Webinar: Il Project Management

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1 Webinar: Il Project Management Roma, 6 ottobre 016 Dott. Ing. Marco Arcuri Project Manager Professional Vice Presidente ASSIREP 1

2 I processi di pianificazione Domande Cosa Fare? Chi fa? Strumenti WBS OBS Chi fa cosa? RAM Stime Con che cosa fare? Come fare? Reticolo Logico Quando fare? Gantt Quali rischi? Con quali risorse? Piano dei rischi Piani delle risorse Quanto costa fare? Budget

3 Progettare Freni Progettare Cambio Freni Cambio Ruote Ant. Ruota Post. I Processi di Pianificazione Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare? Prototipo BICICLETTA Passo : OBS - Chi sono i responsabili (Team)? Direzione Progetto Ideare Modello Progettare Prototipo Parti Assemblare Parti Progettare Telaio Progettare Sistemi Telaio Sistemi Ruote Divisione Ricerca & Sviluppo Divisione Progettazione Divisione Produzione Progettare Freni Progettare Cambio Freni Cambio Ruote Ant. Ruota Post. Passo 5 : Reticolo Logico di progetto Passo 4 : Schede Descrittive WP Passo 3 : RAM - Assegnazione responsabilità WORK PACKAGE: Descrizione: IDMO - Ideare Modello Svolgimento delle attività di Marketing, Design e scelta dei materiali che portino alla creazione di un prodotto innovativo e competitivo nel mercato delle due ruote ecologiche. Prototipo BICICLETTA Responsabile: Dott. Bianchi Divisione RISV Ricerca & Sviluppo Ideare Modello Progettare Prototipo Parti Assemblare Parti Costo: Prodotti di Input: 1000 Specifiche Generali Ricerca di Mercato Progettare Telaio Progettare Sistemi Telaio Sistemi Ruote Prodotti di Output: Tempi realizzazione: Disegno del Modello con specifiche per la Progettazione Documento Costi/Benefici Le attività del WP devono essere svolte entro una settimana circa Direzione Progetto Divisione Ricerca & Sviluppo Divisione Progettazione Attività: SC Studio dei concorrenti AE Analisi delle Esigenze Divisione Produzione BASELINE (TEMPI, RISORSE, COSTI) Passo 6 : Gantt - Piano dei tempi Passo 7 : Piano delle risorse Passo 8 : Piano dei costi/ricavi 3

4 4 La pianificazione delle Risorse

5 La stima delle risorse di progetto riguarda: le persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi del progetto; i beni (strumentali e materiali); i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri). Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego. Il raggiungimento di un obiettivo di progetto si ottiene attraverso l impiego di risorse necessarie alla sua realizzazione. 5

6 La stima delle risorse identifica, sulla base delle attività da svolgere, quali siano le risorse adeguate, in che misura siano necessarie e la loro disponibilità per il progetto, generalmente su base temporale e/o economica: in questa fase si utilizzano esperienze e metodi di stima volti alla valutazione quantitativa del fabbisogno del progetto. Il fabbisogno stimato va quindi confrontato con l'effettiva disponibilità delle risorse, sia in termini quantitativi che temporali, in modo da verificare di avere la disponibilità della risorsa giusta nella misura e nel periodo necessari: vi sono, difatti, risorse a disponibilità illimitata e risorse a disponibilità limitata. Il raffronto fra fabbisogno e disponibilità può evidenziare eventuali sovraccarichi e/o sottocarichi; questi devono essere eliminati, per ottimizzare la pianificazione temporale delle attività, tramite apposite procedure di livellamento risorse. 6

7 I passi da seguire per effettuare una corretta pianificazione delle risorse sono: Calcolo del fabbisogno delle risorse; Verifica della disponibilità delle risorse; Carico delle risorse, Livellamento delle risorse a tempi limitati; Livellamento a risorse limitate. 7

8 Calcolo del fabbisogno delle risorse Data fine progetto Durata Q.tà risorsa A B C D TF=3 TF= 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett Fabbisogno sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett 8

9 Verifica della disponibilità È importante riuscire ad identificare la disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto con riferimento a: Periodo Quantità disponibile nel periodo Ulteriore punto di attenzione è l identificazione dell unità di misura Disponibilità sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett 9

10 Carico delle risorse Data fine progetto Durata Q.tà risorsa A B C D TF=3 TF= 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett Sovraccarichi Sottocarichi Fabbisogno 5 4 Disponibilità 3 Sovraccarichi 1 Sottocarichi 0 1 sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett 10

11 Livellimento delle Risorse a Tempi limitati (Time Constrained Schedule) A B C D TF= TF=1 Data fine progetto Durata 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett. Q.tà risorsa Sovraccaricho 1 sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett Fabbisogno Disponibilità Sovraccarichi Sottocarichi 11

12 Livellimento delle Risorse a Tempi limitati (Time Constrained Schedule) Data fine progetto Durata Q.tà risorsa A B C D TF= 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett Sovraccarico 1 sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett Fabbisogno Disponibilità Sovraccarichi Sottocarichi 1

13 Livellimento delle Risorse a Tempi limitati (Time Constrained Schedule) A B C D TF=3 Ritardo TF=1 Nuova data fine progetto Durata 7 sett. 4 sett. 4 sett. 4 sett. Q.tà risorsa Sottocarico 1 sett sett 3 sett 4 sett 5 sett 6 sett 7 sett 8 sett 9 sett 10 sett 11 sett 1 sett Fabbisogno Disponibilità Sovraccarichi Sottocarichi 13

14 14 La pianificazione dei rischi

15 La pianificazione dei rischi di progetto riguarda tutti quei processi tesi a: diminuire la probabilità e l impatto di minacce o eventi negativi; ad aumentare la probabilità e l impatto di opportunità o eventi positivi per il progetto. 15

16 In un contesto strettamente progettuale, si considera rischioso qualsiasi evento il cui accadimento abbia una determinata probabilità di realizzazione. A seconda che le conseguenze associate al suo verificarsi risultino sfavorevoli o al suo contrario, vantaggiose, l'evento viene definito, rispettivamente, minaccia o opportunità. È compito del Responsabile di Progetto minimizzare gli effetti prodotti da eventi negativi (minacce) e, allo stesso tempo, massimizzare gli effetti prodotti da eventi positivi (opportunità). 16

17 Il primo processo da attuare e quello dell`identificazione dei rischi, che consiste nell identificare tutti gli eventi, per quanto possibile, che possano avere impatti sul raggiungimento dell obiettivo, e le loro cause. Ogni rischio va descritto chiarendo le fonti (eventi, cause) che lo generano, i segnali con cui si manifesta, e gli effetti che procura: il risultato dell identificazione dei rischi è un elenco, il più esteso possibile, dei potenziali rischi di progetto; può essere comodo disporre di elenchi di rischi tipici di progetto, soprattutto nel caso di un progetto simile ad altri svolti in precedenza. 17

18 Il valore di qualunque approccio in questa fase risiede nella sua natura metodica e nella capacità di ricercare sistematicamente i rischi all interno dei diversi elementi del progetto: per la sistematicità del metodo si possono analizzare separatamente i diversi elementi della WBS, ipotizzando le diverse tipologie di rischio all interno dei suoi diversi elementi o dei suoi work package. Possono essere utilizzate diverse tecniche, e, fra queste, il brainstorming (discussione di gruppo) è quella più utilizzata per la sua efficacia e flessibilità. 18

19 19 Il processo successive e quello della valutazione dei rischi. Questo processo inizia con l analisi delle informazioni relative ad un rischio, allo scopo di valutare sia la probabilità dell occorrenza del rischio che il relativo impatto sugli obiettivi del progetto (in particolare in termini di tempi, costi, e qualità). Una volta quantificati probabilità di accadimento ed impatto di un rischio, come conseguenza viene associato a quest ultimo il suo livello di rischio: quanto sopra permetterà di concentrare l attenzione, sia in fase di pianificazione (azioni preventive) che in fase di controllo del progetto (azioni correttive), sui rischi più importanti. Esistono diversi modelli, più o meno articolati e complessi, per quantificare probabilità ed impatto, fra cui ad esempio, il modello di seguito proposto (matrice probabilità / impatto).

20 Stimata la Probabilità (P) e l Impatto (I) è possibile associare il Livello di rischio corrispondente. Ad esempio, una probabilità media associata ad un impatto alto determina un livello di rischio alto. Il livello di rischio può anche determinarsi in termini di: Livello di rischio = P X I PROBABILITA Basso Medio Alto Livello di Rischio Basso IMPATTO Basso Medio Alto Livello di Rischio Medio Livello di Rischio Alto 0

21 1 Esempio di matrice dei rischi

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23 3 La pianificazione dei costi

24 Il budget di progetto è l allocazione temporale dei costi, per verificare l effettiva copertura degli stessi, e per garantire la continuità del progetto stesso nel tempo: il budget di progetto così definito costituisce la baseline dei costi, rispetto alla quale si potranno a misurare le future performance economiche in corso d opera. In relazione ai rischi valutati, il budget prevede riserve economiche, a disposizione del PM ( contingency ) o dello sponsor. 4

25 Il budget di progetto, deve quindi fornire tutti gli elementi necessari a garantire la gestione finanziaria del progetto, cioè il reperimento dei fondi necessari, anche garantendo la sincronizzazione con i flussi di cassa durante il ciclo di vita del progetto. 5

26 Stima del Costo Totale del progetto, detto anche Budget At Completion (BAC) Budget al completamento: si calcola come somma dei costi di tutte le attività e dei costi indiretti associati al progetto; Esempio: Costi indiretti = Costo segreteria: Costi di struttura: Costo di struttura esterna x collaudi: Costi diretti = Totale costo progetto (BAC) =

27 Stima della distribuzione temporale dei costi di progetto Si calcola distribuendo nel tempo i costi delle attività di progetto Rappresenta l insieme delle previsioni dei costi di progetto nel tempo BAC= PV= PV1= costi tempo T1 T

28 Individuazione del piano dei ricavi di progetto. Consiste in una pianificazione dei pagamenti da ricevere per sostenere le uscite del progetto, a partire dall individuazione di eventi fatturabili secondo apposite regole espresse nel contratto (che sono spesso coincidenti con le milestone previste). Si rappresenta tramite una curva crescente (solitamente, una spezzata), che rappresenta la stima dei ricavi di progetto nel tempo. 8

29 Esempio di un Piano dei pagamenti Milestone con pagamento: MP1= 5.500; MP 6.000; MP3= 1.500; MP4= , Milestone Saldo = , Totale ricavo = RT = MS ricavi R4 = R3 = MP3 MP4 Ipotesi: tempi di pagamento trascurabili R = R1 = MP1 MP T1 T T3 T4 Tf tempo 9

30 CASH FLOW DI PROGETTO Confronto della curva di budget con il piano dei pagamenti; Evidenzia dei periodi di Fabbisogno e di Disponibilità economica; Analisi per ridurre l area di fabbisogno. RT = BAC = MS Utile = Costi/ricavi Disponibilità Fabbisogno 30 T1 T tempo T3 T4 Tf

31 Compito del Project Manager: ampliare i periodi di disponibilità e ridurre i periodi di fabbisogno. L obiettivo è ottenibile provocando ritardi nelle attività che producono costi, ma che non condizionano i ricavi. RT = BAC = MS Utile = Costi/ricavi Disponibilità Fabbisogno 31 T1 T tempo T3 T4 Tf