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1 BIBLIOGRAFIA Project Management. La metodologia dei 12 Step. Come applicarla in tempo reale per gestire con successo piccoli e grandi progetti - Antonello Bove, ED. Hoepli, 2014 Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi - Russel D. Archibald, ED. Franco Angeli 2012 Pagina 1

2 Le organizzazioni non sono fatte solo di competenze e funzioni. Abbiamo imparato che i processi sono l espressione delle interazioni naturali fra le funzioni organizzative ed esistono sempre, in qualunque struttura di business, anche quando non sappiamo riconoscerli e non ne abbiamo la percezione. La stessa situazione, accade nei confronti dei progetti. Questi sono l espressione di un particolare coordinamento fra le funzioni e le risorse di un organizzazione. I progetti sono esperienza comune e naturale all interno del ciclo di vita di un organizzazione, anche quando non sappiamo riconoscerli e non ne abbiamo la percezione. Pagina 2

3 Che differenze passa fra un organizzazione consapevole dei progetti che deve gestire e una che non ne è consapevole? Semplicemente una parte, spesso consistente, del successo della propria mission! Chi non è consapevole che la propria organizzazione ha a che fare continuamente con progetti, allora non sarà opportunamente strutturato per gestirli e si troverà, frequentemente, ad affrontare problemi più o meno gravi che vanno oltre l attività caratteristica. Essere consapevoli significa comprendere quali siano le tipologie e i livelli di difficoltà dei progetti che si devono affrontare all interno della propria organizzazione. Da ciò deriva la preparazione di una struttura organizzativa opportunamente calibrata, che sia in grado di gestire in maniera efficiente il livello di complessità dei progetti affrontati. Pagina 3

4 Non esiste un unico modello organizzativo di Project Management. La struttura organizzativa deputata alla gestione per progetti è commisurata al livello di complessità dei progetti che si intendono gestire. Così ci saranno realtà per le quali i progetti sono rappresentati prevalentemente da ampliamenti della capacità produttiva (acquisto nuovi impianti o ampliamento della produzione in nuovi plant). La struttura di PM, in questo caso sarà molto più semplice rispetto ad una realtà per la quale si sviluppano continuamento progetti di sviluppo nuovo prodotto o in cui è stata lanciata un iniziativa Lean Six Sigma per il miglioramento continuo dei processi di business. Pagina 4

5 Esempi di organizzazioni Project Driven sono le Società di Ingegneria (fornitura di opere «chiavi in mano»; es: stabilimenti, Impianti, infrastrutture, ecc.). Queste organizzazioni hanno un bisogno fisiologico di dotarsi di una struttura di Project Management e, allo stesso tempo, questa struttura deve essere fortemente integrata con la struttura funzionale (di presidio delle risorse specialistiche: produzione, progettazione, acquisto, ecc.) e con la struttura per processi (Presidio del risultato atteso dai clienti: Pianificazione, programmazione e controllo delle risorse; Produzione e Logistica; Sviluppo dei nuovi prodotti; ecc.). Le organizzazioni Project dependent forniscono prodotti e servizi, ma dipendono da attività di progetto per la realizzazione degli stessi. Tali organizzazioni hanno maturato la consapevolezza di dotarsi di una struttura di Project Management che, all occorrenza, supporti e si coordini efficacemente con quella gerarchica e con quella per processi. Esempi di queste organizzazioni si possono ritrovare nei settori manifatturieri e dei servizi all interno dei quali la necessità di «sviluppare progetti» è andata aumentando con l intensificarsi della competitività dei mercati. Basti osservare come il ciclo di vita dei prodotti si sia notevolmente ridotto nel breve volgere di qualche decina d anni (oggi, un automobile ha un ciclo di vita medio di 5 anni conto i anni degli anni 80). Conseguentemente, nello stesso periodo di tempo, il numero dei progetti avviati nelle aziende per sviluppare i nuovi modelli di auto si è più che triplicato. Pagina 5

6 Anche nelle realtà definite project driven, si riscontra una carenza di sensibilità nei confronti del Project Management. Si assiste, spesso, a modelli di conduzione dei progetti ad personam, non integrati e difficilmente misurabili. Accade, perciò, che lo stile di gestione sia frutto dell attitudine personale del project manager di turno, senza possibilità di misurare i risultati ottenuti e, men che meno, di prevederli! Pagina 6

7 Gli ingredienti di una qualsiasi tipologia di struttura di PM, per qualsiasi livello di complessità di progetto, è la seguente: Ruolo direzionale: imposta il livello di complessità della struttura di PM e pianifica i progetti da lanciare; Ruolo operativo: gestisce e coordina le risorse (uomo, macchina, valore economico) a disposizione per realizzare il progetto; Modello di gestione: definisce le regole di ingaggio che il ruolo operativo dovrà rispettare e imposta il sistema degli indicatori attraverso il quale il ruolo direzionale verifica e controlla; Strumenti di supporto: sono i sistemi informativi (informatici, ma non solo) che rendono disponibili applicativi e procedure per il governo dei Progetti (Pianificazione, Programmazione, Controllo delle attività). Inoltre, tali strumenti svolgono una funzione essenziale di «integratore dell organizzazione» particolarmente importante al fine di assicurare la coerenza e la consistenza delle informazioni dirette al ruolo direzionale e al ruolo operativo. Pagina 7

8 L esempio riporta una struttura complessa di PM, adatta ad organizzazioni project driven che devono gestire progetti di elevata complessità. Ad esempio: Aziende altamente innovative con Centri di Sviluppo Tecnico avanzati (farmaceutico, automotive, studi d ingegneria, ) Realtà produttive di tipo Engineeringto Order per le quali ogni ordine di un cliente è un progetto da pianificare, eseguire e controllare minuziosamente; Organizzazioni che implementano programmi di sviluppo strategico organizzativo ad ampio raggio (es. deployment del modello Lean Six Sigma in un multinazionale, ); Pagina 8

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10 In una realtà organizzativa orientata al Project Management, Progetto e Processo sono due elementi complementari e sinergici (quindi la stessa organizzazione deve essere parimenti strutturata per processi). Il Progetto è l entità che viene attivata di volta in volta ed è caratterizzata da un identità sempre unica ed irripetibile. Il Processo è l architettura che permette l attivazione dei progetti secondo lo stile di management distintivo dell organizzazione, così che ogni progetto possa essere pianificato, condotto e controllato allo stesso modo. Pagina 10

11 Un progetto ha carattere impulsivo, nel senso che la sua identità, il suo effetto e il suo ciclo di vita sono ben delimitati; un processo è caratterizzato da una stratificazione successiva di attività consolidate e ben orchestrate per funzionare in modo continuativo. Pagina 11

12 Non ci si può aspettare che uno stesso progetto (intendendo con stesse finalità e obiettivi), svolto in due momenti differenti, possa avere gli stessi identici risultati. Ci si auspica, invece, che i risultati di uno stesso processo (es. produttivo) svolto in due momenti differenti siano praticamente identici (a meno della naturale variabilità dovuta al caso). Pagina 12

13 Se ho in progetto di organizzare un viaggio, definisco la destinazione, il budget economico, il periodo in cui voglio andare (quando voglio arrivare e/o quando voglio partire), le tappe da intraprendere, i luoghi da visitare, il mezzo da utilizzare, tutti elementi che costituiscono il progetto. Il processo stabilisce quali sono le regole da seguire per realizzare il viaggio e i rischi che potrei correre: verificare le condizioni meteo, verificare l orografia del territorio che si percorre, sussistono rischi per eventi naturali imprevisti (es. eruzione dell Etna quando voglio andare a Catania), limiti fisiologici da rispettare (se percorro il viaggio in macchina, mi devo fermare ogni 4-5 ore, meno se ho dei bambini), tutti elementi definiti all interno del processo. Se definisco destinazione, budget, periodo, tappe, tutto il mio progetto di viaggio, ma il mio processo è «prendere la valigia e partire», potrei trovarmi all aeroporto e trovare uno sciopero generale del personale di terra! Pagina 13

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17 La principale differenza fra PPM e MPM sta nella valenza strategica del primo e nella condizione operativa il secondo. Il PPM è orientato alla pianificazione strategica dei progetti da lanciare e implementare (medio/lungo periodo). Già a questo livello si predispongono delle valutazioni di fattibilità che portino a decisioni strategiche che evitino l insorgere di potenziali vincoli sulle risorse critiche (es. se ho in previsione di lanciare numerosi progetti in ambito produttivo, dovrò anche garantire l alternanza dei reparti coinvolti priorità e/o la ricerca di terzisti di produzione per sopperire alla prevedibile diminuzione della capacità produttiva). Il MPM è deputato alla risoluzione dei vincoli operativi dei progetti in portafoglio, soprattutto quelli di prossimo avvio. Se sussiste un vincolo di infattibilità perché non ci sono abbastanza risorse per lanciare più progetti in uno stesso periodo (es. progettisti e disegnatori coinvolti in troppi progetti in uno stesso periodo), il MPM deve garantire l applicazione delle priorità più opportune per indicare l ordine di attivazione dei progetti in conflitto. Pagina 17

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21 L organizzazione funzionale non prevede il ricorso ad alcuna struttura di project management. Significa che un azienda che segue questo approccio potrebbe non essere consapevole delle inefficienze generate dalla mancata gestione dei propri progetti. Le atre soluzioni, invece, prevedono delle strutture organizzative deputate al Project Management, con livelli di autonomia, decisione e di autorità sempre più rilevanti. In un organizzazione possono sussistere più modelli di strutture a matrice, ognuna delle quali è attivata sulla base del progetto da intraprendere: es. per l ampliamento del plantproduttivo, potrebbe essere sufficiente la struttura Light-Weight, mentre per lo sviluppo di un prodotto completamente nuovo in partnership con alcuni fornitori strategici, l approccio migliore potrebbe essere il Tiger. Pagina 21

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30 La finalità della Pianificazione e del Controllo Integrati è: «fornire un certo livello di confidenza (garanzia) che le attività di progetto assegnate alle risorse operative vengano pianificate in accordo con i vincoli conosciuti e che siano realizzate concretamente nei tempi e nei modi previsti, al fine di soddisfare le esigenze complessive del progetto» La pianificazione deve essere in grado di stabilire quali possano essere le conseguenze a cui si va incontro favorendo un progetto rispetto ad un altro (slittamenti temporali, malcontento del cliente, ). Durante la fase di controllo del progetto, è importante prevedere un sistema informativo che consenta la tempestiva identificazione di vincoli (problemi, imprevisti, ) che possano mettere a repentaglio il completamento del progetto nei tempi e nei modi pianificati. Questo aumenta la probabilità di intraprendere azioni correttive che anticipino il verificarsi degli imprevisti. Pagina 30

31 Pianificare un progetto significa predisporre tutte le informazioni necessarie a realizzare QUANTO DESIDERATO DAL CLIENTE NEI MODI CONCORDATI CON IL CLIENTE NEI TEMPI DESIDERATI DAL CLIENTE RISPETTANDO I VINCOLI TECNICI E OPERATIVI RISPETTANDO IL BUDGET STABILITO ANTICIPANDO E MITIGANDO I RISCHI E GLI IMPREVISTI COORDINANDO TUTTE LE RISORSE NECESSARIE Pagina 31

32 Partendo dall obiettivo generale del progetto o dall output che lo concretizza, questo viene scomposto dall alto verso il basso in elementi via via più dettagliati, originando in tal modo una struttura gerarchica ad albero. Nella scomposizione del progetto si possono adottare diverse logiche, che dipendono dalla specifica finalità che ci si prefigge in fase di pianificazione. Ad ogni logica adottata corrisponderà evidentemente una struttura con caratteristiche diverse, in termini di natura degli oggetti presenti ai diversi livelli, di criteri con cui si passa da un livello superiore a quello inferiore e di grado di dettaglio che deve essere raggiunto. Per quanto detto, il grado di dettaglio con cui si effettua la scomposizione logico gerarchica di un progetto (cioè sostanzialmente il numero di livelli della struttura ad albero) dipende intrinsecamente dal tipo di progetto e dal tipo di breakdown structure; è bene, comunque, affidarsi sempre al buon senso, mediando il giusto tradeoff tra completezza di analisi e leggibilità della struttura: completezza di analisi: maggiore è il numero di livelli dell albero e maggiore è la probabilità di aver effettivamente scomposto il progetto in tutti i suoi elementi costitutivi, senza tralasciare parti potenzialmente critiche di progetto leggibilità della struttura: un numero di livelli elevato potrebbe, in alcuni casi, risultare penalizzante se non addirittura dannoso; l eccessiva articolazione del progetto potrebbe, ad esempio, portare all inutile suddivisione di attività autoconsistenti, con conseguenti difficoltà sia in fase di pianificazione (attribuzione delle risorse e tempificazione) sia in fase di controllo Pagina 32

33 Una prima finalità è certamente quella di analizzare le funzionalità che l output del progetto dovrà avere: in questo caso la logica di scomposizione è quella delle funzioni. Se l output di progetto è rappresentato da un prodotto fisico, è altrettanto importante individuare la struttura fisica del prodotto stesso, ovvero l articolazione del prodotto in termini di assiemi, sotto-assiemi e componenti: si adotta quindi una logica di disaggregazione di prodotto. Quasi sempre si avverte la necessità di disaggregare il progetto in funzione delle attività da svolgere: si adotta a tale scopo la logica delle attività o dei processi di lavoro. In corrispondenza delle diverse attività di progetto devono essere specificate le competenze richieste e gli enti dell impresa o esterni che le detengono: a tal fine il progetto viene scomposto secondo una logica organizzativa. L output di progetto potrebbe inoltre essere realizzato in spazi o aree geografiche distinte, per cui può essere utile utilizzare una logica di scomposizione spaziale: il progetto viene cioè scorporato in funzione delle suddivisioni fisiche dello spazio in cui sorgerà il sistema. Un ulteriore logica di disaggregazione del progetto è quella dei rilasci progressivi: si utilizza quando un progetto prevede la consegna di diversi output cadenzata nel tempo, per cui potrebbe essere determinante scindere il progetto in sottoprogetti in funzione di tali eventi temporali. Un progetto viene, normalmente, scomposto secondo più di una logica! Pagina 33

34 Il diagramma di GANTT offre una lettura del progetto più comprensibile rispetto a quella (reticolare) del PERT. Esso rappresenta il cronoprogramma di tutte le attività del progetto e consente di visualizzare rapidamente il Lead Time totale del progetto. Può essere utilizzato anche per visualizzare il carico (utilizzo) della risorsa più critica e per valutare la compatibilità dell impegno richiesto con la capacità disponibile. Il GANTT di progetto viene anche utilizzato come efficace strumento di comunicazione dell impegno temporale richiesto a tutte le risorse del progetto: manodopera attrezzature macchine materiali Fornitori Il fornitore della singola risorsa, ricevuto il GANTT di progetto dal PM, ha modo di inserirlo nel programma complessivo delle proprie attività ed effettuare una verifica tempestiva della fattibilità dell impegno richiesto. Pagina 34

35 livello superiore: contiene le milestones (selezione dei fornitori, spedizioni,...) ed è focalizzato sulla redditività del progetto livello intermedio: è utilizzato dal Project Manager e dai responsabili funzionali per il controllo del progetto ed è focalizzato sulle attività di gruppo livello inferiore: è focalizzato sui compiti assegnati a ciascuna persona e viene spesso utilizzato in forma di report settimanali Pagina 35

36 Se prendiamo in esame il diagramma mostrato alla slide 34, considerandolo come il Gantt dell attività di livello superiore, le barre rappresentano le macroattività di progetto. La barra associata a ciascuna singola macroattività può essere disaggregata, generando un Gantt di dettaglio le cui barre individuano lo sviluppo temporale dei singoli pacchetti di lavoro. In modo analogo, alla barra di ogni work package può essere associato un Ganttdi livello inferiore, nel quale sono mostrate le singole attività che compongono il work package. Questa struttura del tipo drill-down consente di esplorare il piano di progetto fino al dettaglio ritenuto più significativo e ciò rende il piano decisamente più consistente. Una buona pianificazione del progetto è la condizione indispensabile per limitare i rischi di derive temporali e di costo. Pagina 36

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38 In un organizzazione efficiente orientata al project management, è auspicabile che si utilizzino le stesse risorse in più progetti. In questa condizione è di vitale importanza, per la riuscita di tutti i progetti, disporre di informazioni tempestivamente aggiornate su tutte le risorse coinvolte. E consigliabile creare un pool di risorse unico e condiviso, al quale possa attingere qualsiasi progetto. Questa soluzione consente di recuperare gli impegni prenotati da ciascun progetto su ciascuna risorsa: quando il tempo richiesto dai progetti supera la capacità di lavoro della singola risorsa, allora si parla di sovra-assegnazione. Pagina 38

39 Il livellamento ha l obiettivo di eliminare la condizione di sovra-assegnazione, sfruttando le differenti leve che un pianificatore ha a disposizione: Sfruttare eventuali ritardi controllati di progetti (meno prioritari o che hanno facoltà di slittare slack temporale); Affiancare alle risorse assegnate altre risorse, così da suddividere il lavoro ed eseguirlo in parallelo fra più risorse; Concedere lo straordinario per evitare ritardi temporali del progetto; Concedere più tempo per svolgere l attività (partendo prima e/o ritardando il termine previsto). Pagina 39

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42 Lo scostamento d avanzamento mi dice se il progetto è in linea con i tempi, è in ritardo o è in anticipo; Lo scostamento di efficienza mi dice se il progetto sta rispettando il budget economico, se lo sta sforando o se sta risparmiando. Pagina 42

43 BCWS (BudgetedCost for Work Scheduled): costo previsto a budget secondo la pianificazione stabilita; BCWP (BudgetedCost for Work Performed): costo previsto a budget relativo al lavoro effettivamente consuntivato; ACWP (Actual Cost for Work Performed): importo realmente speso per il lavoro effettivamente consuntivato; SV (Schedule Variance): BCWP-BCWS scostamento d avanzamento CV (Cost Variance): ACWP-BCWP scostamento d efficienza EAC comprende: i costi di tutti i compiti completati i costi sostenuti e la stima di quelli da sostenere dei compiti in corso i costi attualmente previsti (budget) per tutti i compiti futuri BAC comprende tutti i costi previsti a budget per tutti i compiti del progetto, completati in corso futuri Pagina 43

44 Il Project Manager deve periodicamente eseguire un analisi degli scostamenti, rivolta sia al suo lavoro, sia alla reportistica per la Direzione Strategica. L analisi è pianificata periodicamente, in corrispondenza di determinate milestone o prima di modifiche strutturali agli obiettivi del progetto; sicuramente deve essere svolta al termine del progetto come resoconto della gestione (valutazione del PM ma anche consapevolezza da parte dell organizzazione). Pagina 44

45 Ogni volta che si esegue un analisi degli scostamenti il PM deve provvedere a ricalcolare la previsione a finire. Nella previsione a finire devono essere incluse tutte le, eventuali, opportunità di recupero che il PM ha pianificato di mettere in atto. Pagina 45

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