Il rapporto tra strategia e struttura

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Il rapporto tra strategia e struttura 2 L organizzazione Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Cultura Struttura 1. Formalizzazione 2. Specializzazione 3. Gerarchia 4. Centralizzazione 5. Professionalità Tecnologia Funzionamento Innovazione Processi decisionali Conflitti e potere 3 1

Il ruolo del top management nell indirizzo strategico, nella progettazione e nel conseguimento dei risultati Ambiente esterno Opportunità Minacce Incertezza Disponibilità di risorse Amministratore delegato, Team di Top Management Gestione strategica Definizione Selezione della degli obiettivi missione operativi e e degli delle obiettivi strategie ufficiali competitive Progettazione organizzativa Forma strutturaleapprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Risultati di efficacia Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi Ambiente interno Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, Individual Properties of the CEO as Determinants of Organization Design, manoscritto inedito, Duke University, 1990; e Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model, Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212 Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi 4 Tipologie e finalità degli obiettivi Ø Missione (obiettivi ufficiali) q Motivo dell esistenza; strumento di comunicazione ; Ø Obiettivi operativi à cosa l organizzazione sta cercando di fare q performance generale q risorse q quota di mercato q sviluppo del personale q innovazione e cambiamento q produttività 5 Tipologie e finalità degli obiettivi Mission, visione e valori condivisi di STATE FARM INSURANCE La missione ufficiale dell azienda è aiutare la gente a gestire I rischi della vita di tutti I giorni, affrontare gli imprevisti e realizzare I propri sogni. Noi siamo persone che vogliono essere come buoni vicini di casa; che hanno costruito un azienda leader attraverso il mantenimento delle promesse e la collaborazione; che portano talenti ed esperienze diverse al servizio del cliente. Il nostro successo è costruito sulle fondamenta di valori condivisi, qualità del servizio e relazioni, fiduzia reciproca, integrità e forza finanziaria. La nostra visione del futuro è: essere la prima scelta dei clienti nei prodotti e nei servizi che forniamo. Continueremo ad essere leader nell arena dei servizi finanziari. I bisogni dei nostri clienti determineranno il nostro percorso. Saremo guidati dai vostri valori. 6 2

Tipologie e finalità degli obiettivi Mission e valori condivisi di SOLVAY Attenzione al cliente: costante miglioramento della qualità e del valore aggiunto dei nostri prodotti e servizi attraverso una innovazione continua con contenimento dei costi. Comportamento Etico: una lunga e stabile tradizione di comportamento etico basato sui princìpi di onestà, integrità e affidabilità. Rispetto per le Persone: incoraggiamento ad esercitare creatività e leadership, offrendo a ciascuno l opportunità per sviluppare pienamente il proprio potenziale. Responsabilizzazione: coltivare una cultura che incoraggi la delega, l assunzione del rischio, la velocità di reazione, la responsabilità e la partnership per adattarci ad un mondo senza certezze ed in rapido cambiamento 7 Tipologie e finalità degli obiettivi Mission e valori condivisi di SOLVAY Lavoro di Squadra: sviluppare l attitudine ad apprendere attivando gruppi di lavoro che comunichino trasversalmente all interno della nostra organizzazione, condividendo la conoscenza, tecnologie e best practice. Se la nostra Visione è la nostra destinazione, allora i nostri Valori sono i principi guida per raggiungerla. I nostri Valori descrivono ciò in cui crediamo e ciò che consideriamo importante. 8 Importanza della definizione degli obiettivi Tipologia Obiettivi ufficiali; missione Obiettivi operativi Finalità Legittimità Direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di performance 9 3

Come realizzare Missione e Obiettivi Operativi? Selezione da parte dei manager di opzioni di strategia e struttura per aiutare l organizzazione a raggiungere il suo fine e i suoi obiettivi nell ambiente in cui opera. Due approcci pratici per selezionare la strategia e la struttura organizzativa: 1. Modello delle strategie competitive di Porter; 2. Strategie di Miles e Snow. 10 Le strategie di base (Porter) VANTAGGIO COMPETITIVO AMBITO COMPETITIVO Ampio Ristretto Percezione differenze Bassi costi da parte del cliente di produzione DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI FOCALIZZAZIONE 11 Le strategie di base (Porter) Ambito Vantaggio Strategia Esempio Ampio Costi bassi Leadership di costo Ryan Air 12 12 4

Le strategie di base (Porter) Ambito Vantaggio Strategia Esempio Ampio Unicità Differenziazione Harley Davidson 13 Le strategie di base (Porter) Ambito Ristretto Vantaggio Costi bassi Strategia Leadership di costo focalizzata Esempio Edward Jones 14 Le strategie di base (Porter) Ambito Vantaggio Strategia Esempio Ristretto Unicità Differenziazione focalizzata Scarpe Todd s 15 5

Le strategie di base (Porter) PROFITTABILITA + STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE COST LEADERSHIP - META DEL GUADO - + MARKET SHARE 16 Ø Esplorazione Le tipologie strategiche di Miles e Snow q Innovare, assumersi dei rischi per ricercare nuove opportunità che conducano alla crescita (MICROSOFT); Ø Difesa q Stabilizzare prodotti e mercati, eventualmente snellire la struttura di business aumentando l efficienza (PARAMOUNT PICTURES); Ø Analisi q Stabilizzare le linee di prodotto e i clienti consolidati, sperimentando nella periferia anche con lancio di nuovi prodotti e con spirito di esplorazione (SONY); Ø Reazione q Rispondere alle minacce e opportunità del mercato; è una non strategia (KODAK). 17 IMPLICAZIONI SULLA PROGETTAZZIONE ORGANIZZATIVA STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER DIFFERENZIAZIONE Orientato all apprendimento; coordinamento orizzontale. Grande spazio per ricerca Valorizza e costruisce meccanismi per familiarità con clienti. Premia creatività dipendenti, assunzione dei rischi, innovazione Struttura organizzativa prediletta divisionale. LEADERSHIP DI COSTO Orientamento all efficienza, controllo dei costi, autorità centrale. Procedure operative standard. Approvvigionamento e distribuzione efficienti Compiti routinari, bassa responsabilizzazione dipendenti. Struttura prediletta funzionale TIPOLOGIE STRATEGICHE DI MILES & SNOW ESPLORAZIONE Orientamento all efficienza, struttura flessibile, decentralizzata. Grandi spazi per la ricerca DIFESA Orientamento all efficienza, stretto controllo sui costi, autorità centralizzata. Enfasi su efficienza produttiva:bassi costi generali. Attenta supervisione, limitata responsabilità dipendenti ANALISI Bilancia efficienza ed apprendimento:stretto controllo su costi. Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi su creatività, ricerca e rischi per innovare REAZIONE Nessun approccio organizzativo, le caratteristiche organizzative cambiano in base alle necessità. 18 6

Fattori contingenti alla progettazione organizzativa Strategia Ambiente Tecnologia Dimensioni/ Ciclo di vita Cultura Struttura e progettazione organizzativa Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l organizzazione si adatta ai fattori contingenti. 19 Strategia - Organizzazione Ø Esistono diversi filoni di pensiero: approccio normativo e contestuale (approccio sequenziale alla formulazione delle strategie) strategia come processo decisionale complesso (il focus passa da che cosa si decide a come si decide) approccio storico-descrittivo (emerge la distinzione tra disegno e condotta strategica) 20 Approccio storico-descrittivo Il cambiamento viene interpretato come un riorientamento cognitivo (apprendimento dell organizzazione) Il come si decide influenza il che cosa si decide Vengono focalizzate le implicazioni dell ambiente esterno 21 7

Ambiente organizzativo Ø Sistema: entità distinta da uno sfondo Ø Ambiente: parte di sfondo con il quale un sistema interagisce (effettua transazioni) Imprese azionisti, sindacati, dipendenti, concorrenti, fornitori, clienti, associazioni di consumatori, legislatore, ecc. Facoltà ministero, studenti, associazioni studentesche, imprese (?), altre università (estere?), Ecc. Organizzazioni non profit enti pubblici, volontari, donatori, utenti/clienti, imprese, ecc. STAKEHOLDERS 22 Strategia - struttura Ø Il rapporto strategia-struttura (prima interpretato sequenzialmente) diventa circolare. Ø Entrambe si muovono all interno del cosiddetto orientamento strategico di fondo. STRATEGIA STRUTTURA 23 Strategia - struttura Ø La strategia è dunque un processo di apprendimento dell impresa. Ø I percorsi strategici (insieme di strategie realizzate) sono composti da strategie spontanee e strategie deliberate. Ø Il percorso strategico è un flusso di decisioni nel tempo, in cui si nota che la formazione della strategia differisce dalla sua formulazione. 24 8

Strategia - struttura Ø Conseguentemente i processi decisionali reali vanno spesso contro le regole della decisionalità razionale. Ø Essi devono svolgersi entro un tempo efficace (altrimenti sono inutili). Ø Sono quindi largamente intuitivi più che razionali. Ø La razionalità residua è una razionalità intuitiva, tipica della situazione del decisore che fa uso di un esperienza interiorizzata e delle informazioni a disposizione propria e dell organizzazione. 25 Adattato da Mintzberg H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. Ambiente Assetto istituzionale STRATEGIA DELIBERATA STRATEGIA IMPLEMENTATA STRATEGIA ABBANDONATA STRATEGIA EMERGENTE Risorse e competenze Contesto organizzativo 26 Come si valuta l efficacia di un organizzazione? 27 9

Approcci contingenti alla verifica dell efficacia Ambiente esterno Input di risorse Organizzazione Attività e processi interni Output di prodotti e servizi Approccio basato sulle risorse Approccio del processo interno Approccio degli obiettivi 28 Approccio basato sugli obiettivi Indicatori obiettivi operativi à maggiore misurabilità (rappresentano attività in corso di svolgimento) Utilità Approccio basato sugli obiettivi Organizzazioni economiche Identificazione obiettivi operativi Misurazione conseguimento Molteplici obiettivi Obiettivi Unità Operative Performance generale 29 Obiettivi dichiarati dalle aziende negli USA Obiettivo % di aziende Redditività 89 Crescita 82 Quota di mercato 66 Responsabilità sociale 65 Benessere dei dipendenti 62 Qualità del prodotto e servizi 60 Ricerca e sviluppo 54 Diversificazione 51 Efficienza 50 Stabilità finanziaria 49 Conservazione delle risorse 39 Sviluppo del management 35 Fonte: Adattato da Y. K. Shetty, New Look at Corporate Goals, California Management Review 22, no. 2 (1979), pp. 71-19. 30 10

Utilità Approccio basato sulle risorse Difficoltà identificazione indicatori di performance Approccio basato sulle risorse Indicatori: Posizione negoziale Capacità dei decisori di capire e interpretare le caratteristiche dell ambiente esterno Capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili Capacità dell organizzazione di rispondere ai cambiamenti dell ambiente Organizzazioni non-profit di assistenza sociale Alcune organizzazioni a scopo di lucro (Mathsoft) 31 Utilità Approccio basato sul processo interno Indicatori Approccio basato sul processo interno Parametri per misurare l efficacia forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management processo decisionale svolto vicino alle fonti di informazione comunicazione orizzontale e verticale non distorta; condivisione di fatti e impressioni rilevanti Utilizzo efficiente risorse ed armonioso funzionamento interno ricompense ai manager per le performance, la crescita, lo sviluppo del personale subordinato e per la creazione di un efficace lavoro di gruppo interazione tra organizzazione e le sue parti, con soluzione dei conflitti che si verificano nell ambito dei progetti, nell interesse dell organizzazione L efficacia viene misurata come stato di salute ed efficienza interna dell organizzazione 32 Svantaggi dell approccio basato sul processo interno Output totale e relazioni delle organizzazioni con l ambiente esterno non vengono valutate; Valutazioni della salute e del funzionamento interni sono spesso soggettive; Visione limitata dell efficacia organizzativa. 33 11

Approccio basato sugli Stakeholders Approccio degli Stakeholders Soddisfazione dei diversi gruppi Misurazione efficacia Indicatori La soddisfazione dei diversi gruppi di Stakeholder può essere rilevata come un indicatore della performance dell organizzazione Stakeholder è qualsiasi gruppo all interno o all esterno dell organizzazione che abbiaun interesse nei confronti delle performance dell organizzazione 34 Approccio basato sugli stakeholders Utilità la forza dell approccio basato sugli stakeholders è che adotta un ampia visione dell efficacia ed esamina contemporaneamente fattori ambientali e fattori interni all organizzazione comprendendo il concetto comunitario della responsabilità sociale; L approccio degli Stakeholders prende in considerazione diversi criteri simultaneamente(input, processo interno, output) e afferma che non esiste un unica misura dell efficacia. L approccio Stakeholders Efficacia concetto complesso e multidimensionale 35 L approccio dei valori competitivi F O Inerno C U S Enfasi sulle relazioni umane Obiettivo primario: sviluppo delle risorse umane Sotto-obiettivi: coesione, morale, formazione Enfasi sul processo interno Valori obiettivo: stabilità, equilibrio Sotto-obiettivi: gestione della informazione, comunicazione STRUTTURA Flessibilità Controllo Enfasi sui sistemi aperti Obiettivo primario: crescita, acquisizione di risorse Sotto-obiettivi: flessibilità, prontezza, valutazione esterna Enfasi sugli obiettivi razionali Valori obiettivo: produttività, efficienza, profitto Sotto-obiettivi: pianificazione, scelta degli obiettivi Esterno 36 12

Modelli valoriali per l efficacia di due organizzazioni F O C U S INTERNO Struttura FLESSIBILITA Modello delle relazioni umane ORGANIZZAZIONE A Modello del processo interno ORGANIZZAZIONE B CONTROLLO Modello dei sistemi aperti Modello degli obiettivi razionali ESTERNO 37 13