La Gestione dei Progetti (Project Management): fasi, organizzazione, strumenti e tecniche

Transcript

1 La Gestione dei Progetti (Project Management): fasi, organizzazione, strumenti e tecniche Federico Munari Università di Bologna federico.munari@unibo.it CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 1

2 Contenuti Le fasi del progetto Organizzazione di progetto Il Piano di Progetto Tecniche di Pianificazione e Controllo Tecniche di pianificazione reticolare (PERT, CPM) Diagrammi a barre (GANTT) Controllo economico (EARNED VALUE) CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 2

3 Obiettivo Tecniche Reticolari Facilitare lo scheduling di un progetto specificando le relazioni logico/temporali tra le attività, usando un reticolo orientato Vantaggi Sintesi e leggibilità Relazioni tra attività Supporto decisionale Problemi Enfasi esclusiva sui tempi Struttura intrinsecamente deterministica CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 3

4 Il Critical Path Method (CPM) Il metodo del cammino critico (CPM) è un tipo di analisi reticolare che ha lo scopo di prevedere la durata di un progetto tramite l individuazione della sequenza di attività che possiede il margine più ristretto di flessibilità nella schedulazione (il cammino critico ). Ne consegue che se un attività sul cammino critico ritarda, può fare ritardare l intero progetto. Prima di potere effettuare un analisi CPM è necessario definire le durate e i vincoli di precedenza di tutte le attività del progetto. CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 4

5 I vincoli di precedenza tra le attività Poiché le attività di un progetto contribuiscono tutte ad un medesimo obiettivo, sono spesso dipendenti le une dalle altre. Il caso più comune, quello delle attività in sequenza, è la necessità di attendere il termine di una attività predecessore prima di poter iniziare una seconda attività. E importante definire questi vincoli per stimare correttamente la durata di un progetto ed il cammino critico. Si rappresentano i vincoli tra attività di un progetto con varie tecniche; la più comune è il Diagramma dei Predecessori. CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 5

6 I vincoli tra le attività B F A D H Inizi del progetto attività senza predecessori C E G Fine del progetto attività senza successori Le attività sono rappresentate da cerchi, mentre i vincoli di dipendenza da frecce. I tipi di vincolo più comuni sono: Finish to Start Start to Start Finish to Finish Start to Finish CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 6

7 Criteri di precedenza e successione FINISH TO START (FS) Attività 1 Attività 2 In sequenza START TO START (SS) Attività 1 Attività 2 In parallelo FINISH TO FINISH (FF) Attività 1 Attività 2 In parallelo START TO FINISH (SF) Attività 1 Attività 2 Ciclo secondario CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 7

8 Reticoli di attività B F A D H Inizi del progetto attività senza predecessori C E G Fine del progetto attività senza successori ATTIVITÀ PREDECESSORI DURATA (MESI) A - 3 B A 10 C A 8 D C 5 E C 3 F B, D 10 G B, D, E 8 H F, G 4 Percorso sequenza di attività che collega gli eventi inizio e fine del progetto Durata del percorso somma delle durate delle attività di un percorso Percorso critico il percorso con la durata massima = durata del progetto PERCORSI DURATE A, B, G, H 25 A, B, F, H 27 A, C, E, G, H 26 A, C, D, F, H 30 A, C, D, G, H 28 CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 8

9 Determinanti di durata delle attività VELOCITA DI ESECUZIONE INCERTEZZA (grado di conoscenza dell input, dell output, della trasformazione) VARIETA (numero di parti che compongono l output, numero di attività, numero dei percorsi) GRADO DI ERRATICITA DELL OUTPUT (instabilità del processo di trasformazione) RAPPORTO DOMANDA/CAPACITA (saturazione delle risorse) DIFETTOSITA ED AFFIDABILITA DEL PROCESSO (non conformità dell output del processo) LOCALIZZAZIONE E DISPOSIZIONE FISICA DELLE RISORSE GRADO DI PARALLELIZZAZIONE DELLE ATTIVITA CARATTERISTICHE DEI PROCESSI DECISIONALI E STILE DI LEADERSHIP COLLEGAMENTI (legami tra attività, meccanismi di coordinamento, logiche di programmazione e controllo) APPRENDIMENTO CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 9

10 Schedulazione a risorse infinite Schedulazione in avanti a partire dalle attività senza predecessori, posizionate al momento zero, le attività vengono posizionate nel tempo in funzione dei predecessori utilizzando la regola che le attività iniziano nel primo momento in cui sono disponibili tutti gli input calcolo delle date al più presto (early start, early finish) Schedulazione all indietro a partire dalle attività senza successori, posizionate al momento fine, le attività vengono posizionate nel tempo, in funzione dei successori utilizzando la regola che le attività iniziano all ultimo momento possibile calcolo delle date al più tardi (late start, late finish) CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 10

11 Il margine di scorrimento (Float) di un attività Per ogni attività vengono definiti: il Total Float: è il massimo slittamento che può avere un attività rispettando i vincoli di inizio e fine dell intero progetto la differenza tra le date massime e minime di un attività il Free Float: è il ritardo di cui si può rimandare la fine di un attività senza impedire che tutte le successive possano iniziare alle rispettive date minime Le attività con Total Float nullo appartengono al percorso critico LS = inizio al più tardi ES = inizio al più presto E = durata stimata LF = fine al più tardi EF = fine al più presto Margine di scorrimento o Total Float (TF) = LS ES = LF - EF CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 11

12 Il calcolo delle date di primo/ultimo inizio e di prima/ultima fine Fase 1: calcolo le date di primo inizio (ES) e le date di prima fine (EF) (Procedimento in avanti) ES 1 = 0 EF i = ES i + d i per attività con più predecessori, la data di primo inizio di un attività è la maggiore delle date di prima fine delle attività immediatamente precedenti Fase 2: calcolo le date di ultimo inizio (LS) e le date di ultima fine (LF) (Procedimento a ritroso) LF n = EF n LS i = LF i d i per attività con più successori, la data di ultima fine di un attività è la minore delle date di ultimo inizio delle attività immediatamente seguenti CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 12

13 L individuazione del percorso critico Il percorso critico è costituito per definizione dalle attività per cui ES = LS e EF = LF (ovvero dalle attività critiche). NOTA: Il percorso critico è il percorso caratteristico di durata maggiore Il margine di scorrimento di un attività (TF) quanto può ritardare un attività senza ritardare il progetto TF = LS ES = LF EF (le attività sul percorso critico sono quelle che non possono scorrere. Per definizione, per le attività critiche ES=LS, EF=LF e quindi TF=0) CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 13

14 Produzione di un libro A. Predisposizione prototipo editoriale B. Preventivazione tempi e costi C. Predisposizione del contratto D. Ricerca testi E. Ricerca foto F. Redazione testi G. Acquisizione materiali H. Correzione bozze I. Preparazione impianti L. Prova di stampa M. Stampa N. Copertina e legatura O. Spedizione a cliente IMMEDIATO PRECEDENTE... A B C C D C F E I/H/G L M N GIORNI di LAVORO CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 14

15 Reticolo del processo di produzione del libro redazione testi T=10 34 prototipo 1 editoriale 2 0 T=5 5 preventivo T=4 9 3 contratto T= acquisti materiali 6 T= T=0 33 prova di stampa stampa 1 0 T=1 40 T= legatura/ copertura 1 2 T=3 46 spedizione T= CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 15

16 Diagrammi temporali Mostrano l andamento nel tempo di una o più variabili rilevanti del progetto (attività, costi,tempi). Il più noto è il diagramma di Gantt sull asse della ascisse mostra il tempo sull asse delle ordinate le attività o i workpackage o raggruppamenti definiti di workpackage Attività A B C D E F G H Attività A B C D E F G H CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 16

17 GANTT con legami (senza vincoli sulle risorse) SS FS SS con ritardo FF CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 17

18 GANTT con legami (senza vincoli sulle risorse) SS FS SS con ritardo FF CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 18

19 GANTT con scorrimenti scorrimenti CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 19

20 Milestone Una milestone è un attività di durata nulla che convenzionalmente rappresenta un punto rilevante di un processo il raggiungimento di un obiettivo l inizio o la fine di un attività la fine di una sequenza di attività (ad esempio il completamento di una fase) il raggiungimento di un obiettivo intermedio all interno di un attività particolarmente lunga e complessa (ad esempio la progettazione) un evento specifico rilevante (visita di un cliente, data di un esposizione, un momento di decisione, ecc.) che può condizionare la schedulazione CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 20

21 I consumi delle risorse Le attività del progetto possono consumare diversi tipi di risorse: oreuomo, denaro, materiali, beni di investimento, servizi, Ogni attività per ogni tipo di risorsa ha un intensità di consumo (ossia il consumo di una specifica risorsa nell unità di tempo). Anche se, in molti casi, le attività assorbono preferibilmente un tipo di risorse prevalente (coordinamento, progettazione, trasporto, costruzione, test, ecc. ) il modello di consumo è complesso. Preventivazione Verifiche in corso d opera Consuntivazione su progetto Storicizzazione CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 21

22 Diagrammi di carico delle risorse Esprimono, in generale, l andamento del consumo di risorse nel tempo In molti casi è associato il profilo di disponibilità della risorsa Ad esempio se nel caso del progetto in esame si ha la seguente tabella di intensità di uso delle risorse e la disponibilità di risorse mostrata nella successiva diapositiva A B C D E F G H ATTIVITÀ PREDECES SORI DURATA (MESI) INTENSITA USO a (ore uomo/mese) INTENSITA USO b (ore uomo/mese) INTENSITA USO c (ore uomo/mese) INTENSITA USO d (ore uomo/mese) Consumi totali (a+b+c+d) (ore uomo) A B A C A D C E C F B, D G B, D, E H F, G CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 22

23 Diagrammi di carico delle risorse Risorsa a DISPONIBILITA' b c d Risorsa ASSORBIMENTO ATTIVITA' A a b c d Risorsa a 0 0 ASSORBIMENTO ATTIVITA' B b c d Risorsa ASSORBIMENTO ATTIVITA' C a b c d La risorsa a è sovraccarica a causa della sovrapposizione tra le attività B e C che la consumano nello stesso periodo Si può ridurre il sovraccarico riducendo l intensità di consumo di a da parte dell attività B (che non è sul cammino critico) e aumentando la durata dell attività o spostando nel tempo l attività B o usando un mix delle due soluzioni Risorsa ASSORBIMENTO ATTIVITA' A+B+C a b c d CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 23

24 Schedulazione a risorse finite 1. Schedulazione a risorse finite e durata fissa Mantenimento del vincolo temporale del progetto (data fine) Presenza di sovraccarichi di alcune risorse che possono essere ridotti o eliminati sfruttando i float delle attività non sul cammino critico (durata o spostamento nel tempo) 2. Schedulazione a risorse finite e durata libera Tutte le attività per cui ci sono sovraccarichi delle risorse possono essere allungate nel tempo mantenendo il vincolo di consumo totale Non si mantiene il vincolo temporale sulla durata del progetto Eventuali sovraccarichi residui possono essere eliminati usando il float delle attività 3. Livellamento delle risorse Eliminazione/riduzione dei sovraccarichi di risorse utilizzando gli slack CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 24

25 Profili di carico delle risorse: programmazione a capacità infinita Carico (ore) Sovraccarichi Capacità su base settimanale tempo (sett.) Risorsa R1 CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 25

26 Programmazione a capacità finita: tecniche di livellamento CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 26

27 Costi Controllo economico di Progetto Scostamento contabile nullo: AV = A - B = 0 A = B Actual Budget Il metodo dell avanzamento contabile confronta ad una data il consuntivo con il preventivo (Accounting Variance = Actual - Budget) senza tenere conto di ciò che si è realizzato. Nel caso vi sia stato un aumento dei prezzi/quantità e un minore avanzamento del lavoro può presentarsi ugualmente la situazione AV = 0. Ora Tempo CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 27

28 Costo Il metodo dell Earned Value e gli indici di Cost Variance e di Schedule Variance Scostamento contabile nullo: AV = CV + SV = 0 CV = A - E > 0 (sto spendendo di più) SV = E - B < 0 (ho fatto meno lavoro) Actual Budget A = B Earned E Oggi - R = Ritardo dei lavori rispetto al budget Legenda : R Oggi AV = Accounting Variance CV = Cost Variance SV = Schedule Variance A = Actual Value Tempo E = Earned Value B = Budget Value R = Tempo programmato per svolgere le attività fatte a oggi CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 28

29 Calcolo dell Earned Value Informazioni necessarie Attività programmate fino ad oggi (valorizzate a tariffe di budget) Costi rilevati della attività compiute ad oggi (lavoro, materiali, energia ecc.) Procedimento Avrei dovuto spendere fino ad oggi: 40 h di lavoro a 50 /h 10 kg di materiali a 20 /kg Totale: 2200 Ho speso fino ad oggi: 50 h di lavoro a 55 /h 12 kg di materiali a 25 /kg Totale: 3000 Output Budget Value Actual Value Valore (costo) degli output effettivamente prodotti (valorizzato a tariffe di budget) Ho prodotto fino ad oggi per un valore di: 30 h di lavoro a 50 /h 5 kg di materiali a 20 /kg Totale: 1600 Earned Value CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 29

30 Un esempio di piramide di controllo OBIETTIVI DEL CONTROLLO AVANZAMENTO Qualità Costo prodotto Costo sviluppo Tempo Direzione Aziendale E data per scontata E dato per scontato Confronto budget e riprevisioni a finire costi Confronto programma e riprevisione a finire dei tempi Direzione Tecnica Team di progetto Confronto obiettivi e risultati Analisi dei risultati, confronto con gli obiettivi ed elaborazione delle azioni correttive Confronto target cost con costi definiti Analisi dei risultati, confronto con gli obiettivi ed elaborazione delle azioni di riduzione costo Confronto budget e riprevisione a finire costi ed approvazione azioni di recupero Verifica del tempo impiegato per svolgere le attività Confronto programma, riprevisione a finire del tempo ed eventuale approvazione a cambiare le priorità Analisi delle attività svolte, confronto con il programma ed elaborazione delle azioni per rientrare nelle tempistiche. CIEG - Università di Bologna: Organizzazione e Gestione dei Progetti 30