INTEGRAZIONE DEI SISTEMI CRM, ERP E SCM

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1 INTEGRAZIONE DEI SISTEMI CRM, ERP E SCM Integrare Customer Relationship, Resource Planning e Supply Chain di Giancarlo Magnaghi ICT e Ricerca & Sviluppo >> Tecniche e Strategie Gestionali

2 INTEGRAZIONE DEI SISTEMI CRM, ERP E SCM Integrare Customer Relationship, Resource Planning e Supply Chain di Giancarlo Magnaghi L INTEGRAZIONE TRA CRM ED ERP L integrazione tra i sistemi CRM (Customer Relationship Management) ed ERP (Enterprise Resource Planning) (vedi Glossario) è il mezzo, non il fine, per la realizzazione di una strategia di e-business che ha come obiettivo la centralità del cliente. L e-business è una formula vincente in quanto consente di offrire e vendere prodotti e servizi in maniera efficace tramite il Web. In realtà questa è solo una delle ragioni del suo successo. Il marketing svolge ovviamente un ruolo fondamentale, ma il successo di una strategia di e-business è determinato, in ultima analisi, dalla capacità di consegnare il prodotto o il servizio acquistato entro i termini richiesti. Questo significa non solo consentire agli acquirenti di scegliere ed acquistare una versione personalizzata di un prodotto, ma anche essere in grado fornire un servizio di consegna preciso e di qualità. Se non si è in grado di garantire questi elementi caratteristici, tutti gli sforzi di marketing porteranno ben poco alla costruzione di un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Questi sono i motivi per cui molte imprese stanno investendo tempo e risorse per integrare le applicazioni CRM (Customer Relationship Management) con i sistemi ERP (Enterprise Resource Planning): per essere in grado di fornire ai propri clienti prodotti e servizi di qualità elevata, mantenendo le promesse delle campagne di marketing. Le applicazioni CRM semplificano i processi di front-office, relativi alla vendita, al supporto post-vendita ed al marketing, mentre le applicazioni ERP di back-office automatizzano funzioni quali l amministrazione, la finanza e la produzione. Si tratta di funzioni che, per quanto diverse tra loro, giocano ognuna un ruolo pivotale nella creazione di una catena del valore che garantisca il massimo grado di soddisfazione delle esigenze della clientela. IL NUOVO PARADIGMA DEL BUSINESS Dall integrazione tra front-office e back-office derivano diversi vantaggi. Unificando i processi di business con le operazioni interne è infatti possibile ridurre i costi, eliminando gli sprechi ed evitando la duplicazione degli sforzi, dei processi e delle informazioni. Oggi si inizia a estendere questo processo di razionalizzazione anche ai business partner di un impresa quali i fornitori, i partner di canale ed i clienti, in modo da creare vantaggi ancora maggiori in termini di costi complessivi. Nel lungo periodo il successo o il fallimento di un impresa è determinato dall efficienza del servizio ai clienti. Per quanto la razionalizzazione delle operazioni e l integrazione delle applicazioni consentano di ridurre i costi ed aumentare i profitti, esse non sono sufficienti per determinare un miglioramento apprezzabile nel livello del servizio offerto alla clientela. D altro canto una mancata razionalizzazione avrebbe ripercussioni sicuramente negative proprio su questa leva strategica. Si supponga, per esempio, che un cliente chiami il call center di un azienda per verificare lo stato di un suo ordine effettuato via Web e scopra che l operatore non è in grado di accedere all ordine in questione. Ovviamente ciò avrebbe un impatto indubbiamente negativo sul cliente, il quale si aspetta da un azienda che opera con Internet un integrazione totale delle informazioni. La semplice integrazione dei vari settori e delle applicazioni non fornisce più grandi vantaggi competitivi dato che viene ritenuta un normale processo del modo di fare business on-line. Il livello di servizio atteso dalla clientela continua infatti a spostarsi sempre più in alto e le aspettative dei clienti si muovono di conseguenza. Offrire un servizio clienti scadente o non all altezza delle attese significa mettere in serio pericolo l esistenza di un impresa o di un area di business, quindi è necessario eliminare i colli di bottiglia operativi e integrare completamente le applicazioni interne con gli attori della global supply chain. INTEGRAZIONE E TRASFORMAZIONE Un azienda che attuasse un integrazione delle operazioni ed un allineamento dei processi di business acquisirebbe un vantaggio competitivo ma l integrazione da sola non è sufficiente per creare una strategia di e-business. L integrazione è infatti solo il mezzo per realizzare tale strategia, il cui obiettivo deve essere la trasformazione della logica di fare business. Tutto questo significa reinventare il concetto di impresa ponendo al centro la risorse più importante: la relazione con il cliente.

3 Molte delle aziende presenti sul mercato si trovano oggi a disporre di infrastrutture realizzate per rispondere ai requisiti competitivi degli anni 80, non più adeguate ad affrontare la realtà di business attuale. Si tratta di un problema che, se non viene affrontato in tempo, può provocare delle conseguenze molto negative. Qual è in realtà il problema? In breve, si può osservare che negli anni 80 l organizzazione aziendale veniva creata con l obiettivo di massimizzare l efficienza e, a tal fine, era basata sulle economie di scala ovvero veniva orientata verso la produzione di massa. In tale prospettiva l ICT veniva impiegata semplicemente per automatizzare la produzione dei beni o dei servizi che l impresa intendeva vendere, indipendentemente o con ben poco riguardo per ciò che il cliente poteva effettivamente desiderare. In questa ottica di business venivano progettati e realizzati determinati prodotti, consultando superficialmente il marketing al fine di accertare che il nuovo prodotto potesse avere effettivamente un mercato. In questo quadro di riferimento venivano stesi i piani strategici ed operativi, creati i prototipi, approntate le strutture, progettate le forniture ed i componenti ed, infine, realizzato il prodotto. Nel frattempo il marketing studiava attivamente i partner di canale, conduceva una serie di indagini, analizzava la concorrenza e stendeva il piano per il lancio del prodotto. Quando il prodotto arrivava sul mercato l azienda si degnava di dare uno sguardo al cliente solo per verificare che acquistasse il prodotto. In quest ottica di business, l ottenimento di un ordine era quasi un aspetto secondario rispetto alla produzione vera e propria poichè, in un mondo dove i canali distributivi e la scelta dei prodotti erano limitati, erano i fornitori a determinare le condizioni del gioco. Questo però era la realtà del passato; oggi le regole del gioco non sono più fissate dei fornitori, bensì dai clienti. IL NUOVO VOLTO DEL BUSINESS Nel mercato attuale, dove le barriere della comunicazione stanno rapidamente cadendo una dopo l altra, sono sempre più i clienti a trovarsi al posto di guida, con un potere sempre crescente su fornitori e venditori. Tale potere deriva dalla possibilità di accedere ad una scelta praticamente infinita di fornitori, che si estende a livello mondiale. Internet consente infatti a chiunque di acquistare da chiunque, in qualunque parte del mondo e in qualsiasi momento. In un mercato dominato da una tale concorrenza, prima che un cliente decida di acquistare un prodotto o un servizio offerto da un azienda, ha la possibilità di effettuare confronti con quello offerto non solo dai concorrenti tradizionali, ma anche da concorrenti nuovi, nati dal fertile humus prodotto da Internet. Le aziende che riusciranno a sopravvivere e ad avere successo in questo mercato globale iper-competitivo sono quelle che comprenderanno l importanza fondamentale di uno spostamento della logica di business dall attuale modello di offerta di tipo push ad un modello di tipo pull, più orientato sulla capacità di offrire prodotti e servizi che rispondano esattamente alle esigenze della clientela. Consumatori ed aziende possono scegliere oggi tra una gamma sempre più vasta di prodotti e servizi offerti da un altrettanto crescente numero di fornitori. Questo determina un innalzamento delle aspettative della clientela per cui si passa dalla semplice possibilità di scegliere tra i prodotti disponibili a quella di definire il prodotto che si desidera acquistare. Questo spostamento dalla vendita pura al marketing one-to-one è sottile ma determinante dato che il mercato sarà sempre più guidato dalla domanda e sarà il cliente a dettare le regole del gioco. In una situazione di questo tipo non è più sufficiente essere in grado di elaborare ed evadere un ordine, ma acquistano un importanza centrale funzioni fino ad oggi accessorie, quali la progettazione e l engineering cooperanti. Ormai la qualità del prodotto è divenuta una costante fissa, un must, e saranno la prontezza e la flessibilità della risposta a diventare l imperativo competitivo. L industria dell automobile è un ottimo esempio in tal senso. Negli anni 80 i produttori di automobili occidentali si trovarono a dover affrontare la temibile concorrenza dei costruttori asiatici. La risposta iniziale fu quella di concentrarsi sull efficienza produttiva come strumento per ridurre i costi e aumentare i profitti. Molte fabbriche furono chiuse ed i modelli drasticamente ridotti nel tentativo di produrre automobili di qualità superiore (grazie alla riduzione della variabilità della produzione) realizzando maggiori economie di scala. Inizialmente la risposta dei consumatori fu buona, dato che il mercato offriva automobili di qualità e di durata superiore, un notevole passo in avanti rispetto a quella che era stata l offerta fino a quel momento. Eppure, per ottenere un livello di qualità superiore, i clienti furono costretti a rinunciare ad una varietà di scelte. Oggi questo scotto non sarebbe più accettabile. Il consumatore si aspetta ormai un prodotto di qualità e durata superiori (qualsiasi prodotto che non offra tali caratteristiche non viene neppure preso in considerazione), ma non si accontenta di scegliere tra i prodotti offerti dal mercato, vuole poter accedere al Web e trovare servizi accessori che consentano di creare l auto che si desidera acquistare, ottenendo tutti i dettagli possibili in merito ai vari particolari. Il modello di business che stava alla base della

4 famosa affermazione di Henry Ford I clienti possono avere un Modello T di qualsiasi colore, purchè sia nero, che tanto successo ottenne a suo tempo, sarebbe attualmente la formula ideale per un sicuro disastro. IL MODELLO DI IMPRESA ESTESA E diventato sempre più difficile riuscire a soddisfare le esigenze della clientela utilizzando il modello di business tradizionale e ben presto sarà addirittura impossibile. L e-business richiede una nuova logica di base per fare business, una logica che consenta di disporre, in breve tempo, delle informazioni e dei dati necessari per comprendere le esigenze e i desideri della clientela e allo stesso tempo di allocare le risorse per soddisfarli in tempo reale (la zero-latency enterprise postulata da Gartner Group). Diversi sono i modelli sviluppati per sostenere una logica orientata all ebusiness in un impresa; il più completo è quello della cosiddetta impresa estesa. Innanzitutto è fondamentale capire che l integrazione è il mezzo non l obiettivo dell e-business. Per attivare un e- business, un azienda ha bisogno di integrare in maniera dinamica i propri fornitori, le funzioni di back-office (engineering, gestione finanziaria e produzione) e le funzioni di front-office (vendita, marketing e servizio clienti) in un unica struttura direttamente connessa all utente finale. Il modello di impresa estesa fornisce alle aziende la possibilità di allocare le risorse e spostare i materiali e le informazioni quando, dove e come è necessario. Ovviamente l integrazione è un processo estremamente critico e complesso ma essa deve risultare invisibile. Una strategia di e- business veramente efficiente deve prevedere un organizzazione omogenea e globale interamente centrata sul cliente e finalizzata all ottenimento del massimo livello di soddisfazione di questi. L ATTUAZIONE DEL MODELLO DI IMPRESA ESTESA Fortunatamente, per realizzare una strategia di e-business in base al modello illustrato non è necessario partire da zero, bensì è possibile iniziare a costruire su blocchi solidi e generalmente disponibili. I principali vendor di applicazioni hanno infatti sviluppato fondamenta robuste, funzionali e consolidate, sulle quale le aziende possono iniziare a consolidare le proprie infrastrutture interne. Per esempio, i principali produttori di suite ERP hanno sviluppato sistemi software in grado di automatizzare e integrare completamente tutte le operazione di back-office aziendale, quali gestione finanziaria, la produzione, lo sviluppo del prodotto e la gestione delle risorse umane. I vendor di soluzioni CRM hanno, a loro volta, creato infrastrutture mirate ad automatizzare le funzioni di front-office, come la vendita, il marketing e il servizio clienti. Già oggi molte aziende utilizzano queste applicazioni internamente per automatizzare e snellire i processi di business, integrandoli tra loro e con le realtà esterne. In anni recenti si è assistito a una notevole espansione degli investimenti in sistemi ERP e si prevede un ondata di spesa altrettanto elevata per i sistemi CRM. Queste evoluzioni hanno coinciso con le iniziative di riorganizzazione del modo di fare business prima dettate da motivi di efficienza operativa interna (ERP) ed in seguito dalla necessità di introdurre una nuova logica aziendale centrata non più sulla produzione bensì sul rapporto con il cliente (CRM). Nel processo di automazione delle funzioni di front-office e di back-office la logica vorrebbe che venissero sfruttate al massimo le infrastrutture comuni. In realtà esistono alcune obiezioni al riguardo. OFFICE DIVERSI Molte delle imprese che desiderano implementare una strategia CRM vanno alla ricerca di un produttore in grado di fornire loro un architettura completamente integrata per le proprie operazioni di back-office e di front-office. Si tratta in effetti di una strategia appropriata per ogni singolo dominio operativo ma non adatta in realtà alla combinazione dei due. Diverse infatti sono le viste e le priorità delle figure professionali operanti in una qualunque impresa. Chi mai affiderebbe il compito di gestire i rapporti con i clienti ad un contabile o, viceversa, la gestione finanziaria alle forze di vendita? Tutte le aziende hanno bisogno di entrambi questi tipi di collaboratori, ma le funzioni che essi svolgono sono estremamente diverse tra loro sia dal punto di vista funzionale che culturale. Per tale motivo sono state sviluppate le applicazioni ERP per la gestione e la razionalizzazione dei processi di business interni, mirate alla riduzione dei costi, e le applicazioni CRM, destinate invece all aumento delle entrate. I package applicativi offerti dal mercato contengono processi di business che riflettono le conoscenze e le competenze delle aziende che li hanno realizzati. Tentare di risolvere un problema di back-office con una strategia ed un atteggiamento da front-office o viceversa può risultare dannoso quanto consentire ai propri contabili e venditori si scambiarsi le mansioni.

5 L INTEGRAZIONE NON E TUTTO Un obiezione molto diffusa è la seguente: Non è possibile trovare un unico vendor in grado di superare i problemi di integrazione tra applicazioni ERP e CRM? Dopo tutto sarebbe sufficiente integrare i nuovi sistemi con le applicazioni legacy. Sebbene l integrazione sia uno dei principali componenti di costo di un sistema informativo - e sicuramente un problema fondamentale da risolvere - un azienda non può lasciare che, nella scelta dell architettura più idonea per ogni dominio di operazione, le problematiche relative alla tecnologia prendano il sopravvento su quelle, ben più importanti, del business. Sul mercato sono già disponibili varie soluzioni ai problemi di integrazione delle applicazioni interne, quali per esempio pacchetti middleware e prodotti EAI (Enterprise Application Integration) proposti da diversi vendor di sicura affidabilità. Unendo tra loro sistemi legacy e sistemi client/server, le aziende sono infatti in grado di integrare non solo le applicazioni ma anche i processi di business. Esistono poi nuove soluzioni che vanno al di là dell integrazione interna e tramite l utilizzo di standard emergenti, quali l XML, consentono di integrare i processi aziendali non solo internamente ma anche esternamente. L integrazione tra operatori di business esterni, quali fornitori e clienti, risulta infatti ben più problematica rispetto all integrazione interna anche se, grazie alle nuove soluzioni applicative ed alle nuove tecnologie ICT, il modello di impresa estesa si sta diffondendo sempre più, in modo particolare nel settore del Supply Chain Management. UNA ARCHITETTURA APERTA Durante l implementazione di una strategia di e-business è fondamentale tenere sempre presente che l integrazione è il mezzo non l obiettivo. Alcune società hanno conquistato posizioni di leader di mercato trasformando in termini di vantaggio competitivo il grado di soddisfazione della clientela. Esse sono state in grado d offrire un integrazione totale ed hanno fondato su questo elemento caratteristico la loro strategia di business, tutta centrata sulla qualità e l attenzione al cliente. Il loro modo di operare è quanto di più lontano dal pensiero di Henry Ford (comunque vincente ai suoi tempi). Anzichè imporre al cliente quello che deve acquistare, alcuni produttori di PC costruiscono i propri sistemi in base al singolo ordine ricevuto. Se si è pronti a riconoscere e ad accettare l idea che, nell era di Internet, tutto il potere risiede nelle mani dei consumatori, allora è necessario accettare anche l idea che il modello di produzione basato sulle previsioni di vendita è ormai inadatto e presto verrà sostituito dal modello make-to-order, già praticato dalle aziende leader del mercato dell e-business. L aspetto più critico nel passaggio dal modello tradizionale al modello di e-business è rappresentato dalla trasformazione culturale e di mentalità, piuttosto che dalla trasformazione tecnologica. L integrazione delle applicazioni e dei processi deve infatti coinvolgere l intera impresa ed i business partner al fine di far giungere la voce del cliente ben oltre il front-office, fino nel back-office ed alla Global Supply Chain retrostante. Incorporando i bisogni e i desideri dei clienti nei prodotti e nei servizi offerti, un azienda giungerà ad avere un unico e potente punto di differenziazione, tale da poter creare prodotti e servizi interessanti sia per il mercato di massa che per il singolo cliente. E poi possibile fornire anche un valore aggiunto alla propria clientela offrendo la disponibilità continua di prodotti, tempismo e precisione nelle consegne, facilità di invio ordini ed altri elementi importanti per migliorare il livello di servizio e, quindi, il grado di soddisfazione. Per ottenere un ulteriore vantaggio è inoltre possibile estendere le relazioni con altre parti, quali fornitori, produttori, dettaglianti e fornitori di sistemi logistici attraverso la supply chain. La crescente virtualizzazione delle relazioni di business consente alle aziende di concentrare le risorse e conoscenze nelle proprie aree di forza. Queste relazioni consentono di comprendere e reagire meglio - e persino di anticipare - i bisogni della domanda, della produzione, del trasporto e della logistica della clientela. IL RISULTATO FINALE Orientarsi verso l e-business significa per le aziende un radicale cambiamento culturale e di atteggiamento nei confronti del mercato. Tale spostamento non si limita all ambito dell ICT ma presuppone un mutamento radicale nella struttura e nella strategia di business. L e-business presuppone una riorganizzazione dell intera struttura aziendale attorno all idea di connettività e di centralità del cliente. Non sono più le aziende a combattere la battaglia della concorrenza, sono le value chain. I modelli di business vengono ridefiniti e i processi reinventati; la cultura aziendale deve essere ripensata per eliminare rigidità e consentire un evoluzione ed un adeguamento continui. Le relazioni con i partner, siano essi clienti e fornitori, devono diventare più strette, continue e flessibili.

6 Il risultato di tale mutamente di logica è potenzialmente immenso. Le aziende che attuano questo nuovo modello registrano un notevole riscontro in termini di abbattimento dei costi, aumento delle entrare, riduzione della durata dei cicli di produzione, riduzione del magazzino, maggiore disponibilità del prodotto, instaurazione e consolidamento di relazioni con fornitori e clienti più solide ed, infine, incremento della fiducia e della soddisfazione del cliente. La posta in gioco è il futuro dell impresa: solo le società che sapranno utilizzare la tecnologia in maniera efficace, interagendo strettamente con i propri business partner per affrontare al meglio questi cambiamenti, saranno quelle che sopravviveranno e domineranno il mercato. L INTEGRAZIONE TRA CRM E SCM Il CRM (Customer Relationship Management) è la sigla di una soluzione tecnologica ed organizzativa che sottende uno stile di comportamento aziendale nei confronti del proprio cliente. Le più importanti società di ricerca concordano nell affermare che le aziende si dovranno focalizzare sulla gestione commerciale del parco clienti, collezionando e distribuendo meglio le informazioni su di loro e ottimizzando così gli sforzi di vendita. Le principali aree coperte dal CRM sono: marketing, supporto ai clienti, call center e Sales Force Automation (sistemi per il supporto alle attività di vendita) ed interazione con il back office tradizionale. La piattaforma applicativa del CRM non è dunque una novità, se presa nelle singole componenti; la vera novità sta nell approccio integrato e nell utilizzo massiccio delle nuove tecnologie base sui sistemi di telecomunicazione, Internet, E-Commerce e Call Center, nonchè su applicazioni di marketing (basate su datawarehouse) per le fasi di analisi dei dati allo scopo di sviluppare nuove iniziative. L altra vera novità del CRM non risiede negli strumenti utilizzati ma nelle potenzialità che può esprimere se collegato con tecniche di SCM (Supply Chain Management). La forza del SCM sta nel creare una catena i cui anelli sono contemporaneamente clienti e fornitori e che pertanto abbisognano di uno scambio formalizzato di informazioni. Infatti, se la tendenza per migliorare l efficienza interna all azienda è quella di andare ad individuare i bisogni dei clienti interni, in una catena estesa dove i clienti sono esterni, ancora maggior importanza devono avere tecniche innovative di raccolta delle informazioni. E possibile quindi utilizzare il CRM a due livelli: ad un primo livello, che chiamiamo completo, permette, all impresa che vuole creare la catena del valore di individuare i clienti più profittevoli e i loro bisogni in modo da implementare iniziative ad hoc; ad un secondo livello con un CRM non completo - eliminando attività prettamente di marketing come le campagne pubblicitarie, le promozioni, ecc. - permette di creare i collegamenti informativi che sono necessari per ridurre le attività prive di valore aggiunto all interno della supply chain estesa. Di seguito argomentiamo queste affermazioni. IL COMPORTAMENTO DELL AZIENDA GLOBALE L azienda che deve confrontarsi con un mercato di milioni di consumatori potenziali non ha che una possibilità: focalizzarsi e fare al proprio interno solo l essenziale. Non si tratta soltanto di concentrarsi sul core business, ma di scavare ulteriormente nel proprio modo di essere per concentrarsi sul core del core, e ricorrere a terzi - fornitori, partner e specialisti funzionali - per acquisire tutto quanto non è indispensabile o possibile fare al proprio interno. Il primo passo è l abolizione del concetto di domestico ; un consumatore potenziale è tale sia che risieda in Giappone sia che viva negli Stati Uniti Tutto questo implica un salto nella scala operativa di un ordine di grandezza, fino a quando non si sarà acquisita una quota di mercato significativa su scala mondiale, per di più distribuita omogeneamente. Di conseguenza, l azienda deve vendere tutti i business nei quali non ha speranza di sopravvivere a lungo termine e utilizzare le risorse finanziarie per acquisire gli operatori esteri omogenei con il proprio core business. Il secondo passo è il ripensare da zero alle relazioni con i fornitori e i clienti. Per competere su base internazionale il know-how presente in azienda non è spesso sufficiente e deve quindi essere integrato con know-how che altri hanno: know-how tecnologico, conoscenze di ciascun mercato specifico, accesso a risorse tecnologiche e finanziarie particolari, ecc. Anche in questo caso bisogna sviluppare un atteggiamento positivo verso le partnership, accettando la parziale perdita di sovranità e di autonomia che esse comportano.

7 Il terzo passo è l identificazione di un assetto competitivo vincente. Non basta, infatti, fare meglio che in passato, soprattutto in termini di costi: bisogna riprogettare interamente come si produce e si vende e come si continuerà a innovare. A questo punto l azienda è pronta ad affrontare il vero tema strategico: come acquisire e mantenere un vantaggio competitivo durevole in un mondo globalizzato. La risposta non può che essere nello sviluppo di competenze proprietary e cioè non copiabili. La soluzione che sembra ottimale è quella di costruire un architettura manageriale che consideri contemporaneamente le tecniche SCM e CRM. Il legame logico è immediato: mediante il primo gestiamo la catena nel suo complesso; il secondo governa il processo di interazione con i clienti, e quindi i flussi informativi interni alla catena. Da sottolineare che in un mercato globalizzato competono aziende che possono avere strutture di costo molto differenti quindi l azienda più svantaggiata, per vincere, deve combattere sul servizio. Ne discende che la tecnica CRM, che permette di avere un rapporto diretto con il cliente, di conoscere in modo dettagliato le sue esigenze, acquista sempre più una valenza strategica. I FATTORI CRITICI PER UNA SUPPLY CHAIN DI SUCCESSO Esistono sette principi fondamentali di SCM che nascono da alcune iniziative di successo. Per ciascuno di questi principi, rivolti all ottimizzazione della gestione della supply chain, cerchiamo di individuare il modo in cui il CRM può contribuire al raggiungimento dello scopo. 1 PRINCIPIO: Segmentare i clienti in gruppi distinti sulla base dei servizi richiesti e adattare la SC per servire questi segmenti. La segmentazione ha tradizionalmente raggruppato i clienti per industrie, prodotto o canali commerciali e quindi seguivano un approccio indifferenziato per servirli, ripartendo in modo proporzionale costi e profittabilità all interno e tra i segmenti. Il risultato tipico è che non si riesce a comprendere completamente il valore relativo del cliente. Segmentare i clienti in base alle loro particolari necessità permette all impresa di sviluppare un portafoglio di servizi tagliato su misura per i vari segmenti. Se, per esempio, scegliessimo una segmentazione basata sui bisogni e come criteri chiave le richieste di completamento degli ordini e i bisogni rivolti alle vendite e alla commercializzazione, potremmo individuare quattro tipologie di clienti - innovatori, sviluppatori, ottimizzatori della logistica e tradizionalisti. Attraverso la ricerca si può anche stabilire quali siano i servizi validi per tutti i clienti e quali invece per ogni singolo segmento. Quindi, l impresa dovrebbe applicare un processo disciplinato e interfunzionale per sviluppare una lista di programmi di SC e creare dei pacchetti specifici per segmento che combinino i servizi di base per tutti con i servizi che più sono attraenti per quei clienti. Per tutti i segmenti, la consegna ha un valore consistente. Per i tradizionalisti, i programmi di gestione avanzata della SC come l imballaggio personalizzato o la notifica anticipata della spedizione sono di basso interesse mentre per gli innovatori sono particolarmente attraenti. Certamente i bisogni e le preferenze dei clienti non raccontano tutta la storia ed i pacchetti di servizi devono portare profitto. Perchè il CRM? Le imprese non conoscono né la situazione finanziaria né i costi dei loro clienti e quindi non possono, neppure approssimativamente, valutare la profittabilità delle prestazioni erogate. Questa conoscenza, che è essenziale affinchè questi pacchetti si traducano in un aumento di ricavo sotto forma di un aumento di volume e/o di prezzo, si può ottenere attraverso un adeguata applicazione del CRM. Infatti, molte aziende hanno una significativa opportunità per meglio allineare gli investimenti realizzati per instaurare una relazione con un particolare cliente, con i ritorni che egli può generare. Per far questo le aziende devono analizzare la profittabilità del segmento, i costi e i benefici di pacchetti alternativi, per assicurare un ritorno ragionevole sui loro investimenti e un allocazione delle risorse molto profittevole. Per raggiungere e mantenere il giusto bilanciamento tra servizio e profittabilità, la maggior parte delle aziende avrà bisogno di definire delle priorità e sequenzializzare lo sviluppo dei programmi su misura per capitalizzare le capacità esistenti e massimizzare l impatto sul cliente. 2 PRINCIPIO: Personalizzare la rete logistica in base ai servizi richiesti e alla profittabilità di ciascun segmento. Le imprese hanno avuto in passato un approccio monolitico nella progettazione della rete logistica, organizzando le scorte, i magazzini e le attività di trasporto sulla base di un singolo standard. Per alcuni, la rete è stata progettata per rispondere alla domanda di servizio media; per altri, al fine di soddisfare il picco di domanda, di un singolo segmento di clienti. Nessuno di questi approcci può dare la garanzia di raggiungere l obiettivo della SC che è basato sull ottenimento del vantaggio competitivo di differenziazione. Progettare su misura le risorse per adattarsi alle richieste logistiche individuali è una grande fonte di differenziazione per un produttore i cui prodotti sono totalmente indifferenziati.

8 Perchè il CRM? In generale, si può dire che la rete logistica sarà probabilmente più complessa, coinvolgendo alleanze con terze parti - soprattutto con i clienti - e dovrà certamente essere più flessibile di una rete tradizionale. Per ottenere tutto ciò, la tecnica del CRM è fondamentale perchè, per adottare soluzioni differenziate per cliente ed eventualmente per prodotto, sono necessarie informazioni appropriate, consistenti, tempestive e continuative. 3 PRINCIPIO: Ascoltare i segnali dei mercati e allineare la domanda e la pianificazione attraverso la SC assicurando previsioni consistenti e un allocazione ottimale delle risorse. Storicamente, ciascuna funzione faceva previsioni sullo stesso prodotto indipendentemente dalle altre, ciascuna usando proprie ipotesi, misure e livelli di dettaglio. Molti consultavano solo informalmente il mercato e pochi coinvolgevano i loro maggiori fornitori nel processo. L orientamento funzionale di molte aziende ha semplicemente reso le cose peggiori: le vendite solitamente tendono a prevedere una domanda crescente e la produzione si trova a dover indovinare quanto realmente il mercato vuole. Una tale previsione indipendente è incompatibile con una gestione eccellente della SC, che deve trascendere i confini dell azienda per coinvolgere ogni anello della catena (dal fornitore del fornitore al cliente del cliente) nello sviluppo delle previsioni. Analizziamo cosa cambia per un produttore di attrezzature di laboratorio che utilizza la pianificazione gestita attraverso la SC. La domanda oscillante del distributore non sincronizzata con la domanda del consumatore finale rende impossibile prevedere le necessità di magazzino e forza alti livelli di giacenze che comunque non garantiscono di evitare il fuori scorta. Se il distributore condividesse le informazioni sulla domanda del consumatore finale con il produttore e quest ultimo cominciasse a gestire il magazzino del distributore si otterrebbe un miglioramento generale delle prestazioni di entrambi gli attori. Una tale pianificazione necessita di tempo per funzionare correttamente. Il primo passo è quello di adottare un programma pilota come per esempio il Vendor-Managed Inventory (VMI) condotto in collaborazione con un partner della SC. Non appena i partner raffinano le loro previsioni gli ordini pianificati diventano ordini effettivi. A questo punto vengono formalizzati il processo di pianificazione, l infrastruttura e le misure. Infine il programma viene ampliato per includere gli altri partner. Perchè il CRM? Va da sé che il condividere le previsioni non basta. E essenziale, secondo il principio del garbage ingarbage out, che la qualità degli input sia elevata. Il CRM, grazie alla formalizzazione del processo di raccolta delle informazioni ottenute direttamente dal cliente, permette una migliore previsione dell andamento della domanda. 4 PRINCIPIO: Differenziare il prodotto il più possibile vicino al cliente. I produttori hanno tradizionalmente basato i loro obiettivi di produzione sulle proiezioni della domanda di prodotti finiti e mantengono un ulteriore scorta per supplire ad errori di previsione. Questi produttori tendono a vedere i lead time del sistema come fissati, con solo una finestra temporale nella quale possono convertire i materiali in prodotti che incontrino le richieste dei clienti. Mentre tali tradizionalisti possono fare progressi tagliando i costi attraverso la riduzione dei set up, la produzione a cellule, e le tecniche just in time, rimane un grande potenziale di miglioramento in quelle strategie meno tradizionali come la personalizzazione di massa. Per esempio, i produttori che cercano di incontrare il bisogno del cliente singolo, stanno scoprendo il valore del postponement. Essi ritardano la differenziazione del prodotto al più tardi possibile evitando così il problema di avere un esplosione del numero di SKU (Stock Keeping Units). I produttori, comprendendo che il tempo è realmente denaro, cercano di reagire alla tradizionale visione dei lead time fissati all interno della SC accelerando la conversione da materia prima a prodotto finito fatto su misura per il cliente. Questo approccio aumenta la loro flessibilità di prendere decisioni sulla configurazione del prodotto molto più vicine al momento di occorrenza della domanda. Perchè il CRM? Per poter differenziare il prodotto il più possibile vicino al cliente, la fase di progettazione è fondamentale perchè dobbiamo creare un prodotto il più possibile modulare. La modularizzazione necessita dell individuazione di quali siano, se esistono, le caratteristiche del prodotto comuni al maggior numero di segmenticliente e di informazioni accurate sulle caratteristiche che i prodotti devono avere per rispondere alle esigenze del singolo segmento. Il CRM, che, come obiettivo principale ha l individuazione dei segmenti-cliente e delle relative necessità, risulta essere indirettamente un metodo di supporto alla progettazione. 5 PRINCIPIO: Gestire le fonti di SC strategicamente per ridurre i costi totali dei materiali e dei servizi. Determinati a pagare il prezzo più basso possibile per i materiali, i produttori non hanno mai coltivato calorose relazioni con i fornitori. Un SCM eccellente invece richiede concetti più illuminati. I costi del fornitore rappresentano costi anche per il produttore: se si forza il fornitore a mantenere a magazzino merce per 90 giorni - quando invece 30 giorni basterebbero - i maggiori costi che il fornitore sostiene si traducono in un prezzo più elevato per il produttore e così via fino al consumatore finale. I partner devono condividere l obiettivo di ridurre i costi attraverso la SC al fine di abbassare i prezzi sul mercato e aumentare i margini.

9 Definiti i propri costi e la posizione sul mercato l impresa può considerare come approcciare i diversi fornitori: sollecitando offerte competitive nel breve periodo, creando relazioni strategiche nel lungo termine, esternalizzando o integrandosi verticalmente. Perchè il CRM? Ricordiamoci che quando si parla di cliente, non si intende strettamente il consumatore finale, ma ogni anello della catena è, a seconda del punto di vista, fornitore o cliente. Per questo motivo il CRM, che monitorizza i bisogni dei clienti, può supportare una pianificazione delle attività che porti a far collimare domanda e offerta in modo tale da diminuire le attività a non valore aggiunto (gestione delle scorte, supervisione, controllo qualità,...) e quindi ad abbattere la struttura dei costi. 6 PRINCIPIO: Sviluppare un sistema informativo di SC che supporti livelli multipli di decisioni e dia una visione chiara del flusso di materiali, informazioni e servizi. Per monitorare i processi molte aziende sono passate da sistemi non flessibili e non integrati (orientati alle attività di funzione) ad un sistema integrato (per esempio i sistemi ERP). Sfortunatamente questi sistemi possono catturare un enormità di dati ma non possono facilmente tradurli in un architettura flessibile per il supporto delle decisioni. Il manager ha invece bisogno di costruire un sistema informativo che integri tre aspetti: -- per il breve periodo, il sistema deve essere in grado di gestire le transazioni giorno per giorno attraverso la SC e perciò aiutare ad allineare la domanda e la fornitura condividendo informazioni sugli ordini e lo scheduling giornaliero; -- per il medio termine, il sistema deve facilitare la pianificazione ed il processo decisionale, supportando la pianificazione della domanda e dei trasporti e lo scheduling di produzione; -- per il lungo periodo, il sistema deve fornire strumenti di analisi strategica cioè strumenti che sintetizzino i dati per valutazioni di tipo what-if sugli scenari. A tutt oggi questo difficilmente avviene: i sistemi sono incapaci di far condividere le informazioni tra i vari partner. Ironicamente, i dati che la maggior parte delle imprese richiedono spesso per migliorare la gestione della SC risiedono fuori dal loro sistema e poche imprese sono adeguatamente connesse per ottenere le informazioni necessarie. Le imprese vanno ora cercando di implementare, sempre di più, l IT real time per ottenere informazioni che sono necessarie per migliorare il servizio. Perchè il CRM? In questo caso non sembra esserci un collegamento stretto tra CRM e SCM perchè il primo non aiuta a progettare e realizzare un sistema informativo. Possiamo però dire che per connettere i vari anelli della catena e soprattutto creare un sistema real time, gli strumenti che si possono utilizzare (vedi il web) sono simili ai touchpoint del CRM. 7 PRINCIPIO: Adottare misure di prestazione con visione di filiera e non di funzione. Per rispondere alla domanda Cosa sto facendo? molte aziende utilizzano misure di tipo funzionale, ma per misurare le prestazioni della catena bisogna usare parametri di controllo complessivi sia per valutare l efficacia sia l efficienza. Il servizio, per esempio, deve essere misurato in termini di ordine perfetto, ordine tempestivo, completo, non danneggiato, ecc.; inoltre bisogna determinare la vera profittabilità del prodotto/servizio andando a scorporare i costi delle attività che portano ad ottenerlo. Si dovrebbe utilizzare, quindi, una logica activity based. Questo comporta, ovviamente, che il sistema di controllo sia trasversale alla catena in modo che tutti misurino le stesse prestazioni. Perchè il CRM? Quando si vanno a misurare le prestazioni di efficacia (driver di ricavo e non di costo) di un attività, le informazioni devono venire da chi usufruisce del servizio. Il CRM dà l opportunità di raccogliere dati che possono servire per la misurazione del valore percepito dal cliente attraverso tecniche quantitative. Quindi, i dati raccolti attraverso i touchpoint possono essere utilizzati dal sistema di controllo. CRM E MODELLO SCOR Una spinta verso strategie di SC è stata data anche dal concetto di KANBAN (Just in Time). Questa filosofia produttiva, che ha come scopo dichiarato quello di eliminare gli sprechi, introduce un duplice obiettivo: tenere i costi delle scorte al minimo ed al contempo incrementare il livello di servizio al cliente. Quindi possiamo dire che l obiettivo del concetto di SC è di sincronizzare le richieste di servizio dei clienti con i flussi di materiali provenienti dai fornitori in modo tale che l apparente situazione contraddittoria di conflitto tra gli obiettivi di alto servizio al cliente, bassi investimenti nelle scorte e bassi costi operativi, possa essere ottimizzata. L obiettivo del SCM, avere il giusto prodotto nella giusta quantità nel giusto posto nel momento giusto ed al minimo costo, si ottiene integrando customer service, gestione dei magazzini e flessibilità. Questi tre aspetti sono in trade-off: per soddisfare il cliente è necessario che l impresa abbia la massima flessibilità cioè possa reagire ed adattarsi tempestivamente alle richieste del cliente. Spesso ciò non è possibile a causa dei lunghi lead

10 time, dell incertezza e di eventi non previsti. Per controbilanciare questa mancanza di flessibilità le aziende creano dei magazzini ai vari livelli della supply chain. Bilanciare i costi di un incompleta soddisfazione del cliente e del mantenimento dei magazzini è un compito del SCM, compito che può essere svolto nel migliore dei modi con il CRM che dà informazioni sul cliente. Detto questo, ci si accorge che la possibilità di sviluppare una configurazione di tipo make-to-order esteso fino al processo di approvvigionamento sarebbe l ideale per gestire il trade-off. Facciamo riferimento al modello SCOR della supply-chain. La fase di pianificazione deve bilanciare la domanda aggregata con l offerta e si nota come le fasi di pianificazione dei processi di Source, Make e Deliver siano essenziali nel caso in cui si operi con una configurazione make-to-stock in cui il segnale proveniente dal cliente coinvolge solamente il processo di Deliver. Questo significa che nelle fasi di approvvigionamento e produzione è indispensabile una previsione e di conseguenza la creazione di magazzini che permettono di rispettare il livello di servizio richiesto dal cliente. Si nota come invece, passando ad una configurazione make-to-order classica, già è possibile eliminare la fase previsionale del processo Make mentre rimane necessaria nel processo Source. Se passiamo ad una configurazione make-to-order estesa anche al processo di Source, riusciamo ad eliminare, in via teorica, tutti i magazzini. Se estendiamo questo discorso a tutti gli anelli della catena, riusciamo a raggiungere l obiettivo del SCM - abbattere i costi d immagazzinamento e di trasporto - e rendere la catena competitiva sul mercato, come avviene con la teoria del JIT nell ambito della singola impresa. CONCLUSIONI La tecnica del CRM fornisce tutti gli strumenti adatti: infatti, la possibilità di gestire correttamente e tempestivamente tutte le informazioni necessarie ad ogni singolo anello della catena, provenienti dai relativi clienti è la caratteristica vincente del CRM. *

11 GLOSSARIO CRM (Customer Relationship Management) Acronimo per indicare la gestione del rapporto che un azienda ha con i suoi clienti. Solitamente il termine CRM viene utilizzato anche per indicare il sistema informatico stesso che viene utilizzato da un azienda per la gestione delle relazioni con la sua clientela, cioè tipicamente un portale Internet o un Help Desk telefonico di assistenza clienti. Il Customer Relationship Management riguarda tutte le funzioni di interazione che un azienda ha con il cliente, sia nella fase di vendita sia per servizi correlati. L automazione ha cambiato il modo in cui le aziende si stanno avvicinando alle loro strategie di CRM perché ha cambiato il comportamento di acquisto del consumatore. Attualmente le aziende tendono alla personalizzazione dei servizi online, ma la maggior parte dei rapporti viene comunque sempre gestita elettronicamente. Data warehouse Una raccolta organica di dati aziendali progettata per tentare di migliorare la gestione manageriale dell azienda, con particolare riferimento alla gestione del magazzino. I datawarehouse contengono un ampia varietà di dati che presentano un immagine coerente dello stato degli affari in un momento preciso. Lo sviluppo di un datawarehouse include lo sviluppo dei sistemi per estrarre i dati dai sistemi operativi. Tendenzialmente con la dizione Data warehouse ci si riferisce alla combinazione di più database contemporaneamente disponibili all interno di una impresa. ERP (Enterprise Resource Planning) Acronimo per indicare la pianificazione delle risorse di un impresa, cioè un sistema di gestione degli affari che include tutti gli aspetti produttivi compresa la progettazione, il manufacturing, le vendite e il marketing. In àmbito informatico con ERP si intende l implementazione di un sistema informatico integrato che copre tutti gli aspetti della vita commerciale di un azienda, dal ricevimento degli ordini fino alla fatturazione. Il tutto può essere composto da un unico software o da diversi moduli software interagenti od integrati. Help desk Reparto di un azienda che risponde alle domande, tipicamente tecniche, degli utenti. Le grandi aziende operanti nel settore dell informatica predispongono quasi sempre servizi d assistenza per rispondere alle domande degli utenti. La trasmissione delle domande e delle risposte può avvenire tipicamente via telefono, o fax. Just-in-time Metodo aziendale che prevede la pianificazione della fabbricazione (BTO) o dell assemblaggio (CTO) delle merci solo quando l azienda riceve una ordinazione. A causa del veloce rinnovamento tecnologico, il metodo del just-in-time evita la produzione anticipata e l immagazzinamento consentendo la scelta dei componenti tecnologicamente più avanzati disponibili nel momento della richiesta. Questo metodo impone che le fasi di fabbricazione o di assemblaggio siano rapidissime, ed inoltre che i vari prodotti siano stati progettati prevedendo componenti modulari ed intercambiabili. Organigramma Struttura organizzativa di un azienda che definisce le funzioni e le responsabilità manageriali. Consente di individuare le relazioni gerarchiche e funzionali esistenti tra i vari livelli manageriali. I dipendenti con qualifica impiegatizia non sono quindi presenti nell Organigramma di una azienda. Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del Sito Documento pubblicato su licenza Duke Italia Srl - Copyright Duke Italia

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