business attuale. 1) Sviluppo in nuove aree geografiche IDE: Investimenti Diretti Esportazione Accordi Esportazione Acquisizione (parziale o totale)di aziende già operanti cina Greenfield: creazione nuove capacità produttive 2) Estensione della gamma offerta Ampliamento della combinazione prodotto/ mercato 3) integrazione verticale: a valle e/o a monte

29 Modello di crescita: diversificazione in nuove aree di business Non correlata Correlata Obiettivi perseguiti: Individuare e sfruttare le opportunità più redditizie Ridurre il rischio di impresa Domanda. Canali distributivi. Servizi integrati. Processi produttivi. Tecnologie di processo o di prodotto. Materie prime o componenti. Risorse distintive

30 3) Direzione centrale: SISTEMA DI VALORI Esso è il risultato prodotto nel tempo da diverse forze: sia interne che esterne Aspettative e valori degli stakeholder Visione e missione: esprimono ciò che l impresa vuole diventare.. (si influenzano reciprocamente con il sistema dei valori) Storia dell impresa Orientamenti culturali SISTEMA DI VALORI -principi etici -responsabilità sociale Relazioni con gli stakeholder Politiche aziendali generali Valori/ modelli / comportamenti dei concorrenti

31 B) DECISIONI STRATEGICHE A LIVELLO DI DIREZIONE DI DIVISIONE DIVISIONE: df: è intesa come l unità organizzativa dell azienda, responsabile della gestione di una o più unità di business. AREA DI BUSINESS o ASA (Area Strategica di Affari): df: è un unità operativa che gestisce: Una gamma ben definita di prodotti In un area ben definita di mercato Con concorrenza definita Con una unità operativa organizzativa ben definita Ogni area di business è quindi AUTONOMA dalle altre ma è legata comunque al resto del sistema aziendale per missione; interrelazioni strategiche; beneficio di attività di supporto

32 Governare l'impresa diversificata Ogni divisione, quindi, attua delle proprie scelte strategiche ma coerenti con gli indirizzi della direzione centrale Alla direzione centrale spettano in ogni caso: -la determinazione delle SBU in cui entrare, restare o da cui uscire (il c.d. portafoglio di SBU) -la gestione degli aspetti trasversali (attraverso le strategie orizzontali) che legano le SBU, necessari per l equilibrio del sistema impresa 32

33 Alcune.. Strategie di portafoglio e di posizionamento La Direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio/lungo termine dell impresa nel suo insieme; con l obiettivo di creare valore. Vediamo ora alcune strategie di portafoglio che servono per determinare l insieme di aree di business in cui estendere l impegno competitivo dell impresa. Le più utilizzate sono: 1) Matrice di attrattività del Business- Competitività 2) Analisi S.W.O.T. 3) la griglia BCG (analisi dell equilibrio finanziario)

34 Governare l'impresa diversificata: matrice di attrattività del business- competitività.(il portafoglio di SBU) 5.00 Competitività dell impresa Uscire Mantenere Alta 3.8 Media 2.4 Bassa 1.00 SBU Bassa 2.4 Media 3.8 Alta 5.00 Attrattività del mercato SBU 2 SBU 3 Investire e crescere 34

35 Matrice del grado di attrattività del business e della capacità di competitività dell impresa Serve per analizzare le potenzialità economiche di un SINGOLO business. 1 fase: si considerano i fattori potenziali attrattividell impresa stessa: dimensione, tasso di crescita; domanda, concorrenza, barriere, clienti, fornitori si considerano i fattori che descrivono la capacità competitiva dell impresa (quota di mercato detenuta, livello risorse, capitale umano, capacità innovativa) e ci si focalizza su quelle più rilevanti! 2 fase: si devono valutare (purtroppo) in modo soggettivo i fattori individuati (attrattività, competitività..)nella prima fase e dare un punteggio (da 0 a 5)sia come importanza che come valore del fattore preso in considerazione e moltiplicare. Si somma il tutto= posizionamento (SBU1) 3-4 fase:si ripete per ogni unità di business (SBU2-SBU3) e si può vedere visivamente il delineamento generale dell orientamento strategico. 5 fase: uscire/ entrare? Integrazione? Focalizzazione?

36 2) Strategia di portafoglio: analisi S.W.O.T Si considerano per ogni unità di business (o singolo prodotto, o tutta l impresa): i punti di forza e quelli di debolezza interni (in confronto ai concorrenti dello stesso gruppo) e le minacce e opportunità esterne (in relazione alle condizioni interne dell impresa)

37 S.W.O.T.

38 S.W.O.T.

39 3) Strategie di portafoglio: la griglia BCG (Boston ConsultingGroup) È utile per verificare l impatto che ciascuna singola unità di business ha nell equilibrio finanziario di breve e medio termine rapportata alla principale unità di business concorrente. Il metodo BCG è articolato in tre fasi: 1.si divide l impresa in SBU e si individua le prospettive di sviluppo di ciascuna di esse nel lungo termine; 2.si confronta le varie SBU mediante una matrice che traccia le prospettive future di ciascuna; 3.si definisce obiettivi strategici per ciascuna SBU.

40 Metodo BCG L individuazione delle SBU è fatta in genere sulla base del prodotto / mercato in cui l impresa compete. Dopo aver individuato le SBU, il management le valuta in base alla quota di mercato relativa e al ritmo di sviluppo del settore al quale la SBU appartiene. L obiettivo di valutare la capacità di sviluppo di un settore è stabilire se le condizioni siano tali da offrire opportunità di espansione alla SBU oppure se, al contrario, rappresentino una minaccia. Il ritmo di sviluppo del settore cui appartiene la SBU è definito alto o basso a seconda che la domanda sia superiore o inferiore al ritmo di sviluppo generale dell economia. Secondo BCG, i settori ad alto sviluppo hanno un ambiente competitivo più favorevole e prospettive di lungo termine migliori rispetto ai settori con basso sviluppo.

41 Governare l'impresa diversificata:(il portafoglio di SBU) Tasso annuale di crescita del mercato/ domanda (%) BASS0 ALTO Posizione di leader: alta redditività ma forti investimenti SBU2 SBU3 Star Cash cow Eccedenza di cassa Deficit finanziario Question mark Dog 41 ALTA BASSA Quota di mercato relativa Matrice BCG SBU 1

42 I QUADRANTI DELLA MATRICE BCG:Disponendo i prodotti nella matrice del BCG, si hanno 4 categorie nel portafoglio di un azienda: STARS STARS(alta crescita, alta quota di mercato): Le stelle usano grandi somme di denaro, sono leader nel business e di conseguenza dovrebbero anche generare grandi importi di denaro. Le stelle sono di solito approssimativamente in bilancio come flussi di cassa netti. Tuttavia se necessario qualsiasi tentativo potrebbe essere fatto per tenere la quota di mercato in questo quadrante perché le ricompense diventeranno Cash Cows se il mercato riuscirà a tenere. sono prodotti o businesses in un mercato di sviluppo in cui l impresa ha una quota relativa alta. Spesso sono necessari forti investimenti per finanziare il loro rapido sviluppo. Hanno sia forze competitive che opportunità per ulteriore crescita. Offrono profitti nel lungo termine e opportunità di sviluppo. Ad un certo punto il ritmo di sviluppo può rallentare e possono trasformasi in cash cow.

43 Cash cows CASH COWS (bassa crescita, alta quota di mercato ):Dovrebbe esserci un elevata generazione sia in termini di profitto che di denaro. Ma a causa della bassa crescita, gli investimenti necessari dovrebbero mantenersi bassi. Le cash cowssono spesso le stelle di ieri e sono le fondamenta di un azienda. Cash cows-sono prodotti o businesses in un mercato stabile o in declino in cui un gruppo ha una quota relativa alta. Hanno dunque una posizione competitiva forte in settori maturi; sono leadersnella produzione di basso costo nel settore di appartenenza; sono in grado di rimanere a lungo con buona redditività; non hanno necessità di forti investimenti per mantenere la loro posizione di mercato. ECCEDENZA DI CASSA.

44 DOGS DOGS(bassa crescita, bassa quota di mercato):evitare e minimizzare il numero dei Dogs in un azienda. Flussi di cassa molto ridotti Prestare attenzione a costosi piani di salvataggio. Dogs devono consegnare denaro, allo stesso tempo devono essere liquidati Dogs-sono prodotti o businesses in un mercato stabile o in declino in cui il gruppo ha una bassa quota di mercato relativa. La loro posizione competitiva è dunque debole in un settore con scarsa attrattività. Offrono dunque ben poche prospettive di futuro sviluppo e possono assorbire investimenti che sarebbero sottratti alle questionmarkso alle stars.

45 QUESTION MARKS QUESTION MARKS(alta crescita, bassa quota di mercato):i punti interrogativi hanno le peggiori caratteristiche di denaro, hanno alte esigenze di denaro e generano pochi ritorni, a causa della loro quota di mercato bassa. Se la quota di mercato rimane invariata, i punti interrogativi assorbiranno semplicemente quantità elevate di denaro (DEFICIT FINANZIARIO) Investire pesantemente, o vendere, o non investire niente e generare tutto il denaro che si può. Aumentare la quota di mercato o portare denaro. sono prodotti o businesses in un mercato in sviluppo in cui il gruppo ha una quota di mercato relativa bassa. Possono diventare starsse sostenuti con forti finanziamenti, lasciati soli perderebbero capacità competitiva. Il management deve decidere quali hanno le maggiori capacità di diventare starse in quale misura investire in ciascuno di essi.

46 esempio

47 QUINDI. le diverse unità di business sono valutate in relazione alla loro capacità di generare flussi di cassa netti :positivi o negativi. Infatti: se la quota di mercato è alta, ho notevoli economie di produzione e, teoricamente, ottengo redditività operativa alta. Se il tasso di crescita del mercato è basso ( questionmark) è perché sono all inizio del ciclo di vita del prodotto per cui necessito di > risorse e di > investimenti!!per cui il segno netto del flusso di cassa è negativo!!

48 obiettivo finale BCG: L INSIEME Delle unità di business COMPRESE nel portafoglio deve soddisfare contemporaneamente 2 condizioni: 1. l equilibrio dei flussi di cassa complessivo 2. Un tasso di crescita complessivo sufficientemente elevato

49 Limite matrice BCG: Considera come unica fonte finanziaria disponibile quella prodotta dalle singole unità di business (il solo autofinanziamento). Ma l azienda può utilizzare anche nuovi apporti di capitale proprio o debiti per sopperire temporaneamente a una diminuzione finanziaria.

50 Governare l'impresa diversificata (pag.173) Strategie orizzontali: (per scegliere se entrare in una certa area di business) -finalizzate allo sfruttamento delle sinergie potenziali esistenti tra le SBU => valore dell impresa maggiore della somma dei valori delle SBU - di competenza del livello centrale -necessarie in tutte le imprese con almeno due SBU 50

51 Governare l'impresa diversificata Strategie orizzontali basate su una o più tipologie di interrelazioni: 1) tangibili(condivisione di una o più attività tra SBU con in comune clienti, canali distributivi, approvvigionamento, produzione, mk, vendite, amministrazione, controllo ecc.) 2) intangibili(trasferimento di competenze o know-how manageriale tra le SBU, utilizzo dello stesso marchio, conoscenza approfondita della domanda..) 3) Interrelazionicon i concorrenti ( es: io non ti disturbo in quell area geografica e tu non entri nella mia.!!) 51

52 Governare l'impresa diversificata I dirigenti non devono confondere la pianificazione di portafoglio con la strategia orizzontale. La strategia orizzontale è più difficile da formulare della strategia di portafoglio, ma è il modo in cui un impresa diversificata crea autentici vantaggi economici per le sue unità di business (Porter, 1987) 52

53 C) L'INTERNAZIONALIZZAZIONE L impresainternazionaleè caratterizzatadal fatto di gestirein manierapermanente attivitàdi naturaeconomica,commercialee/o produttivain due o piùpaesi. 53

54 Fattori che spingono all espansione estera: 1. Acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata della presenza internazionale. 2. Sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuti nel mercato originario 3. Ricerca nelle aree esterne di condizioni che possono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per l impresa

55 La "comparsa" dei mercati emergenti Dal 1981 si parla di mercati o economie emergenti (termine creato da Antoine van Agtmael) Inizialmente i mercati emergenti erano definiti "per differenza": erano emergenti tutti i mercati diversi da quelli maturi Nel tempo, si è presa maggiore consapevolezza del ruolo dei mercati emergenti, che hanno acquisito una propria identità ed autonomiaanche a livello concettuale. Secondo Pelle (2007) sono emergenti quei mercati che mostrano: -Una crescita sostenuta del PIL (attorno al 5%) -Un ridotto PIL pro-capite iniziale (inferiore al 5.000$/anno) 55

56 Giganti della produzione, giganti della domanda Source: Goldman Sachs (2005), How solid are the BRICs?, Global Economics paper n. 134, p. 8. Giganti della produzione Giganti della domanda 56

57 Mercati emergenti, opportunità emergenti 57

58 La "comparsa" dei mercati emergenti BRICs: Brasile, Russia, India, Cina Next 11: Bangladesh, Egitto, Indonesia, Iran, Corea del Sud, Messico, Nigeria, Pakistan, Filippine, Turchia, Vietnam CIVETS: Colombia, Indonesia, Vietnam, Egitto, Turchia e Sud Africa 58

59 Perchèle impresevannoall'estero Distribuzione internazionale delle attività che compongono la catena del valore dell'impresa con l'obiettivo del rafforzamento e dello sfruttamento del vantaggio competitivo 59

60 Perché le imprese vanno all estero: una sintesi Le motivazioni, variano ovviamente, anche in base all attività della catena del valore che si intende internazionalizzare. Ad esempio: 1) Motivazioni dell internazionalizzazione commerciale: -Saturazione del mercato interno, - Imitazione dell impresa leader, ecc. 60 2) Motivazioni dell internazionalizzazione della produzione: -Vantaggi sul costo del lavoro o di altri fattori -Vicinanza al mercato di sbocco, ecc.

61 Il processo di internazionalizzazione Il modello di Uppsala => l internazionalizzazione a stadi (da paesi culturalmente e geograficamente più vicini; il ruolo della distanza fisica e psichica e dell apprendimento esperienziale 61

62 In quali paesi andare? Circa 200 mercati al mondo Occorre effettuare un processo di analisi per definire l'attrattività dei mercati di interesse Attenzione: non è possibile un analisi perfetta e del tutto razionale! 62

63 Grado di attrattività: fattori economici es. reddito pro capite (Fonte: web.worldbank.org) 63

64 Grado di attrattività: fattori economici es. incentivi 64

65 Grado di attrattività: fattori politici Elementi da valutare: -capacità di stabilire regole formali e di verificare il loro rispetto da parte dei soggetti appartenenti alla società -influenze delle autorità locali sull attività economica -stabilità / instabilità politica -misure protezionistiche -corruzione, burocrazia -.. Questi elementi determinano il c.d. rischio politico 65

66 Grado di attrattività: fattori politici -es. la corruzione Mondo Percentuale di imprese alle quali è stato richiesto negli ultimi due anni il pagamento di tangenti nei diversi paesi. Europa Occident ale Est Europa Nord America Centro e Sud America Asia-Pacifico Africa Cina Russia Indonesia Brasile India Turchia Messico

67 Grado di attrattività: fattori politici -es. la corruzione Un centro commerciale nella città di Samara non riceve il via libera perché gli ispettori dicono che la struttura non è in grado di resistere agli uragani. Ma a Samara non c' è mai stato un uragano... 67

68 Grado di attrattività: fattori culturali Vanno considerati elementi relativi ai valoriprofondi della cultura e come questi si manifestano (simboli, colori, numeri, abitudini, ecc.) 68

69 Grado di attrattività: fattori demografici -es. urbanizzazione 69

70 Le modalitàd'ingresso Grado di coinvolgimento internazionale Con invest Senza invest. Investire e delegare Investimenti di capitali di minoranza Delegare senza investire Subfornitura Esportazione indiretta Joint venture Licensing Franchising Importatori / Distributori Investire e controllare Unità produttiva Unità integrata Unità commerciale Controllare il mercato senza investire Esportazione diretta Management contract 70 Far fare Fare Grado di controllo sulle operazioni internazionali

71 Obiettivi generici delle unità di business: Incremento quota di mercato Aumento livelli di produzione Aumento utile prima delle imposte Ampliamento geografico di mercato Potenziamento rete distributiva Introduzione nuovi prodotti Contrasto dello sviluppo di alcuni concorrenti Sviluppare le interrelazioni con altre aree di business Entrare in mercati esteri