METODOLOGIE PER IL CONTROLLO TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE DEL PROGETTO

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1 METODOLOGIE PER IL CONTROLLO TECNICO,ECONOMICO E TEMPORALE DEL PROGETTO Giordano Renato Gariboldi Responsabile Controllo di Gestione e Controllo Progetti Divisione E.& P. giordano. gariboldi@sini.it Comitato Direttivo Corsi ANIMP 1

2 INDICE DEGLI ARGOMENTI DEFINIZIONE DEL CONTROLLO DI PROGETTO SISTEMA DI CONTROLLO DEL PROGETTO CONTROLLO DELL AVANZAMENTO ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI ANALISI DI PERFORMANCE & STIMA A FINIRE CONTROLLO COSTI METODO TRADIZIONALE METODO DELL EARNED VALUE GESTIONE DELLE CONTINGENCIES CONTROLLO DEL CASH FLOW AZIONI CORRETTIVE CONTROLLO DELLO SCOPO DEL LAVORO REPORTS 2

3 Definizione-Il controllo del progetto Il Controllo di Progetto comprende la definizione degli obiettivi e dei piani operativi di progetto, la rilevazione dello stato del progetto ad una certa data (cut off date o time now), la valutazione di performance attraverso il confronto con la pianificazione iniziale (baseline),la valutazione del forecast e infine l attuazione tempestiva di tutte le necessarie azioni correttive. Il Controllo di Progetto riunisce le funzioni di pianificazione, di monitoraggio e di decisione delle azioni correttive circa tutte le attività di progetto, per garantire il raggiungimento degli obiettivi in termini di tempi, costi e prestazioni tecniche. Questo assicura che il lavoro, eseguito in organizzazioni e luoghi diversi, risulti integrato in termini di contenuto, tempo e costo, per raggiungere efficacemente gli obiettivi del progetto. Sono quindi parte integrante del Controllo di Progetto anche la misura della performance e la gestione di varianti. 3

4 Un efficace controllo di progetto principalmente deve : stabilire un sistema di informazione (reporting) efficace monitorare le prestazioni in date specifiche (time-now analysis) analizzare le effettive deviazioni del programma di progetto predisporre un sistema di autorizzazione del lavoro effettuare stime a finire attraverso l analisi delle tendenze identificare alternative e fare simulazioni ( What-if analysis) sviluppare ed applicare azioni correttive affinare o modificare gli obiettivi di progetto (revisione del programma). Più alta è la frequenza di reporting e più tempestivamente vengono prese le misure correttive appropriate. 4

5 Il Controllo di Progetto non va visto come un intervento meramente fiscale,teso ad individuare il colpevole di ritardi quanto piuttosto come un azione rivolta a quanto si può fare nel periodo di tempo che resta ancora prima della definitiva conclusione dell iter organizzativo al fine di fare rientrare il Progetto entro i limiti temporali ed economici prefissati. 5

6 Il sistema di controllo del progetto Deve essere finalizzato alla gestione anticipata (controllo attivo) delle varianze previste, al fine di intraprendere le opportune azioni correttive Deve permettere un controllo integrato di Tempi e Costi Deve identificare delle metriche, ovvero dei metodi di misura dell avanzamento e delle tendenze al completamento 6

7 Controllo integrato del progetto PIANIFICAZIONE CASH FLOW CONTROLLO COSTI PIANO OPERATIVO PIANO INCASSI/ESBORSI BUDGET OPERATIVO AVANZAMENTO INCASSI / PAGAM. IMPEGNATO RIPROGRAMMAZIONE A FINIRE STIMA A FINIRE STIMA A FINIRE ANALISI INTEGRATA & AZIONI CORRETTIVE 7

8 Il controllo dell avanzamento La valutazione dell avanzamento fotografa lo status del progetto e costituisce lo strumento fondamentale per il calcolo delle previsioni a finire per tutte le fasi di esecuzione del progetto. E calcolato in diversi modi: per le attività di ingegneria per le attività di Approvvigionamento Materiali per le attività di Costruzione e Montaggio per le attività di Commissioning 8

9 Avanzamento fisico E il rapporto tra la quantità di lavoro eseguito e la quantità omogenea di lavoro totale, valutata quest ultima, secondo la miglior stima possibile alla data del controllo(time-now,cut-off date). I valori omogenei possono essere : Quantità fisiche (No. di documenti, Kg. di tubazioni, metri cubi di calcestruzzo, metri di cavi, numero strumenti di linea ecc.) Ore equivalenti di lavoro 9

10 Avanzamento economico Costi: utilizzando questo parametro, l avanzamento prende il nome di economico 10

11 Il controllo di avanzamento dell ingegneria Nella fase d ingegneria le metodologie di pianificazione e controllo fanno riferimento alla produzione di documentazione tecnica, perché quest'ultima costituisce il prodotto fondamentale dell'attività di progettazione. La pianificazione della fase d ingegneria prevede innanzitutto, sulla base degli impegni contrattuali, della struttura dell'impianto da realizzare, delle caratteristiche organizzative dell'azienda, la definizione dell'elenco degli elaborati tecnici da produrre per l'intero progetto ("document list"). La classificazione degli elaborati con riferimento alla struttura dell'impianto e del progetto favorisce una "rappresentazione tecnica" il più possibile completa del prodotto finale. La codifica degli elaborati, comprensiva degli attributi tecnici e della gestione, nella banca dati di progetto, costituisce la base per le successive attività di pianificazione e controllo. 11

12 Il controllo di avanzamento dell ingegneria Gli elaborati tecnici aventi caratteristiche d omogeneità e relativi alla stessa disciplina possono essere raggruppati in Work Package, assegnati ad un unità organizzativa responsabile del loro completamento entro date prefissate. Come già accennato, a ciascun tipo di documento è possibile associare una serie di parametri della gestione standard, quali: articolazione in attività, unità organizzative coinvolte, fabbisogno d ore/uomo, milestones intermedi e relativi valori d avanzamento. Rispetto alla fase di montaggio per la quale è scontato che le diverse attività non richiedano rifacimenti ulteriori ma vengano eseguite in modo definitivo la prima volta la valutazione di avanzamento per la fase di ingegneria risulta in generale più problematica in quanto i singoli elaborati tecnici, soprattutto se caratterizzati da una certa complessità, raggiungono la loro versione definitiva per approssimazioni successive, corrispondenti ad una serie di emissioni progressive. Nel valutare l'avanzamento del singolo documento tecnico è quindi indispensabile fare riferimento alle milestones intermedie raggiunte.( smorfie ) 12

13 Il controllo di avanzamento dell ingegneria Il peso relativo tra diversi gruppi o discipline potrà essere valutato sul totale delle ore equivalenti di lavoro necessario per la produzione di un documento o gruppo di documenti. 13

14 Il controllo di avanzamento dell ingegneria ingegneria- un esempio Documento Peso Relativo di Gruppo % (ore standard) Prima emissione Seconda emissione emissione finale emissione "as built" Totale Avanzamen to Raggiunto % Milestone Gruppo Gruppo Gruppo TOTALE

15 Il controllo di avanzamento dell ingegneria ingegneria- Engineering report Pos. DESCRIPTION Oct. Nov. Dec. Jan. Febr. March April May June R.W Equipment Layouts P 10,0 40,0 80,0 90,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A P&ID's P 40,0 40,0 80,0 80,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A 40 Material requisitions P 50,0 80,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A 40 P A P A - - TOTAL ENGINEERING P A P A P A P 3,0 28,0 55,0 83,0 92,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A 3,0 9,0 50, ,0 40,0 30,0 15

16 Controllo avanzamento approvvigionamenti-procurement - Stato avanzamento RdO e tabulazioni tecniche fornitori - Stato avanzamento Ordini 16

17 Controllo avanzamento approvvigionamenti-procurement L'avanzamento sia della fase d approvvigionamento che d expediting può essere valutato in termini di quantità di materiali rispettivamente ordinati e messi a disposizione del cantiere. Data la difficoltà a trovare in taluni casi un'unica unità di misura fisica atta a considerare materiali con caratteristiche molto eterogenee (si può ad esempio pensare di ricorrere a misure di tipo pondo volumetrico) si possono utilizzare i valori monetari per quanto riguarda gli approvvigionamenti (ad esempio il valore degli ordini emessi fino a una certa data sul valore totale dei materiali da acquistare) e all'equivalente in ore di montaggio per i materiali destinati al cantiere. Quest'ultima misura consente in particolare di stabilire un a correlazione diretta tra l'avanzamento del processo di consegna dei materiali in cantiere e l'avanzamento del processo di montaggio.(attenzione comunque che con l aumentare della quantità ordinata aumentano le ore) 17

18 Controllo avanzamento materiali -Materials Management - Controllo programmi fornitori / expediting (Material Status Report rt ) - Avanzamento Documentazione fornitori - Feed-back su Tempi/Costi 18

19 Controllo di avanzamento dei lavori di Costruzione e Montaggio Per Fasi : come per l ingegneria, si assegna un valore convenzionale di avanzamento ad ogni fase intermedia di esecuzione dei lavori, effettuando sommatorie ponderali Per Quantità Fisiche : dividendo le quantità fisiche installate per il totale Per Ore-uomo equivalenti : considera le Ore-uomo equivalenti alle quantità di lavoro eseguito Ad eventi o (o milestones ): sulla base di un programma concordato, si assegnano delle percentuali ad eventi incontrovertibili, proporzionali al costo relativo 19

20 Controllo avanzamento della Costruzione e Montaggio : Construction and Erection Report Pos. DESCRIPTION Oct. Nov. Dec. Jan. Febr. March April May June R.W Piping Erection P 10,0 30,0 60,0 80,0 100,0 100,0 A 6 Civil Construction Equipment Installation Electrical/Instr. Installatio P Painting Insulation Fire Proofing P P 10,0 P P P 10,0 10,0 30,0 10,0 10,0 20,0 20,0 30,0 50,0 40,0 70,0 100,0 30,0 50,0 80,0 90,0 100,0 40,0 80,0 100,0 100,0 50,0 100,0 70,0 100,0 85,0 100,0 90,0 100,0 A A A A A A ,0 20,0 30,0 10,0 5,0 3,0 2,0 TOTAL CONSTRUCTION P A P 3,0 6,0 11,0 21,0 35,0 58,5 76,8 92,0 100,0 A 3,0 4,5 9,5 14,

21 Il controllo dell avanzamento Totale di Progetto RCE no.: Project Name : Site : Pos. DESCRIPTION Oct. Nov. Dec. Jan. Febr. March April May June R.W ENGINEERING P 3,0 28,0 55,0 83,0 92,0 100,0 100,0 100,0 100,0 A 3,0 9,0 50,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 PROCUREMENT P 4,0 8,0 18,0 34,0 50,0 76,0 94,0 96,0 100,0 A 4,0 6,0 16,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 CONSTRUCTION / INSTALL. P 3,0 6,0 11,0 21,0 36,0 61,0 79,5 93,0 100,0 A 3,0 4,5 11,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 COMMISSIONING P 5,0 10,0 20,0 35,0 50,0 75,0 92,5 95,0 100,0 A 5,0 7,5 17,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 VALIDATION P 8,0 16,0 26,0 38,0 50,0 72,0 88,0 92,0 100,0 A 8,0 12,0 22,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 P 3,7 18,3 36,1 56,9 68,9 85,5 94,4 97,3 100,0 A 3,7 7,7 33, ,0 TOTAL PROJECT 100 ### ### ### ### 21

22 Le curve di avanzamento OVERALL S-Curves & Histograms 12,00 100,00 10,00 80,00 8,00 60,00 6,00 40,00 4,00 2,00 20,00 0,00 ago-06 set-06 ott-06 nov dic gen-07 f eb-07 mar -07 apr -07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 f eb-08 mar -08 0,00 Month Ear ly 0,00 0,02 0,23 0,55 1,03 4,07 5,17 6,08 6,41 8,50 7,23 8,05 4,68 8,49 9,14 8,31 6,89 6,70 4,56 2,86 Month Actual 0,00 0,02 0,23 0,55 1,19 3,23 5,07 5,92 6,68 7,53 8,67 6,39 2,73 7,27 5,99 Cumm Ear l y 0,00 0,02 0,25 0,79 1,82 5,89 11,07 17,14 23,55 32,06 39,29 47,34 52,02 60,51 69,65 77,96 84,86 91,56 96,12 98,98 Cumm Actual 0,00 0,02 0,25 0,79 1,99 5,22 10,29 16,22 22,89 30,42 39,09 45,48 48,21 55,48 61,47 22

23 Le curve di avanzamento OVERALL ENGINEERING S-Curves & Histograms 20,00 18,00 100,00 16,00 80,00 14,00 12,00 60,00 10,00 8,00 40,00 6,00 4,00 20,00 2,00 0,00 ago-06 set-06 ott-06 nov dic gen-07 f eb-07 mar -07 apr -07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 f eb-08 mar -08 0,00 Month Ear ly 0,00 0,15 1,18 1,98 3,37 12,98 10,60 13,22 13,55 13,83 8,35 8,01 7,09 4,05 0,88 0,34 0,30 0,13 0,00 0,00 Month Actual 0,00 0,15 1,18 1,98 3,98 10,16 12,20 16,17 12,30 12,26 9,44 6,33 6,10 2,12 1,39 Cumm Ear l y 0,00 0,15 1,33 3,31 6,68 19,66 30,26 43,48 57,03 70,86 79,21 87,21 94,30 98,35 99,23 99,57 99,88 100,00 100,00 100,00 Cumm Actual 0,00 0,15 1,33 3,31 7,30 17,45 29,66 45,83 58,13 70,39 79,83 86,16 92,26 94,38 95,78 23

24 Le curve di avanzamento PROCUREM ENT S-Curves & Histograms 16,00 100,00 14,00 12,00 80,00 10,00 60,00 8,00 6,00 40,00 4,00 20,00 2,00 0,00 ago-06 set-06 ott-06 nov dic gen-07 f eb-07 mar -07 apr -07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 f eb-08 mar -08 0,00 Month Ear ly 0,00 0,00 0,10 0,50 1,05 4,24 7,17 8,19 8,75 12,40 11,68 12,14 3,99 9,25 9,13 5,91 2,78 2,04 0,65 0,01 Month Actual 0,00 0,00 0,10 0,50 1,19 3,42 6,49 6,99 9,67 11,06 14,17 9,01 2,65 9,41 9,75 Cumm Ear l y 0,00 0,00 0,10 0,60 1,65 5,89 13,05 21,24 30,00 42,40 54,09 66,23 70,22 79,48 88,61 94,52 97,30 99,34 99,99 100,00 Cumm Actual 0,00 0,00 0,10 0,60 1,79 5,20 11,69 18,68 28,35 39,41 53,58 62,60 65,24 74,66 84,41 24

25 Le curve di avanzamento CONSTRUCTION S-Curves & Histograms 18,00 100,00 16,00 14,00 80,00 12,00 10,00 60,00 8,00 40,00 6,00 4,00 20,00 2,00 0,00 mar -07 apr -07 mag-07 giu-07 lug-07 ago-07 set-07 ott-07 nov-07 dic-07 gen-08 f eb-08 mar -08 apr -08 0,00 Month Ear ly 0,00 0,00 0,65 0,39 2,23 4,63 9,31 12,69 15,17 15,59 16,18 12,09 8,16 2,92 Month Actual 0,00 0,00 0,45 0,48 2,67 1,40 6,40 2,60 Cumm Ear l y 0,00 0,00 0,65 1,04 3,27 7,89 17,20 29,89 45,06 60,65 76,83 88,92 97,08 100,00 Cumm Actual 0,00 0,00 0,45 0,93 3,6 5,00 11,40 14,00 25

26 Avanzamento fisico 26

27 Istogramma delle Risorse 27

28 Analisi degli scostamenti & forecast Identificazione delle varianze misurabili (derivate da differenza Actual Vs. Pianificato) Le varianze misurate alla data del controllo (Timenow) e i relativi indici, sia in termini di tempi che di costi, devono essere utilizzate principalmente per l elaborazione dei forecast e le analisi di trend necessarie per l identificazione delle varianze finali previste. 28

29 Il controllo della performance Performance delle Discipline di ingegneria Performance Acquisti ( Pre-Order ) & Materiali (Post Order) Performance dei Lavori di costruzione e montaggio 29

30 Performance dell ingegneria : indici di produttività 30

31 Performance dell Ingegneria : stime a finire Avanzamento fisico effettivo : 51.2 % Avanzamento Ore spese rispetto al Budget : 49.6 % Confrontando i due valori di avanzamento effettivi (Actual) si ottiene l indice di Performance : Avanzamento Ore / Avanzamento fisico : 49.6 / 51.2 = 0.97 che esprime la % di ore spese per ogni punto % di avanzamento fisico. Moltiplicando questo indice x le Ore di preventivo, si ottengono le Ore Finali Previste. Da queste, sottraendo le Ore spese, si ottengono le Ore previste a finire, da utilizzare come base per la ri-programmazione a finire. 31

32 Performance dei Lavori di Costruzione indici di produttività 32

33 Analisi di Performance e stima a finire Esempio : Budget Ore = 800, Ore effettive spese = 378 Produttività cum. = Ore effettive / Ore std. guadagnate = 0,89 da cui si deduce che Ore standard guadagnate = 424 Ore std. a finire = = 376 Essendo la produttività stimata per le ore a finire = 1 Anche le Ore stimate a finire sono 376 Ore Finali Previste = Ore effettive Spese + Stimate a finire = = 754 Varianza Finale Attesa = =

34 Controllo Costi 34

35 Rapporto Costi : esempio aziendale vedi alla fine della presentazione maggiori dettagli sulle definizioni izioni 35

36 Rapporto Costi : metodo dell Earned Value b) BCWS : Costo a budget del lavoro programmato c) BCWP : Costo a budget del lavoro eseguito (earned) d) ACWP : Costo effettivo del lavoro eseguito e) SV = BCWP BCWS : variazione tempi (misurata in costi) f) CV = BCWP ACWP : variazione costi g) BAC : Costo finale di budget h) EAC : Costo finale aggiornato (da ultima stima) i) VAC : BAC-EAC : varianza finale 36

37 Earned Value : curve di controllo 120 Scostamento finale previsto costo in M$ Stima a finire BCWS ACWP ritardo alla data Time now BCWP numero mesi Scostamento alla data Ritardo finale previsto 37

38 Earned Value : indici di performance Cost Performance Index = CPI = BCWP / ACWP Schedule Performance Index = SPI = BCWP / BCWS BC WS AC WP BC WP 38

39 ETC = Stima a finire (Estimate To Complete) EAC = ACWP + (BAC BCWP) / CPI Esempio : Earned Value : stime a finire Dati : BAC = 100, BCWP = 40, ACWP = 50 CPIp = 40/50 = 0.8 EAC = 50 + (100-40) / 0.8 = / 0.8 = 135, VAC = = -35 Se si pensa di eliminare l inefficienza e quindi di lavorare sulla parte rimanente del progetto con un CPIf (futuro) = 1 : EAC = = 110, VAC = =

40 Gestione delle Contingencies di progetto La Contingency è una riserva gestionale che serve per cautelarsi da eventuali imprevisti di costo Ogni utilizzo deve essere registrato e motivato Come per le altre voci di costo, viene continuamente aggiornata la sua previsione a finire La parte non utilizzata, entra a far parte dell utile di progetto : Es : + RICAVI TOTALI (Valore contrattuale del progetto) - COSTI TOTALI (da ultima stima) - CONTINGENCIES = Margine di Contribuzione (Mark-up) 40

41 Controllo del Cash Flow E finalizzato al mantenimento delle condizioni di autofinanziamento del progetto Attenzione alle tendenze di scostamento più che ai valori assoluti E possibile solo in presenza di un reale controllo, sia sui COSTI che sull AVANZAMENTO : INCASSI : da ri-programmazione a finire e da pagamenti contrattuali da Cliente ESBORSI : da ri-programmazione a finire, stima dei costi a finire e pagamenti contrattuali a fornitori e appaltatori 41

42 Le azioni correttive Le azioni correttive sono intraprese sulla parte mancante al completamento del progetto, poiché è su questa che è ancora possibile intervenire (controllo attivo) Le azioni correttive sono finalizzate all assorbimento delle varianze Le stime a finire devono già tener conto delle eventuali azioni correttive che il Project Manager intende intraprendere 42

43 Controllo dello scopo del lavoro La WBS come guida per il controllo della configurazione del progetto Limiti di batteria ( Battery Limits ) di ogni Work Package devono essere ben chiari e definiti In mancanza di un Controllo, lo scope of Work tende naturalmente a espandersi, a causa di : Aspetti non previsti in fase di offerta e preventivazioni Modifiche, miglioramenti tecnologici o nice to have Richieste esplicite da parte del Cliente ( Cambi contrattuali ) 43

44 Gestione di revisioni e modifiche Varianze interne non assorbibili : avvio del processo di revisione e ri-programmazione Varianze esterne : richieste di modifica dello Scope of Work da parte del cliente. In questo caso, è necessario : Valutare tempestivamente l impatto su COSTI e TEMPI Ottenere l approvazione formale e rinegoziare eventuali clausole contrattuali (milestones) Registrare ogni variante 44

45 Reports e frequenza di controllo Definizione dei report che debbono essere utilizzati Monthly Progress Report (MPR) Daily Report Work Progress Report Cost Report Raccolta delle informazioni di avanzamento : curve ad S Distribuzione dei report ad uso interno Distribuzione dei report verso il Cliente 45

46 Progress Summary Report PROJECT EXECUTION PLAN (come riferimento) MONTHLY PROGRESS REPORT PROGRESS CONTROL REPORT COST CONTROL REPORT NARRATIVE : - STATUS INGEGNERIA/ MATERIALI/ COSTRUZIONE - AZIONI FATTE / DA FARE NEL MESE SEGUENTE - PUNTI CRITICI 46

47 ORIGINAL BUDGET-Preventivo Iniziale di Progetto Viene stilato in fase iniziale e si mantiene inalterato lungo tutto l arco di tempo necessario al completamento dello scopo dell opera. Costituisce il termine di raffronto costante rispetto al quale vengono determinati gli scostamenti. In esso sono previsti i ricavi,i costi,e i margini del progetto. Il budget oltre che riepilogativo deve essere ripartito in anni di Esercizio (mensilizzato)-vedi Costo Standard 47

48 TRANSFERS-Trasferimenti Trasferimenti di costo tra una voce di costo all altra che avvengono in fase operativa VARIATION ORDERS-Varianti contrattuali Varianti approvate dal Cliente rispetto allo scopo del lavoro originale,possono essere negative o positive REVISED BUDGET-Preventivo aggiornato di Progetto E il preventivo iniziale modificato a seguito di varianti approvate dal cliente. 48

49 BOOKED/ACCRUED-Consuntivo alla data originato dalla Contabilità industriale Dati a consuntivo originati dalla contabilità suddivisi per voce di spesa COMMITTED- Impegnato alla data Ordini di acquisto materiali di progetto,materiali di consumo,ordini di Subappalto,Consulenza indicano un impegno ESTIMATE TO COMPLETE-Stima a finire Stima dei costi a finire valutati in funzione dell avanzamento e situazioni specifiche di progetto 49

50 PRESENT FORECAST o PROJECTED FINAL COST-Preventivo attuale/aggiornato o Preventivo Operativo Risultante dei costi impegnati più le stime a finire,e la previsione reale dei costi stimati,e cioè il risultato delle azioni correttive del P.M. intraprese durante il ciclo del progetto. OVER/UNDER RUN-Scostamenti Differenza/e tra il Preventivo Operativo ed il Preventivo aggiornato 50

51 BIBLIOGRAFIA IPMA Competence Baseline Edizione 2006 ANIMP (autori vari), "Lezioni di Project Management. Tecniche organizzative, o amministrative e legali", Etaslibri 1992 (*) Archibald R.D., "Project Management - La gestione di progetti e programmi complessi", F.Angeli 1994 Amato R., Chiappi R., "Tecniche di Project Management. Pianificazione azione e controllo dei progetti", F. Angeli Caron F., Gestione dei Progetti d Impiantod Impianto,, CUSL 1997 Cremonesi C., Il controllo di gestione nella produzione su commessa e nelle organizzazioni per progetto,, F. Angeli 1989 Patrone P.D., Piras V., Construction Management Alinea Ed Rossi G., "Project Management. Le tecniche di gestione dei progetti etti - ISEDI Harrison F.L., Advanced Project Management,, Gower 1990 Nepi A. Introduzione al Project Management Guerini & Associati