IL CONTROLLO INTEGRATO DEI COSTI E AVANZAMENTO LAVORI

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1 IL CONTROLLO INTEGRATO DEI COSTI E AVANZAMENTO LAVORI Tra i problemi che affliggono il progetto, ai primi posti troviamo l analisi e la gestione dei tempi e dei costi. Non sono gli unici temi strategici, ma tra i primi sì che vengono monitorati dai stakeholders classe top. I benefici attesi dall approvazione e realizzazione del progetto possono essere compromessi gravemente dal mancato rispetto del budget o dei tempi di realizzazione od entrambi. Ma siamo in buona compagnia: solo tra il 10-15% dei progetti (globalmente) rimane in entrambi i suoi argini naturali. Come possiamo misurare la temperatura del progetto, e cercare di stimare la sua evoluzione? Tra i diversi metodi, uno dei più applicati, semplici e accettati è quello dell EARNED VALUE (trad. appros.= valore guadagnato, valore assorbito), la cui messa a punto risale al 1960 * Dal 1967 std di tutti i progetti del Min Difesa USA * Dal 1998 norma std ANSI

2 consiste in un METODO che fornisce: - un criterio per valutare la salute del progetto - un sistema per analizzare l andamento di un insieme di progetti anche molto differenti e non correlati (un programma di progetti) - un mezzo per confrontare la situazione del momento con quella in cui dovrebbe essere (stima = simulazione = approssimazione = errore = prendere con le molle = monitorare = non abbassare la guardia = avere fiducia = fare nuove stime) - un mezzo di comunicazione sintetico ed efficace - un mezzo per fare previsioni a finire Vantaggi: con poche semplici informazioni otteniamo una grande quantità di dati per una analisi dell oggi ed una stima sul domani si può fare con un normale foglio elettronico un immagine vale più di mille parole Svantaggi: richiede un po di impegno di tempo per raccogliere i dati suppone l esistenza di una ipotesi preliminare di avanzamento del progetto, cioè un piano

3 termini dell EVM dobbiamo ampliare il nostro glossario con altri nuovi acronimi: CPI PV AV EV EAC SPI BCWP ACWP ETC SV BCWS BAC CV COST PERFORMANCE INDEX PLANNED VALUE ACTUAL VALUE EARNED VALUE ESTIMATE AT COMPLETION SCHEDULE PERFORMANCE INDEX BUDGET COST OF WORK PERFORMED ACTUAL COST OF WORK PERFORMED ESTIMATE TO COMPLETE SCHEDULE VARIANCE BUDGET COST OF WORK SCHEDULED BUDGET AT COMPLETION COST VARIANCE rapporto quanto avremmo dovuto spendere ad un dato istante quanto è costato al time now quando avremmo dovuto spendere per ciò che abbiamo fatto al time now quanto ancora costerà quello che manca per concludere il progetto rapporto valore a budget (pianificato) del lavoro fatto valore attuale (effettivamente eseguito) del lavoro fatto quanto lavoro ancora è da fare per concludere il progetto differenza tra lavoro pianificato con quello attuale vedi PV valore del budget iniziale previsto alla fine del progetto (100% raggiunto) differenza tra il costo del lavoro fatto a budget e quello invece attuale troviamo anche : TIME NOW = adesso, ora, al momento del controllo EV/AV = BCWS = BCWP BAC-CV EV/PV BAC-EV EV-PV EV-AV Il metodo si basa sul confronto nel tempo dei tre valori: BCWP, BCWS, ACWP

4 Questo modello proietta nel tempo il controllo economico delle attività. Il confronto tra obiettivi raggiunti (avanzam. progetto) e conto economico deve essere fatto con quanto era stato previsto a budget sulla base di un certo stato di avanzamento ipotizzato alla data (time now). Ad es. infatti i costi consuntivi potrebbero essere più bassi rispetto al budget non per maggiore efficienza, ma per ritardi nel progetto. I costi sostenuti al time now riflettono non solo l efficienza nell uso delle risorse ma anche lo stato di avanzamento raggiunto. I due contributi si fondono, e noi vediamo solo l effetto complessivo dei due andamenti. Come distinguere per capire? Nel modello earned value lo stato di avanzamento è tradotto in termini monetari, ovvero mediante il valore che si può attribuire alla frazione (stato avanzam. %) di progetto eseguito; quindi così è possibile il confronto con i dati reali.

5 Si tratta di determinare: - il costo a budget delle attività previste (schedulate) BCWS - il costo a budget delle attività completate BCWP - il costo a consuntivo delle attività completate ACWP Il BCWP (e.v.) è lo stato di avanzamento del progetto misurato con gli stessi criteri già usati per valorizzare il budget di progetto. Da questi tre parametri ricaveremo poi sia lo scostamento (+ / -) sul costo (COST VARIANCE, CV), sia lo scostamento (+ / -) di schedulazione (scostam. dei tempi - SCHEDULE VARIANCE, SV); vengono tuttavia più utilizzati nei report i loro rapporti >1>, che si esprimono sia nei costi (COST PERFORMANCE INDEX, CPI) sia nei tempi (SCHEDULE PERFORMANCE INDEX, SPI)

6 per analizzare lo stato attuale di salute EV (=BCWP), AV, SV, SPI in particolare, useremo: per fare previsioni VAC, BAC

7 LE ORIGINI - WBS del progetto, con le informazioni nei wp - il reticolo delle attività - il Gantt iniziale, che mette le attività sul calendario - il budget iniziale che, grazie al Gantt, viene frammentato nel tempo permettendo di leggere le informazioni dei costi distribuite lungo il calendario Potremmo rappresentare il carico delle risorse (ovvero il fabbisogno;4m) giornaliero nel tempo, come qui fatto es. per le ore-uomo: avanzamento cumulato

8 Questo modello di rappresentazione si può adottare anche per tutta la schedulazione di progetto. Per ogni gg possiamo tutte le risorse ad esso imputabili 100% budget fine progetto Abbiamo qui rappresentato l avanzamento pianificato, che ci permette di stimare il carico di lavoro (risorse) nei mesi e quindi di programmarle per tempo. Permette perciò il controllo, da ripetere periodicamente. Questa curva ( curva ad S ) può essere discreta se le informazioni sono discrete (wbs non dettagliata); in alternativa si possono impiegare modelli matematici o interpolazioni per avere una curva continua

9 Partendo da questa curva S (linea di base, baseline), nulla ci vieta di applicare i medesimi criteri ai costi consuntivi parziali che raccogliamo durante il progetto. Necessiteremo di: - sistema/organizzazione di rilevamento dei costi - sistema di misura degli stati di avanzamento

10 Con lo sviluppo del progetto, si iniziano ad evidenziare gli (eventuali) scostamenti; possiamo misurare sia dif. di tempo ( t) sia differenze di avanzamento ( A)

11 usando le grandezze introdotte BAC baseline BCWP = BAC * (%compl.) TIME NOW, 22 ott 22 OTT TIME NOW

12 CV = BCWP ACWP CPI = BCWP/ACWP SV = BCWP BCWS SPI = BCWP/BCWS TIME NOW CPI rappresenta la performance sui costi SPI rappresenta la performance sui tempi (in USA scambiano numer./denomin., attenzione) CV = differenza tra il valore a budget ed il valore attuale; dice come sta procedendo il progetto rispetto ai costi. Se è >0, significa che il valore previsto a budget per quanto eseguito al t.now è maggiore di quanto realmente speso. Andiamo bene SV = differenza tra il (valore del) lavoro pianificato ed il lavoro eseguito rispetto ai tempi; dice come sta procedendo il progetto rispetto alla schedulazione (calendario). Se è >0, significa che il lavoro eseguito al t.now è maggiore di quello pianificato. Andiamo bene

13 Tipici valori: CV = BCWP ACWP SV = BCWP BCWS CV > 0 il costo è inferiore al budget CV = 0 il costo è pari al budget CV < 0 il costo è superiore al budget SV > 0 il progetto è in ritardo sulla schedulaz. SV = 0 il progetto è in linea con la schedulaz. SV > 0 il progetto è in vantaggio risp. schedulaz

14 Possiamo in alternativa riferisci ai rapporti (= rendimento) CPI = BCWP / ACWP CPI > 1 il costo è inferiore al budget CV = 1 il costo è pari al budget CV < 1 il costo è superiore al budget SPI = BCWP / BCWS SPI < 1 il progetto è in ritardo sulla schedulazione SPI = 1 il progetto è in linea con la schedulazione SPI > 1 il progetto è in vantaggio risp. schedulazione

15 CASI BCWS ACWP BCWP SV = BCWP BCWS < 0 CV = BCWP ACWP < 0 TIME NOW IL PROGETTO NON RISPETTA NE I TEMPI NE I COSTI BCWP BCWS ACWP SV = BCWP BCWS > 0 CV = BCWP ACWP > 0 TIME NOW IL PROGETTO RISPETTA SIA I TEMPI SIA I COSTI

16 CASI BCWS BCWP ACWP SV = BCWP BCWS < 0 CV = BCWP ACWP > 0 TIME NOW IL PROGETTO NON RISPETTA I TEMPI (I COSTI SI) ACWP BCWP BCWS SV = BCWP BCWS > 0 CV = BCWP ACWP < 0 TIME NOW IL PROGETTO NON RISPETTA I COSTI (I TEMPI SI)

17 DASHBOARD DELL EVM < 1 CPI > 1 >1 S P I SIAMO IN ANTICIPO MA FUORI BUDGET PARI SIAMO IN ANTICIPO E SPENDIAMO MENO DEL BUDGET <1 SIAMO IN RITARDO E FUORI BUDGET SIAMO IN RITARDO MA SPENDIAMO MENO DEL BUDGET

18 IL PROGETTO NEL TEMPO CPI 1 SPI TEMPO

19 L ANALISI EVM NEL MULTIPROGETTO < 1 CPI > 1 PERFORMANCE INCERTA PERFORMANCE POSITIVA >1 S P I <1 1 PERFORMANCE NEGATIVA PERFORMANCE INCERTA 1 PORTAFOGLIO PROGETTI PROG. 1 EV1 AC1 PV1 PROG. 2 EV2 AC2 PV2 PROG. 3 EV3 AC3 PV3 PROG. n EVn ACn PVn CPI1 SPI1 CPI2 SPI2 CPI3 SPI3 CPIn SPIn

20 LE PREVISIONI A FINIRE Questo modello si usa anche per fare valutazioni sulla stima a finire (sia tempi sia costi), calcolando i valori che assumono EAC = ESTIMANTE AT COMPLETION quanto ancora costerà quello che manca per concludere il progetto EAC = ACWP + (BAC-BCWP) costo a budget del lavoro che manca quello che abbiamo speso già Rappresenta la stima del costo finale complessivo, tenendo conto di quanto già effettivamente speso e del valore a budget del lavoro da fare.

21 LE PREVISIONI A FINIRE

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