STRATEGIC Management Partners

STRATEGIC Management Partners Strategic Report La Customer Experience per migliorare la relazione con il mercato di Stefano Garisto

Sintesi 2 L attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano impatti sia ambientali sia endogeni sulle strategie aziendali. Infatti, le imprese si trovano a fronteggiare e di conseguenza rispondono con una sistematica flessibilità nel cambio delle strategie, che si riflette in una continua selezione delle aree di investimento. In aggiunta a ciò, e da rilevare come le imprese italiane siano le maggiormente coinvolte in questo atteggiamento. In tale contesto, le imprese, a prescindere dalle dimensioni del loro business, sembrano focalizzare strategie e investimenti in primo luogo sul mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti, con l obiettivo di consolidare la posizione competitiva e reperire le risorse per un successivo sviluppo. Tale focalizzazione porta con sé la necessità e l opportunità di ottenere una sempre più profonda conoscenza dei clienti e comprensione delle dinamiche di acquisto, uso, ri acquisto e passaparola sui prodotti/servizi fruiti. In questo scenario, si stanno affermando tecniche che integrano e completano le ormai note strategie di Customer Relationship Management (CRM), sviluppando tematiche di Customer Experience Management (CEM), come metodo volto a studiare l esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni. L obiettivo in questo caso è quello identificare e generare valore dai clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola naturale e positivo. Un tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata, eche sia ingrado di monitorare e valutare costantemente ROI e risultati i qualitativi i i delle azioni intraprese. Proprio in quest ottica, Strategic M.P. propone un approccioallosviluppodistrategiecembasatosuquattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati: Assessment sulla conoscenza dei clienti, il livello di comprensione dell esperienza cliente e l allineamento dei processi interni con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti; Identificazionedegliobiettividaraggiungere e definizionedi unpianodi medio lungo periodo; Selezione di aree di intervento coerenti con gli obiettivi da raggiungere g e la strategia complessiva dell azienda; Progettazionedi unsistema di iniziativecem, valutandoil coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne.

Sommario (1/2) L attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell ambiente in cui le imprese operano e la necessità, soprattutto per le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici selezionando le aree di investimento In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti Leaziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione delle dinamiche di acquisto e uso Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla Customer Experience, che integrano e completano le strategie di CRM La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni L obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivo Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da inizitive di CEM appare complesso, anche 3 a causa di alcune difficoltà progettuali

Sommario (2/2) Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento, si analizza il livello di compresione dell esperienza cliente nell acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti E si valuta l allineamento dei processi interni all azienda con con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all interno dell azienda identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio lungo periodo In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento dfi definendo d un piano di azione che risulti coerente con quanto dfiit definito nelle fasi precedenti e la strategia t complessiva dell azienda Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le caratteristiche principali della azioni Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne 4

L attuale quadro economico mostra difficoltà strutturali, che determinano una crescente complessità dell ambiente in cui le imprese operano Andamento del PIL rispetto all'anno anno precedente Italia Germania EU 3,7% 3,7% 3,3% 3,3% 3,2% 2,2% 1,7% 1,8% 2,0% 1,1% 03% 0,3% 0,4% 3,0% 3,0% 1,5% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (prev) 1,2% 1,4% 4,3% 5,1% 5,5% 0,0% Il tasso di crescita dell economia europea è stato messo a dura prova dalla crisi avviatasi nel 2008 Il 2008 e il 2009 sono stati anni di recessione per l economia italiana ( 1,2% nel 2008 e 5,5% nel 2009). Il 2009 in particolare ha visto la recessione dell economia europea complessiva Il 2011 ha portato una lieve crescita del PIL (+1,5% EU27, +3% Germania, +0,4% Italia) Per il 2012 sono previsti ancora segnali di recessione per l Italia litalia ( 1,4 %),mentre l economia tedesca crescerà del 3% e si avrà complessivamente crescita zero nell UE 5 Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati Eurostat Base: 2012

e la necessità, soprattutto per le aziende italiane, di modificare regolarmente i piani strategici selezionando le aree di investimento Italia BRIC USA Germania Cambiamenti di strategia previsti nella aziende nei prossimi 12 mesi Ci sarà qualche piccolo cambiamento Ci saranno cambiamenti strutturali In considerazione delle difficoltà esogene ed endogene, buona parte delle aziende prevede dei combiamenti nelle strategie nelcorso dei prossimi12 mesi 45% 55% 59% 64% 7% 33% 4% 14% Le aree in cui si prevedono i maggiori cambiamenti sono Italia e paesi del BRIC (Brasile, Russia, India, Cina) Tuttavia, l Italia appare l area larea soggetta a maggior radicalitò dei cambiamenti, con il 33% delle aziende che modificherà nei prossimi 12 mesi strutturalmente la propria strategia, rispetto al 7% degli USA e il 4% della Germania 6 Aree di intervento strategico nei prossimi 12 mesi 40% 36% Le principali aree di intervento strategico risultano essere 35% investimenti in R&S, investimenti in tecnologie, piuttosto 31% 30% che una selezione e complessivo reindirizzo degli 30% 26% 27% 27% 27% investimenti pianificati 25% 20% 15% 10% 5% 0% 19% 18% 16% 21% Italia BRIC USA Germania Ricerca & Sviluppo Investimenti in tecnologia Selezione e reindirizzo decisioni di investimento 10% Anche in questo caso, le aziende italiane mostrano forti peculiarità rispetto allealtre altre areeanalizzate analizzate, con il 36% delle aziende orientate verso una attenta analisi degli investimenti, volti Ad una selezione delle aree di investimento, in previsione di una possibile riduzione Una revisione dll delle priorità Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati 15 CEO Survey PwC Base: 2012

In tale contesto, per le imprese assume sempre maggior importanza il mantenimento e la fidelizzazione della propria base clienti Priorità di business delle aziende con impatti sulla strategia marketing Acquisizione nuovi clienti 37% Mantenimento customer base 42% Ingresso in nuovi mercati 11% Altro 3% Riduzione di costo 5% Sviluppo Social Media Strategy 2% Le priorità di business delle aziende sembrano focalizzarsi verso una forte attenzione alla numerosità dei clienti, lavorando sia nell acquisizione di nuovi clienti sia nel mantenimento della customer base Rispetto al passato, il mantenimento della customer base appare essere l area con maggior priorità (indicata dal 42% delle aziende) strategica tra le iniziative impattanti sulla strategia marketing Le aziende intendono quindi perseguire obiettivi di consolidamento e sviluppo lavorando in primo luogo sull incremento della fedeltà del proprio parco clienti 7 Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati Satmetrics Base: 2012

Le aziende infatti si muovono sempre più verso una profonda conoscenza dei clienti e la comprensione delle dinamiche di acquisto e uso AZIENDA Brand Risorse Aziendali Organizzazione e Processi Prodotti/Servizi Feed back espliciti ed impliciti CLIENTI Bisogni espressi e latenti Processi di acquisto e uso Esperienze e passaparola IERI STRATEGIA TRADIZIONALE (PUSH) Costruzione di una value proposition basata sugli elementi interni idi vantaggio competitivo ii Lancio di prodotti/servizi con focus sulle performance superiori alla concorrenza Feed back principali rappresentati da economics e quota di mercato STRATEGIA RELAZIONALE Distribuzione all interno dell azienda d delle dll informazioni raccolte, per ottimizzare la relazione con i clienti Costruzione di un dialogo continuo e bidirezionale per cogliere feed back e adattare la strategia Esplicitazione ai clienti dll delle esigenze soddisfatte Raccolta informazioni continua e strutturata 8 Progettazione della STRATEGIA struttura e della brand Comprensione delle esigenze e delle esperienze vissute dai CUSTOMER identity in funzione clienti, utilizzate come input per la costruzione della value DRIVEN (PULL) dellesperienza ricercata proposition dell organizzazione interna dai clienti OGGI

Infatti, la quasi totalità delle imprese dichiara di essere impegnata nel lancio o nella valutazione di progetti sulla soddisfazione dei clienti Stato di avanzamento delle iniziative orientate ad incrementare la soddisfazione dei clienti Iniziative in fase di progettazione Iniziative in fase 16% di valutazione 22% Iniziativeprogettate ma non ancora lanciate 2% Iniziative lanciate 49% Nessuna iniziativa 11% 9 A testimonianza dell attualità della strategia di fidelizzazione, oltre l 89% delle aziende dichiara di aver avviato iniziative volte ad un incremento della soddisfazione dei clienti In particolare, quasi una azienda su due (49%) ha lanciato oggi iniziative focalizzate su tale tema, con l obiettivo di generare un progressivo consolidamento del business, dal quale poter reperire nuove risorse per lo sviluppo aziendale Circa il 38% delle aziende si trova nelle fasi cruciali di valutazione e progettazione delle possibili iniziative, anche in conseguenza del fatto che le alternative possibili sono molteplici, e richiedono una forte integrazione con la strategia aziendale Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati Satmetrics Base: 2012

Tale focalizzazione appare evidente per le imprese di grandi dimensioni, ma anche le PMI si stanno orientando allo sviluppo di tali progetti 21% Iniziative orientate alla soddisfazione dei clienti per dimensione (volume d'affari) delle aziende 34% 9% Nessuna iniziativa 53% 39% Iniziative lanciate 11% 11% 47% 63% Il lancio di iniziative orientate alla soddisfazione dei clienti coinvolge mediamente il 49% delle aziende Segmentando tale dato sulla dimensione delle aziende intervistate, appare evidente come il tema non riguardi solo aziende di grandi dimensioni Infatti, è sciuramente vero che le aziende molto grandi (oltre 500 mln di volume d affari) si distribuiscono secondo una media del 63%, ma anche aziende medie (10 49 mln ) hanno una media superiore al 50% 3% Particolare interesse è dettato anche d l l l l l l dal fatto che oltre una azienda su tre (34%) tra le piccole si stia orientando verso iniziative di questo tipo meno di 10 mln 10 49 mln 50 149 mln 150 500 mln oltre 500 mln 10 Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati Satmetrics Base: 2012

In questo scenario, si stanno affermando tecniche basate sulla Customer Experience, che integrano e completano le strategie di CRM L attenzione verso il cliente, ed in particolare verso la relazione azienda cliente è nata con le strategie di Customer Relationship Management (CRM), che si sono diffuse negli ultimi anni in numerosi settori In quest ottica, la strategia Customer Experience Management (CEM) integra e completa le tecniche di CRM, spostando il focus principale oltre la relazione e ancora più verso il cliente Infatti, dal confronto tra le due strategie emerge una fortissima coerenza, con il CEM che sembra aggiungere alcuni elementi arricchendo e aumentando la strategicità del CRM COSA FA QUANDO FONTI DI INFORMAZIONE DESTINATARI DELLE INFORMAZIONI OBIETTIVO Customer Relationship Management (CRM) Customer Experience Management (CEM) Raccoglie e distribuisce ciò che l azienda Raccoglie e distribuisce ciò che il cliente conosce riguardo ai clienti pensa e percepisce sull azienda Dopo ogni transazione o richiesta di informazione dei clienti Dati di vendita, ricerche di mercato, clickthrough da sito web, tracking delle vendite, In ogni momento di contatto tra l azienda e il cliente (touchpoints) Ricerche ad hoc, osservazione diretta, analisi delle voice of customer, Strutture aziendali a diretto contatto con i clienti: vendite, marketing, customer Top managemente e responsabili funzionali service, Ottenere uno svolgimento delle attività operative più efficace ed efficiente Migliorare l esperienza dei clienti e il rapporto con l azienda, brand, 11

La Customer Experience Management (CEM) è una strategia volta a studiare l esperienza dei clienti, in tutte le sue declinazioni I cinque moduli dell esperienza alla base del Customer Experience Management 12 Modulo che fa riferimento all identità dell individuo in relazione col mondo esterno, con le altre persone, culture e col sé ideale Questo modulo coinvolge la fisicità, proponendo ai clienti nuovi stili di vita e invitandoli all azione ACT RELATE ESPERIENZA THINK Esperienza di tipo sensoriale costruita sui cinque sensi, attraverso i quali viene costruita l identità di marca e/o prodotto SENSE FEEL Questo modulo fa leva sulle capacità intellettive e cognitive del cliente, sul suo desiderio di scoprire cose nuove e di essere provocato Creazione di esperienze affettive andando a suscitare emozioni e sentimenti anche contrastanti attraverso immagini, musica e testi Il Customer Experience Management nasce come strategia volta ad analizzare l esperienza del cliente nella fruizione di un prodotto/servizio, con l obiettivo di renderla unica e quindi di facilitare il processo di fidelizzazione Infatti, al momento dell acquisto il cliente non ha solo acquistato un bene, ma tutta una serie di percezioni che si sono create in lui, che riguardano congiuntamente azienda, marchio, bene e servizio Il CEM ha come fondamento la suddivisione dell esperienza in cinque moduli (sense, feel, think, act, relate) Il CEM analizza le motivazioni i iche spingono il cliente ad avvicinarsi al prodotto/servizio e ne determinano la soddisfazione, scomponendole nei cinque moduli

L obiettivo delle strategie basate sulla CEM è quello di valorizzare i clienti (advocates) che siano in grado di generare un passaparola positivo 13 PERFORM MANCE DEL PR RODOTTO/SER VIZIO Classificazione dei clienti per lo sviluppo di strategie di Customer Experience Management (CEM) Elevata affidabilità/ pochi problemi Affidabilità in linea con le rischieste del mercato Bassa affidabilità/ frequenti problemi Scoraggiante PRIGIONIERI Clienti poco soddisfatti pur utilizzando un prodotto affidabile Continue lamentele, con impatto negativo sull azienda DETRATTORI Clienti probabilmente in fase di uscita, completamente insoddisfatti Rischio di fenomeni di passaparola negativo Accettabile/ indifferente TIFOSI (Advocates) Clienti soddisfatti e coinvolti Sviluppo naturale di passaparola positivo su prodotto/servizio e esperienza INDIFFERENTI Clienti soddisfatti pur non utilizzando un prodotto affidabile Clienti fidelizzati, ma che non svilupperanno fenomeni di passaparola positivo Unica/ Appagante L obiettivo delle iniziative di CEM è quello di trarre i massimi benefici dai clienti in grado di rivestire un ruolo proattivo nei confronti del mercato: tifosi, o advocates ( avvocati, che difendano l azienda da critiche esterne) Lo step fondamentale per identificare tali clienti consiste in una classificazione sulla base delle perfomance del prodotto/servizio i fornito e l esperienza utente vissuta dai clienti, riconoscendo: Tifosi, in grado di sviluppare naturalmente azioni di passaparola positivo Indifferenti, che non generaranno effetti né positivi né negativi Detrattori, che svilupperanno fenomeni negativi per l azirenda Prigionieri, da nonitorare per comprendere le modalità di relazione verso l esterno ESPERIENZA UTENTE NEI CONFRONTI DEL PRODOTTO

Tale obiettivo è raggiungibile con sistematicità ed efficacia solo da quelle aziende che decidono di adottare una metodologia strutturata Il lancio e l implementazione di una strategia CEM pervade differenti funzioni e risorse dell azienda, determinando quindi una elevata complessità di gestione Proprio per questo motivo, nel tempo si sono andate consolidando alcune metodologie strutturate per l implementazione di tali strategie. In sintesi, attraverso sei passi sequenziali è possibile ottenere risultati efficaci: 1. SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI Profilazione e clusterizzazione dei clienti sulla base delle logiche di CRM Identificazione degli obiettivi strategici sui singoli segmenti 6. MIGLIORAMENTO CONTINUO 2. COMPRENSIONE DELL ESPERIENZA PERCEPITA DAL CLIENTE Costruzione di una Customer Journey Map per ogni segmento, identificando i punti di contatto e valutando punti di forza/debolezza su ciascun touch point 3. MIGLIORAMENTO PROCESSI AZIENDALI Selezione dei processi aziendali maggiormente coinvolti nel processo di formazione della customer experience e adeguamento agli standard desiderati 4. EVANGELIZZAZIONE ALL INTERNO DELL AZIENDA Diffusione della cultura di CEM all interno delle singole funzioni aziendali Selezione di un team di evangelisti in grado fare da agenti del cambiamento 5. MONITORAGGIO DEI RISULTATI Definizione di un set di indicatori per monitare gli impatti delle azioni avviate 14 Monitoraggio degli indicatori, per valutare lo stadio di sviluppo delle iniziative

Tuttavia, il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti da iniziative di CEM appare complesso, anche a causa di alcune difficoltà progettuali ROI delle iniziative di customer experience lanciate Non valutabile / non misurabile 67% In linea con altre iniziative 11% Elevato 19% Ridotto 3% 15 La maggior parte delle aziende che hanno avviato progetti di Customer Experience (67%) ad oggi dichiarano di non riuscire a misurare il Return On Investment (ROI) degli investimenti realizzati Questo risultato appare conseguenza da un lato di una reale difficoltà nella misurazione di elementi di soddisfazione dei clienti, e dall altro lato di una progettazione delle iniziative non orientata al monitoraggio dei risultati in modo sistematico D altra parte, considerando le aziende che riescono ad ottenere una misurazione dei risultati, solo il 3% dichiara di aver avuto performance ridotte Fonte: Elaborazioni Strategic M.P. su dati Satmetrics Base: 2012

Strategic M.P. propone un approccio allo sviluppo di strategie CEM basato su quattro fasi modulari, con un costante monitoraggio dei risultati FASE/ MODULO Assessment dei processi aziendali di gestione del cliente Definizione obiettivi del programma e delle iniziative CEM Selezione delle aree di intervento Progettazione iniziative CEM e coinvolgimento risorse OBIETTIVO Valutazione della situazione AS IS sul livello di conoscenza dei clienti, della loro esperienza nei confronti dell azienda e delle performance dei processi interni coinvolti Identificazione del livello di sviluppo della strategia CEM all interno dell azienda e definizione di una roadmap per il raggiungimento degli obiettivi Selezione degli interventi da avviare e delle priorità, in funzione della situazione aziendale e degli obiettivi da raggiungere Selezione delle iniziative come compongano il sistema CEM e coinvolgimento delle risorse operanti nei processi interessati dalle inziative pianificate DESCRIZIONE Classificazione e segmentazione dei clienti, secondo gli elementi chiave per valutare la soddisfazione. Verifica dei processi interniin funzione degli impatti sulla soddisfazione dei clienti Valutazione del livello di CEM oggi realizzato dai processi e identificazione di obiettivi peril breve e il medio lungo periodo Individuazione dei driver su cui è possibile agire per implementare la strategia di CEM, e delle possibili attività. Selezione delle prioritàtra tra gli interventi in funzione degli obiettivi definiti Definizione dei criteri da rispettare nella costruzione di un sistema CEM e adattamento alla situazione dell azienda azienda. Indentificazione, guida e coinvolgimento dello staff. 16 OUTPUT Identificazione clienti target delle iniziative Definizione dei criteri per allineare l esperienza dei clienti a quanto richiesto Selezione processi interni da migliorare Fotografia del livello di CEM raggiunto Definizione di obiettivi sul breve e sul medio lungo periodo Formalizzazione di un piano di azione Identificazione degli interventi da avviare Definizione delle priorità tra gli interventi Conciliazione tra obiettivi e attività pianificate Formalizzazione criteri di progettazione iniziative Selezione team coinvolto nella iniziative Definizione piano di coinvolgimento e motivazione

Nella prima fase di assessment si valuta la reale conoscenza dei clienti e della profittabilità di ciascun segmento, DOMANDE CHIAVE: Quali sono i clienti su cui focalizzare le azioni di Customer Experience Management? Quali variabili determinano la soddisfazione di tali clienti? Come valutano la nostra azienda rispetto a tali variabili? E i concorrenti? Classificazione dei segmenti in funzione della profittabilità Analisi di profittabilità sui clienti Classificazione e segmentazione dei clienti in base a soglie di profittabilità Identificazione delle aspettative dei clienti i ad elevata profittabilità Selezione dei segmenti di clienti target della CEM (es. alta profittabilità, alto potenziale, ) Analisi di bisogni effettivi e aspettative dei clienti Definizione checklist sulle aspettative rilevanti Arricchimento check list con impatto nel riacquisto Studio delle relazioni tra aspettative e valutazione ri acquisto Valutazione della posizione competitiva sulle aspettative Definizione dei criteri base per la costruzione di una Customer Experience efficace sui clienti target Arricchimento checklist con valutazione nostra azienda Arricchimento checklist con valutazione main competitors 17 Analisi di SWOT sulla check list delle aspettative arricchita Definizione dei criteri per la costruzione di una customer experience allineata alle aspettative dei clienti e i punti di forza dell azienda

si analizza il livello di comprensione dell esperienza cliente nell acquisto e nella fruizione dei prodotti/servizi forniti DOMANDE CHIAVE: Conosco quale è l esperienza che i miei clienti vivono con il mio prodotto/servizio? L esperienza che fornisco ai clienti nella fruizione è coerente con quanto cercano? È in grado di darmi valore aggiunto incrementando la soddisfazione? Analisi dell esperienza oggi fornita ai clienti Valutazione del livello di soddisfazione generato 1. Compresione dell esperienza 2. Identificazione dei punti chiave di contatto Mappatura del processo di acquisto uso riacquisto it i Focalizzazione sui punti chiave di contatto (touchpoints) Disegno di una esperienza in grado di dare valore aggiunto Identificazione elementi da comunicare in ciascun touchpoint 4. Analisi dei gap e delle aree di intervento 18 3. Identificazione criteri per una customer experience allineata Identificazione aree di intervento Valutazione processi aziendali coinvolti per l implementazione

E si valuta l allineamento dei processi interni all azienda con le esigenze e i key driver della soddisfazione dei clienti DOMANDE CHIAVE: I processi inteni sono allineati alle esigenze dei clienti? Quali output dei processi hanno un impatto significativo sulla soddisfazione dei clienti? Su quali aree è necessario intervenire per migliorare le performance dei processi? L allineamento tra clienti e processi interni è fondamentale per garantire una adeguata customer experience In particolare, per lo sviluppo di efficaci iniziative di CEM è opportuno considerare alcuni processi interni trasversali: PROCESSI MACRO ATTIVITÀ Comunicazione e Leadership Sviluppo di un piano di comunicazione interno Diffusione della comprensione della CEM a tutti i livelli aziendali Incremento di commitment da parte delle risorse interne Assegnazione dei ruoli di champion e agenti del cambiamento Sviluppo Competenze Sviluppo di una cultura aziendale per la gestione di processi CEM Allineamento delle competenze nei singoli processi coinvolti Sviluppo di competenze specifiche su persone, attività e prodotti Monitoraggio e allineamento continuo delle competenze 19 Monitoraggio performance Sviluppo di un processo per raccogliere feedback dai clienti e dai dipendenti Implementazione di un sistema di metriche basato su obiettivi e feedback Comunicazione dei risultati ottenuti a tutte le risorse coinvolte Definizione di obiettivi sulla base degli indicatori, con un meccanismo step by step

Una volta completata la fase di Assessment, è possibile valutare quali step della strategia CEM sia opportuno implementare all interno dell azienda DOMANDE CHIAVE: Quali sono i passaggi fondamentali per impostare una strategia CEM? Quali le variabili da considerare? Quali le azioni operative da implementare? Quali le linee guida da seguire nei differenti passaggi? Lo sviluppo di una strategia CEM prevede il passaggio attraverso tre step fondamentali: STEP C. SOSTENERE L APPROCCIO CUSTOMER DRIVEN PRINCIPALI ATTIVITÀ Rimozione sistematica delle barriere all approccio Benchmarking interno ed esterno per lo sviluppo di standard organizzativi Assessment e miglioramento del processo B. SVILUPPARE LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA Utilizzo di una metodologia strutturata per il miglioramento Raccolta e richiesta ihi di feed back kda parte delle dll risorse coinvolte Traduzione della voce del cliente in standard organizzativi chiari e comportamenti richiesti alle risorse interne 20 A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA Comprensione della necessità di sviluppare un approccio al cliente strutturato Necessità di far emergere la necessità di cambiamento all interno dell organizzazione, anche attraverso indicatori numerici Lancio di iniziative quick win per incrementare la fiducia nell approccio al cliente

identificando gli obiettivi da raggiungere e definendo un piano orientato sia al breve che al medio lungo periodo DOMANDE CHIAVE: Quale è il livello di maturità dei processi aziendali in un ottica di strategia CEM? Quali gli obiettivi da impostare per migliorare i processi? Quali step definire per il raggiungimento di tali obiettivi? C. SOSTENERE L APPROCCIO min MAX CUSTOMER DRIVEN B. SVILUPPARE LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA min MAX A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA min MAX 21 Per poter avviare un piano di iniziative coerenti ed efficaci è necessario in primo luogo comprendere il livello di maturità dei processi aziendali sui tre step Di conseguenza, è opportuno definire dfii un piano di medio lungo periodo per la dfiii definizione di obiettivi i effettivamente raggiungibili, anche in funzione dei risultati della fase di assessment A seconda degli obiettivi, nelle specifiche situazioni sarà possibile costruire una roadmap di cambiamento per l adeguamento dei processi aziendali

In funzione degli obiettivi identificati, nella terza fase si identificano le aree di intervento DOMANDE CHIAVE: Quali sono i driver su cui è possibile agire per sviluppare una strategia CEM? Quali le attività possibili per agire sui singoli driver? Per implementare la strategia CEM secondo gli obiettivi identificati sarà possibile agire su quattro driver fondamentali Per ciascun driver si identificano le principali azioni implementabili, che dovranno essere customizzate sulla situazione specifiche del singolo cliente DRIVER Allineamento dell Organizzazione alla strategia CEM Miglioramento dei processi organizzativi Potenziamento del team di risorse coinvolte Misurazione dei risultati AZIONI Selezione di leader con elevato commitment sul progetto Declinazione della strategia CEM aziendale in piani operativi d azione specifici e coerenti Implementazione di sistemi incentivanti allineati agli obiettivi CEM Identificazione dei processi chiave per lo sviluppo di inziative CEM Misurazione, monitoraggio e controllo dei processi identificati Definizione di un approccio strutturato al miglioramento incrementare dei processi identificati Identificazione delle competenze specifiche e dedicate richieste per la progettazione e lo sviluppo di inizaitive CEM Implementazione sistemi per accelerare lo sviluppo delle competenze Adozione di modelli per il miglioramento continuo delle performance Selezione di un set di indicatori per monitorare clienti, risorse interne e performance economiche Prevedere e integrare differenti forme di dati e informazioni Informazioni di monitoraggio utilizzate per assegnare e modificare priorità di intervento e prendere decisioni 22

definendo un piano di azione che risulti coerente con quanto definito nelle fasi precedenti e la strategia complessiva dell azienda DOMANDE CHIAVE: Quali sono le aree di intervento su cui è necessario agire con priorità? Come conciliare le attività da avviare con gli obiettivi definiti? Allineamento dell Organizzazione alla strategia CEM Miglioramento dei processi organizzativi Potenziamento del team di risorse coinvolte Misurazione dei risultati C. SOSTENERE L APPROCCIO CUSTOMER DRIVEN B. SVILUPPARE LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA A. COSTRUIRE LE FONDAMENTA 23 Per df definire le priorità tra le differenti dff azioni implementabili, bl è necessaria una classificazione sulla base degli obiettivi definiti nella seconda fase del processo In funzione degli obiettivi e della roadmap ipotizzata, sarà possibile definire un piano di azione operativo sui quattro driver

Nel quarto modulo si procede alla progettazione di un sistema di iniziative CEM, valutando le caratteristiche principali della azioni DOMANDE CHIAVE: Quali caratteristiche devono avere le inziative di CEM pianificate? Secondo quali linee guida deve essere struttturato un sistema efficace di iniziative CEM? Integrato I vari input sull esperienza dei clienti, le loro percezioni, le attività di servizio,i comportamenti di acquisto dovranno essere inseriti in un database centralizzato Le informazioni raccolte dovranno essere utilizzabili per ottenere dei miglioramenti continui su tutti i processi oggetto di iniziative CEM Le informazioni raccolte dovranno essere disponibili in tempo reale, da parte di tutte le risorse coinvolte nella relazione diretta con i clienti Orientato al miglioramento Accessibile SISTEMA DI INIZIATIVE CEM Completo Loyalty driven Gli input dovranno comprendere tutti i punti di contatto nel ciclo di vita delcliente, includendo tuti i canali incontrati nel rapporto con l azienda (es. call centre, email, sito web, incontri di prevendita, ) È necessario comprendere quali elementi della relazione siano più importanti per la loyalty, per identificare l impatto (anche temporaneo) di un esperienza sulla fedeltà del cliente< Aggiornato 24 È opportuno definire una corretta frequenza dei sondaggi sui contatti dei clienti, mantenendo un equilibrio nel trade off tra costo di analisi e necessità di completezza

Accanto alla progettazione, nei progetti CEM assume particolare importanza anche il coinvolgimento e la motivazione delle risorse interne DOMANDE CHIAVE: Quali attività è necessario avviare per coinvolgere a pieno le risorse interne? Come motivare lo staff inserito nei processi oggetto di iniziative CEM? Una volta definiti gli interventi e le attività da inserire nella roadmap, è fondamentale un presidio del piano e soprattuto un reale ed effettivo coinvolgimento delle risorse interne Al fine di ottenere un team di persone motivate nello sviluppo di inziative CEM, è possibile prevedere un approccio su quattro step, in grado di generare un circolo virtuoso: Formalizzare in modo chiaro i risultati attesi dalle singole risorse Programmare azioni di quick win, che risultino immediatamente misurabili a tutti i livelli Guidare le risorse nel vedere i progressi raggiunti istep by step GUIDARE ASCOLTARE Raccogliere e ascoltare le esigenze dei clienti Ascoltare e avviare un confronto con le risorse a contatto diretto con i clienti Spingere le risorse ad ascoltare nuovi input (espliciti i ied impliciti) i i)di dai clienti i 25 Identificare e celebrare i champion del programma, perché fungano da guida Incoraggiare le risorse a prendersi responsabilità sulla singole attività, rappresentate come driver di un programma completo di CEM COINVOLGERE FINALIZZARE Far comprendere alle risorse l impatto della loro attività all interno del sistema di CEM Definire obiettivi per le singole risorse, legandoli con indicatori chiave alla soddisfazione dei clienti

Strategic M.P. supporta le aziende nella pianificazione e nello sviluppo di una strategia orientata alla Customer Experience Management Assessment dei processi Definizione obiettivi Selezione delle aree di Progettazione CEM e di gestione del cliente del programma CEM intervento coinvolgimento risorse 26 Strategia Organizzazione e Change Management Business Process Re engineering Implementazione e supporto operativo Formazione Check up della strategia aziendale e delle componenti di orientamento al cliente Impostazione di un piano strategico orientato ad ottimizzare i risultati della soddisfazione dei clienti, traducendo le attese in economics Individuazione interventi organizzativi per allineare l organizzazione al mercato Avvio iniziative di diffusione della cultura customer driven in azienda Progettazione e gestione del cambiamento per gestire le iniziative CEM Analisi dei processi interni e della aree di miglioramento Disegno e revisione dei processi operativi Definizione interventi IT di supporto ai processi per la raccolta e la gestione delle informazioni Progettazione di un sistema di attività CEM e pianificazione delle singole azioni Implementazione di un modello di monitoraggio e analisi dei risultati ottenuti Supporto operativo alla gestione dei progetti / Temporary management Formazione manageriale su tematiche di gestione e conoscenza del cliente Individuazione gap gpdi competenze e definizione piani di crescita professionale

Strategic Management Partners Piazza Duomo, 17 20121 Milano Tel. 02 67493170 Fax. 02 67493178 E mail strategicmp@strategicmp.it www.strategicmp.it 27