LA STRADA PER LA SOSTENIBILITÀ AZIENDALE IL MANAGEMENT EFFICACE TIENE L IMPRESA IN BUONA SALUTE I N D I C E 1 [LE IMPRESE IN BUONA SALUTE CREANO VALORE NEL TEMPO] 2 [PRIMA REGOLA: UNA GOVERNANCE ADEGUATA] 3 [SECONDA REGOLA:UN SISTEMA DI MANAGEMENT EFFICACE] 4 [TERZA REGOLA: NON SEPARARE PENSIERO E AZIONE]
[ LA STRADA PER LA SOSTENIBILITA AZIENDALE ] Le imprese in buona salute creano valore nel tempo. Dopo essere stati abbagliati dalle prestazioni di breve termine, la logica del medio periodo sta ritornando ad un ruolo centrale nella gestione delle aziende. La nuova governance deve assicurare chiarezza e responsabilità nei rapporti tra management, board e azionisti, distinguendo i ruoli di governo e quelli esecutivi, meglio se appoggiati da contratti di collaborazione specifici. I pacchetti retributivi devono permettere di attrarre le migliori professionalità e la parte variabile di agganciare il costo alla produttività. La professionalità di tutti i manager deve essere promossa adottando principi, compiti e strumenti del manager efficace. Infine è necessario non separare pensiero e azione per ottenere più risultati in minor tempo: questo approccio facilita, a livello di individuo, di ricostruire in azienda le condizioni che motivano l artigiano - pensa e esegue il proprio lavoro -, a livello di gruppo, di promuovere e utilizzare l intelligenza collettiva che permette maggiore creatività e facilita il passaggio dal progetto alla realizzazione. 1. [ LE IMPRESE IN BUONA SALUTE CREANO VALORE NEL TEMPO ] Crescita, redditività e creazione di shareholder value sono stati gli obiettivi prevalenti che, per molti anni, i mercati hanno assegnato ai manager per la conduzione delle imprese. In nome dello shareholder value, indicatori come Eva, Roi, Ebit, dividend yeld, price/earning, ecc. hanno trovato grande risalto nei piani di incentivi per i top manager delle aziende i quali, di riflesso, hanno adottato meccanismi analoghi per declinare i programmi di Mbo per i loro riporti. Aver professato a lungo questi principi, adottando i meccanismi ad essi ispirati, è una delle cause principali della situazione di crisi che tutto il mondo ha sperimentato dall autunno del 2008. Esperti di economia, politica e finanza lavorano per identificare quali correttivi sia opportuno considerare per ridare fiducia ai mercati ed evitare il ripetersi di questi disordini di carattere globale. La crisi del breve termine Un punto chiave su cui si è formato consenso è il fatto di dover spostare l attenzione dal breve termine per tener conto delle prestazioni di più lungo termine. La creazione di valore rimane una missione incontestata delle aziende, tuttavia si riconosce il fatto di dover misurare tale valore in un lasso 1
di tempo superiore al singolo esercizio e si indicano periodi di riferimento nell ordine dei 3-5 anni. Ma come possiamo dire che 3-5 anni sia un periodo di riferimento corretto? Il fatto importante da considerare non è l ampiezza dell arco temporale, bensì la capacità dell azienda di trasferire il proprio patrimonio, il proprio valore, alle generazioni future, incrementato di una quota, superiore all inflazione, che tenga conto del livello di rischio insito nell attività d impresa. L azienda, quindi, assume un ruolo sociale assicurando il mantenimento delle ricchezza del sistema nel quale opera, per il soddisfacimento di bisogni di stabilità economica e di benessere degli azionisti, dei finanziatori, dei lavoratori, dei fornitori e di tutti coloro che interagiscono con essa. Superato l arco temporale nel quale misurare la variazione di valore dell impresa, emerge il concetto della prestazione continua e sostenibile. In questo modo la prospettiva per valutare le imprese cambia profondamente e richiede l adozione di nuovi paradigmi. Per valutare la capacità di un atleta di replicare le prestazioni nel tempo, garantendo una lunga carriera sportiva, è necessario tenere sotto controllo i risultati puntuali delle gare e, soprattutto, il suo stato di salute in modo da rilevare il verificarsi di complicazioni inerenti alle caratteristiche chiave che consentono le prestazioni stesse (i fondamentali). Quali sono i fondamentali del profilo atletico delle imprese? Sono le caratteristiche che, se ben presidiate e curate, consentono all impresa di rimanere sempre in linea, in buona salute, capace di produrre prestazioni sostenibili nel tempo. La buona salute delle aziende In quanto esperti Pims e utilizzando un vasto osservatorio cross industry, abbiamo dimostrato che le imprese hanno mantenuto prestazioni economicofinanziarie in linea con i propri potenziali fino a quando hanno saputo serbare sani i sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute: il posizionamento strategico, l innovazione, la produttività, l attrazione di persone in gamba, la redditività e la liquidità (vedi riquadro). 2. [ PRIMA REGOLA: UNA GOVERNANCE ADEGUATA] Distinguere il ruolo di governo e ruolo esecutivo La prima regola per assicurare la sostenibilità dell azienda è fare convergere gli interessi di chi guida l azienda con quelli degli azionisti che guardano anche al lungo periodo e sono più sensibili dei primi alle prestazioni prospettiche. Il compito di assicurare tale allineamento è affidato al corpo di regole e strumenti rappresentato dalla corporate governance. Da un punto di vista giuridico è l insieme di norme che disciplinano il rapporto tra azionisti e 2
amministratori e viene declinato in regolamenti e strumenti organizzativi volti ad assicurare che la guida dell impresa avvenga nel pieno rispetto della legalità e in osservanza dei dettami statutari. In termini aziendali con la governance descrive il processo destinato ad allineare i poteri del management agli obiettivi e alle risorse conferite dagli investitori. Sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute Vedi Briefing 51 Rimettere l azienda in forma a. Il posizionamento strategico: esprime il grado di dominio che l impresa esercita sul suo mercato di riferimento. Migliorando questa caratteristica l impresa migliora la propria influenza su clienti e fornitori rispetto ai concorrenti, utilizzando le forze del mercato (notorietà dei marchi, potere contrattuale, preferenza dei clienti, gamma prodotti, ecc ) a proprio vantaggio. b. L innovazione: attraverso di essa l impresa si pone sempre un passo avanti rispetto ai concorrenti. Non si tratta unicamente di innovare il prodotto bensì anche i processi, i modelli organizzativi e i posizionamenti di mercato. Saper innovare, ogni volta che le opportunità del business vanno esaurendosi, e spostarsi in aree di mercato meno affollate sono virtù che, se presidiate e sfruttate in modo continuativo, assicurano all impresa vantaggi competitivi rilevanti. c. La produttività: massima resa dall impiego dei fattori. Non significa unicamente sfruttare le economia di scala o di scopo. La taglia dell impresa, in relazione ai concorrenti, è senza dubbio un fattore rilevante della produttività. Tuttavia essa viene assicurata anche attraverso l eliminazione degli attributi dei prodotti e dei servizi che non producono valore percepito dai clienti. Nei paesi occidentali la produttività è oggi più funzione dell efficacia che dell efficienza. d. L attrazione di persone in gamba: per stare un passo avanti ai concorrenti è necessario disporre di risorse umane di qualità, motivate a mettere a disposizione dell impresa i propri talenti. Saperli riconoscere e valorizzare in modo da assicurare l allineamento tra talenti, responsabilità ed obiettivi è un fattore critico chiave della buona salute dell impresa. e. La redditività: intesa non soltanto come fine, ma anche come mezzo per il mantenimento della buona salute dell impresa. La redditività del capitale impiegato è un fattore importante per assicurare che finanziatori ed investitori mantengano il proprio capitale investito nell impresa e siano disposti a fornirne di nuovo a sostegno dei piani di sviluppo. Assicurare un livello di redditività del capitale in linea con le aspettative del mercato è determinante per la continuità del business. f. La liquidità: elemento critico del corretto equilibrio tra i fabbisogni a sostegno dello sviluppo del business e il rispetto dei parametri di redditività attesi dagli investitori. La liquidità non deve risultare né troppo alta né scarsa. Eccessiva liquidità può condurre ad un rischio di annacquamento del capitale impiegato nella trasformazione economica, con un conseguente calo della redditività. Scarsa liquidità espone l impresa ad eccessivi rischi di tensione finanziaria, per superare momenti critici del business, con conseguente incremento della redditività attesa e innescando pericolose spirali inflazionistiche dei tassi di remunerazione richiesti da azionisti e finanziatori. 3
Per assicurare responsabilità e chiarezza tra management, board e azionisti è necessario distinguere due ruoli del top management: uno di governo e uno esecutivo. Il primo lavora sopra il sistema azienda mentre il secondo lavora dentro il sistema. Il ruolo di governo è quello di essere al contempo insegnante, mentore e giudice: assicura che l organo esecutivo sia in grado di svolgere il proprio compito e lo faccia effettivamente, che le condizioni siano corrette così che l azione risulti efficace, che gli sforzi e l attenzione siano opportunamente focalizzati. Il ruolo esecutivo svolge i compiti assegnati assicurando la migliore prestazione professionale e la massima concentrazione sugli obiettivi. L amministratore delegato opera come cerniera tra questi due ruoli: sopra il sistema quando svolge ruolo di governo, dentro il sistema quando svolge ruolo esecutiva. Di frequente le deleghe vengono ripartite tra più persone le quali possono essere o meno membri del ruolo di governo. In Italia bisogna tenere conto che il ruolo di governo prevede una posizione indipendente rispetto all azienda, mentre il ruolo esecutivo prevede una posizione di dirigente. Nella pratica aziendale, quando questi due ruoli sono a capo delle stesse persone, si deve operare in modo corretto per individuare e distinguere le responsabilità e le attività svolte nel primo ruolo da quelle svolte nel secondo ruolo, pena difficoltà dal punto di vista delle responsabilità civili e del rapporto di lavoro come dirigente. E consigliabile, quindi, sostanziare questa distinzione anche attraverso due contratti di collaborazione distinti. Nuovi pacchetti retributivi del top management Negli ultimi tempi si è assistito a una ipersensibilizzazione al tema dei bonus dei manager. Se ne è parlato tanto nella cronaca relativa alla crisi e l orientamento prevalente è quello di sganciare il pacchetto retributivo dalle prestazioni di breve termine per agganciarlo a quelle di medio termine. E chiaro a tutti che i compensi devono essere di mercato, in modo da attrarre le persone più qualificate, e che i bonus sono il meccanismo migliore per commisurare i compensi alla produttività ma si vorrebbe anche introdurre un maggiore collegamento alla responsabilità che questi assumono. Tra le responsabilità ci sono quelle civili, quelle penali e quelle sociali. Insomma lo stipendio del vertice dovrebbe essere legato anche al fatto che, in momenti estremi, qualcuno deve essere in grado di prendere decisioni estreme come quelle di ristrutturare, licenziare, chiudere. E che, in caso di incidenti, dovrebbe rispondere di fronte alla legge e alla società civile. Bisogna, cioè, considerare i doveri e le responsabilità oltre che i risultati. Il 70% dei top manager e imprenditori, interpellati in una nostra recente indagine, afferma di non proporre limitazioni ai pacchetti retributivi ma estensioni delle responsabilità ed inasprimento delle conseguenze. Grandi premi, grandi rischi, grandi punizioni! 4
Figura 1 Il processo di corporate governance. Processo di corporate governance Il processo destinato ad allineare i poteri del management agli obiettivi e alle risorse conferite dagli investitori si sviluppa lungo alcune fasi: a. Gli obiettivi. Il processo ha inizio con l assegnazione degli obiettivi al top management da parte degli azionisti. La natura degli obiettivi e le modalità della loro enunciazione e misurazione fanno parte della cultura dell impresa, sulla base delle abitudini con le quali questo processo si è reiterato nel tempo. Anche se non esplicitato in modo formale, questo è un passaggio chiave che viene compiuto ovunque esistono azionisti che investono e manager che gestiscono. Un efficace processo di governance dovrà contemplare obiettivi declinati secondo i sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute. In questo modo l allineamento tra obiettivi del management e degli azionisti sarà rispettato. b. La strategia. Contestualmente all assegnazione degli obiettivi, al management viene conferito il potere di stabilire la strategia, ossia l insieme di manovre aziendali che producono effetti duraturi sulle prestazioni dell impresa. Tali manovre riguardano i sei fattori fondamentali precedentemente citati: manovre per consolidare o modificare il posizionamento strategico, manovre per incrementare la spinta innovativa dell azienda, manovre per assicurare la massima produttività, manovre per attrarre e gestire le migliori risorse umane, manovre per ottenere la redditività necessaria al mantenimento dell attrattività degli investitori e manovre per mantenere un adeguato equilibrio finanziario. c. L adeguamento organizzativo. Al management quindi il compito di adeguare l organizzazione, in modo da attuare efficacemente la strategia definita. Struttura, processi e competenze sono i tre elementi chiave dell organizzazione che il management potrà gestire in virtù delle deleghe ricevute e distribuite lungo la catena di comando in funzione della velocità di azione richiesta e della complessità del business. 5
d. Allineamento dei comportamenti. Per raggiungere con efficacia gli obiettivi non è sufficiente enunciare strategie e adeguare i modelli organizzativi. E fondamentale garantire che tutta l organizzazione adotti comportamenti in linea con strategia ed obiettivi. L allineamento dei comportamenti è un fattore critico per il successo della strategia e di conseguenza per la sostenibilità dell azienda. Ogni volta che i mutamenti di scenario competitivo e di business lo richiedono, viene richiesto al management di assicurare che le risorse, appartenenti all organizzazione, siano pronte a modificare il proprio modo di lavorare e in grado di vedere le cose in modo reattivo. Per fare ciò è necessario avere, oltre alla delega, atto formale di attribuzione del potere di decidere ed agire, anche forti doti di leader per guidare e persuadere anche le organizzazioni più consolidate e resistenti lungo un cammino di trasformazione. e. Valutazione dei risultati. La chiusura del cerchio avviene sistematicamente quando azionisti e manager si confrontano per valutare la misura, i tempi e i modi con i quali sono stati raggiunti gli obiettivi. Un management efficace, capace di gestire in modo adeguato le tre leve di comando a disposizione - strategia, organizzazione, comportamenti -, potrà dimostrare di aver condotto l impresa in modo da presidiare i sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute e conquistarsi la fiducia degli azionisti per il rinnovo dei mandati e per l assegnazione delle risorse necessarie per la prosecuzione dell impresa. Diversamente, un management inadeguato alla gestione dei mandati affidati e inadempiente nel conseguimento dei risultati, vedrà interrompere il proprio mandato e/o ridimensionare l assegnazione di risorse che verranno diversamente allocate nel portafoglio di investimenti dell azionista. 6
3. [ SECONDA REGOLA: UN SISTEMA DI MANAGEMENT EFFICACE ] La chimera del manager ideale Cos è un sistema di management efficace? Organizzazione e comportamenti in grado di trasformare il pensiero strategico in azioni che producono i risultati attesi. Una delle maggiori criticità nella conduzione delle imprese è l allineamento tra le strategie aziendali e il sistema di management. Recenti studi di mercato riguardo al tema del management, hanno dimostrato che nella sola Europa occidentale esistono oltre 6 milioni di poltrone di top manager. Come assicurare a ciascuna di esse il giusto professionista? Il manager ideale? Esperti di management, psicologi ed aziendalisti hanno cercato di dare una risposta a questa domanda ricorrendo all indicazione delle caratteristiche che dovrebbero essere racchiuse in un singolo individuo. E così numerosi libri di management si dedicano a tracciare il profilo del professionista ideale: carismatico, comunicativo, leader, integerrimo, intuitivo, rapido nel decidere, ponderato nel valutare i rischi, perspicace, innovatore, tenace, paterno, sensibile, concreto e gli elenchi proseguono cercando di declinare sempre di più come deve essere il manager ideale. Vogliamo manager efficaci L approccio più pragmatico richiede invece di concentrare gli sforzi su cosa deve fare un manager efficace. Questa nuova prospettiva cambia sensibilmente i termini del problema. Focalizzare l attenzione su ciò che il manager deve realizzare con efficacia apre uno scenario più agevole nel quale azionisti e uomini di organizzazione possono scegliere i manager giusti e conferire loro il mandato per guidare le aziende. Secondo questa visione che sfida quella, di origine americana, che ricerca il manager ideale - il manager viene definito come un professionista che trasforma le risorse in risultati. Niente più riferimenti a come deve essere, bensì vengono indicati i risultati che deve produrre in ragione delle risorse che gli vengono assegnate. Considerare l attività di un manager come quella di un professionista introduce, inoltre, una nuova chiave di lettura in merito alle competenze e al modo di operare. Come ogni professionista anche il manager efficace deve adottare determinati principi che costituiscono il codice di comportamento, deve svolgere determinati compiti e dotarsi di strumenti adeguati. 7
Figura 2 I principi di management efficace Dalle competenze ai compiti La qualità dell azione di un manager efficace richiede che questi condivida e adotti nella sua azione professionale dei principi chiave che, se entrano a fare parte della cultura aziendale, contribuiscono a incrementare la qualità dei risultati e ridurre i tempi di attuazione. L allineamento dei comportamenti in azienda è una fase importante del processo di corporate governance che viene affidato al management. Trasferire i principi di management efficace lungo tutta l organizzazione è un meta-obiettivo per il vertice aziendale. Un punto centrale dell approccio consiste nello spostare l asse di valutazione dalle competenze verso i compiti. Le competenze sono l insieme di conoscenze tecniche, scientifiche ed esperienziali che consentono al manager di svolgere determinati compiti. E la realizzazione di questi, infatti, che produce il risultato. Fermarsi alla valutazione delle competenze sarebbe un opera incompleta, mancante della necessaria valutazione dell efficacia con la quale i compiti vengono svolti, quella che potremmo chiamare la prestazione competente per ciascun compito. Allineando i compiti con i passaggi chiave del processo di corporate governance è possibile individuare i 5 compiti chiave del manager efficace. Figura 3 i compiti del manager efficace. 8
Assunti determinati obiettivi di posizionamento strategico, innovazione, produttività, gestione dei talenti, redditività e liquidità concordati con gli azionisti, il manager efficace è colui che: a. declina tali obiettivi lungo tutta l organizzazione, b. organizza le risorse in modo da sfruttare i punti di forza, promuovere l innovazione ed assicurare la produttività, c. decide come risolvere i problemi e cogliere le opportunità, d. misura il grado di efficacia dell opera dei collaboratori in relazione al contesto in cui l azienda opera, e. sviluppa le competenze professionali e manageriali dei collaboratori. La professionalità necessaria per svolgere con questi compiti e raggiungere con efficacia gli obiettivi articolati nei sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute rappresentano la vera essenza di un sistema di management efficace. Per svolgere i compiti il manager efficace ha a disposizione gli strumenti la cui padronanza può e deve essere imparata: gestire riunioni, redigere rapporti, progettare mansioni e assegnare incarichi, sviluppare un metodo di lavoro personale, valutare le prestazioni, smaltire le cose inutili o obsolete. Il management efficace è un valore per tutti Valutare la qualità di un sistema di management aziendale e declinare il giudizio lungo la serie di dimensioni significative, è un attività che sta assumendo il ruolo di cerniera tra il mondo delle imprese e quello del credito. I disordini finanziari che hanno attraversato il pianeta negli ultimi mesi hanno fatto emergere l inadeguatezza dei modelli di rating adottati dalle banche per valutare il merito creditizio delle imprese. Indicatori basati unicamente su parametri economico-patrimoniali hanno mostrato i loro limiti nell indicare, alle banche e al mercato dei capitali, le potenzialità prospettiche delle imprese con un conseguente inasprimento delle condizioni di accesso al credito. Il mondo della finanza è, quindi, alla ricerca di criteri nuovi ed integrativi dei modelli consolidati, con i quali comprendere meglio il business delle aziende e migliorare il processo decisionale di allocazione delle risorse e del rischio. La valutazione dell intensità con la quale un sistema di management presidia i sei fattori fondamentali dell impresa in buona salute, adottando i principi e svolgendo i compiti di management efficace, rappresenta un nuovo modo per identificare le imprese ben gestite e scomporre nelle sue componenti essenziali il giudizio relativo alla gestione. L Effective Management Index (E.M.I) è un modello di scoring del sistema di management aziendale articolato in 100 punti di valutazione che, analizzati in modo sistematico, consentono ad un analista esterno di integrare le valutazioni tradizionali, di natura economico-patrimoniale, con elementi sul presidio dei fattori fondamentali di un impresa in buona salute. 9
Figura 4 La struttura del modello EMI 4. [ TERZA REGOLA: NON SEPARARE PENSIERO E AZIONE] La motivazione dell artigiano La terza regola di management, per mantenere l azienda in forma, consiste nel replicare, anche nelle organizzazioni più complesse ed articolate, il fenomeno virtuoso dell autorealizzazione dell artigiano. Il modello dell artigiano è, infatti, un concreto caso di estrema efficacia nella trasformazione dell intuito imprenditoriale (il pensiero) in efficaci iniziative operative volte al conseguimento di risultati straordinari (l azione). La forte motivazione, attribuita all artigiano, deriva dal fatto che egli vive direttamente la manifestazione dei risultati prodotti da attività da lui stesso ideate e attuate. La contestuale esistenza di pensiero ed azione all interno di un unica entità organizzativa (l artigiano) costituisce un fattore abilitante straordinario per il conseguimento di risultati sopra la media. Troviamo il principio dell autorealizzazione dell artigiano ben raffigurato nella piramide di Maslow, dove al vertice del modello, quindi ai massimi livelli della spinta motivazionale degli individui, troviamo il soddisfacimento del bisogno di autorealizzazione. 10
Figura 5 La piramide di Maslow Portare il modello dell artigiano dentro unità organizzative più complesse è un compito critico del management che, se attuato con successo, è in grado di sprigionare l energia interna all azienda e fare leva sull intelligenza collettiva e produrre così risultati eccezionali. Un modello efficace Il mantenimento dell unione di pensiero e azione all interno di gruppi di lavoro in azienda richiede la conduzione delle attività secondo logiche differenti dai tradizionali approcci operativi. Nella fase di progetto, tipicamente assegnate al management di sede con il supporto delle funzioni di staff, è importante coinvolgere, con un ruolo analogo, anche le figure operative provenienti dal campo per assicurare: a. L acquisizione di esperienze del campo utili all analisi e al problem solving. b. La contestuale presenza di pensiero ed azione. Le persone del team che ha lavorato per individuare la soluzione sono le stesse che sono incaricate della sua attuazione. L approccio indicato richiede una profonda revisione delle pratiche con le quali l azienda gestisce l intero processo di pianificazione del ciclo di business e della attuazione dei piani industriali. Fin dalla pianificazione strategica, la presenza di figure operative, coinvolte nel supporto all analisi e incaricate di fornire evidenze dal campo, assicura i presupposti per il soddisfacimento del bisogno di autorealizzazione delle persone che dovranno, in seguito, attuare i piani aziendali. Analogamente, il coinvolgimento del management centrale e di staff, anche nella fasi di attuazione, contribuirà a incrementare la consapevolezza del contributo personale di ciascuno al raggiungimento del risultato con un conseguente incremento dell autorealizzazione. La guida di risorse professionali, fortemente motivate e consapevoli del loro valore individuale, rappresenta un vantaggio competitivo straordinario per 11
l impresa che potrà raggiungere risultati straordinariamente elevati in tempi sorprendentemente ridotti. L integrazione di pensiero ed azione promuove un gruppo di professionisti fortemente motivati e questo è il presupposto per sviluppare l intelligenza collettiva. Tale fenomeno consente la generazione di idee ed iniziative, frutto sia dell efficace integrazione di prospettive e opinioni diverse, sia dell abilità di un gruppo eterogeneo di individui di fare leva sui punti di forza di ciascuno evitando le debolezze. PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Ceccarelli S.p.A. via Cerva 1, 20122 Milano Tel +39 02 76013030 - Fax + 39 02 76012028 favari@ceccarelli.it - www.ceccarelli.it SOLIDITA INTERNAZIONALE CON STILE ITALIANO Ceccarelli SpA è una società italiana di consulenza di direzione fondata nel 1981. Dispone di basi scientifiche per assistere le aziende nella creazione di valore economico e competitivo. Offre servizi nelle aree della strategia, dell organizzazione, della gestione del cambiamento e dello sviluppo del management. Realizza una consulenza personalizzata sulle specifiche esigenze del committente, grazie ad una squadra di consulenti esperti, impegnati a applicare soluzioni ad hoc per raggiungere i risultati. E parte del network PIMS, avviato nel 1971 da General Electric e Harvard Business School, leader nella consulenza strategica. I clienti sono imprese e organizzazioni nazionali e internazionali. 12