CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT. Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi. Lion-2. Project Management

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1 CLAMDA Giuseppe Gherardi PROJECT MANAGEMENT Tecniche per la gestione efficiente di progetti complessi Lion-2

2 1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio 2

3 2. L IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. Ciclo di vita b. Il piano di progetto c. La WBS di progetto d. La matrice di responsabilità 3

4 Ciclo di vita del progetto Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine. Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale. All inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto. 4

5 Ciclo di vita del progetto Il progetto ha un ciclo di vita. Come un prodotto o come un essere vivente. Tipicamente abbiamo: una fase iniziale comprendente la definizione degli obiettivi, lʼ ideazione, la valutazione di fattibilità, la definizione delle modalità; una fase intermedia comprendente la pianificazione di dettaglio, lʼ organizzazione, la realizzazione, il controllo e gli aggiustamenti; una fase finale comprendente il completamento, la valutazione dei risultati, la gestione del post-progetto Parallelamente alla dimensione temporale del ciclo di vita del progetto, si può valutare anche un andamento tipico della dimensione delle risorse economico-finanziarie. 5

6 Ciclo di vita del progetto Risorse Tempo Ideazione Val Fattibilità Pianif.icaz / Org. Realizz. / Contr Valutaz. obj Esercizio FASE INIZIALE FASE INTERMEDIA FASE FINALE 6

7 Ciclo di vita del progetto Attenzione! Occorre distinguere progetti aventi come finalità dei prodotti da progetti aventi altre finalità non tangibili. Infatti nei primi si ravvisano tutte le fasi del ciclo di vita e vanno tutte pianificate per consentirne l attivazione nei tempi e costi coerenti con gli obiettivi posti. Nei secondi spesso la pianificazione riguarda solo le fasi centrali, mentre può essere completamente assente la fase di esercizio e controllo. In realtà spesso i progetti non aventi come finalità un oggetto fisico, ma una procedura, una riorganizzazione, ecc.., si rivelano più complessi. 7

8 Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO Consiste nella definizione approfondita delle attività relative alle diverse fasi del ciclo di vita del progetto. Per ogni fase vengono dettagliati gli obiettivi, gli input che ne attivano lʼ operatività, gli output attesi. Fase Oggetto Input Output Ideazione intuizione di un nuovo obiettivo da raggiungere e prima definizione delle sue caratteristiche idea o rilevazione di un problema da risolvere Decisione di continuare, di approfondire maggiormente o di rinunciare Valutazione fattibilità Analisi dettagliata delle caratteristiche dell'idea. Definizione degli aspetti tecnici, organizzaztivi, Decisione di continuare Studio di fattibilità, ipotesi di attività, decisione ok o ko sul progetto economici e di rischio Pianificazione operativa e organizzazione Definizione delle modalità esecutive del Decisione ok Piano di progetto progetto, pianificazione, attribuzione delle risorse e dei tempi, organizzazione Realizzazione e controllo Avvio delle attività. Verifica periodica Specifiche del Piano di progetto Report avanzamento; risultati di progetto dell'andamento lavori vs pianificato; utilizzo risorse vs atteso. Valutazione continua della qualità del risultato Esercizio e manutenzione Utilizzo del risultato di progetto Consegna Report periodici su efficienza ed efficacia del risultato. Interventi di manutenzione 8

9 Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO Nelle primissime fasi del progetto deve essere definito un capo progetto (Project Manager). Prima dellʼ avvio delle attività devono essere acquisiti i fattori produttivi e attivati gli accordi con fornitori, partner, consulenti. Durante lʼ intero ciclo di progetto, questi deve essere gestito. Occorre definire un piano di progetto fin dalla fase di ideazione. In mancanza di esso la gestione viene lasciata agli attori del progetto. 9

10 Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO Il ciclo organizzativo è lʼ insieme delle azioni di natura organizzativa che vengono attuate in supporto al ciclo tecnico di progetto. Esse appaiono meno visibili, ma sono determinanti ai fini del successo del progetto. Definizione puntuale dell obiettivo di progetto; Individuazione chiara dello sponsor di progetto; Impostazione delle attività secondo la cultura di progetto e sua diffusione; Verifica dell esistenza di sistemi incentivanti/motivanti di progetto; Definizione del capoprogetto; Definizione del team; Autonomia del team; Definizione dei ruoli puntuale; Attenzione e comunicazione al resto dell organizzazione; Piano di rientro delle risorse del team a fine progetto. 10

11 Ciclo di vita del progetto CICLO DI VITA TECNICO E ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO Il ciclo tecnico esprime le attività sequenziali che determinano il conseguimento dell obiettivo, mentre il ciclo organizzativo suggerisce le regole da applicare per svolgere al meglio il ciclo tecnico; Non vi sono coincidenze tra le fasi di un ciclo e le considerazioni dell altro; Secondo riferimenti logici, è necessario identificare le fasi sequenziali in cui coordinare le attività dei due cicli. La gestione e il coordinamento dei due cicli è opportuno che sia presidiata dal Project Manager. Il grado di rischio maggiore nei progetti deriva dalla tensione e dall insicurezza che le persone hanno nel momento in cui intraprendono lʼ impresa per le caratteristiche di: innovazione, relazionali, incertezza delle prospettive lavorative post progetto. 11

12 2. L IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. Ciclo di vita b. Il piano di progetto c. La WBS di progetto d. La matrice di responsabilità 12

13 Il Piano di Progetto Il Piano di Progetto è lo strumento che descrive come si possono realizzare gli obiettivi del progetto, considerate le (limitate) risorse disponibili. Costituisce una delle condizioni organizzative essenziali del Project Management. Il Piano consiste nella: Definizione delle attività da svolgere; Tempificazione delle attività; Descrizione delle modalità con cui le singole attività interagiscono o interdipendono; Definizione e allocazione delle risorse nelle varie attività; Definizione dei costi associati alle singole attività. Il Piano di Progetto non è solo uno strumento descrittivo, ma costituisce lo strumento di gestione del progetto nel suo ciclo di vita. 13

14 Il Piano di Progetto Chi redige il PdP? Il Project Leader insieme al team Importanza della condivisione e accettazione dei contenuti Modalità di lavoro ad azione e retroazione mano a mano che il team si stabilizza: prima stesura, coinvolgimento di risorse, verifica con le nuove risorse coinvolte, successiva stesura Il piano è un processo di continua azione e retroazione in quanto spesso, mano a mano che si procede, è necessario tornare al punto precedente per aggiornarne il contenuto. Una volta avviate la attività il piano va aggiornato con i dati di consuntivo. 14

15 Il Piano di Progetto Il contenuto del PdP Può variare a seconda della tipologia di progetto Tecniche di pianificazione a seconda della fase del PdP: 1.OBIETTIVI 2.ATTIVITAʼ 3.COMPETENZE 4.ASSEGNAZIONE Cosa Come Quali capacità Chi fa cosa WBS e simili Matrice di resp Progr retic / Gantt Sist reporting Budget di prj 8.RISK SOLVING 7.CONTROLLO 6.RIS ECONOMICHE 5.SHEDULING Quali rischi Come verificare Quanto Quando 15

16 Il Piano di Progetto 1.OBIETTIVI Cosa 1. OBIETTIVI DEL PROGETTO Accurata definizione degli obiettivi Definizione puntuale e specifica (prodotti fisici o logici) Raramente gli sponsor sono bravi nella definizione degli obj Spesso sono generici desiderata di miglioramento Migliorare il clima aziendale Migliorare la qualità Eʼ quindi compito del team chiarire gli obiettivi una domanda ben posta è già una mezza risposta. 16

17 Il Piano di Progetto 2.ATTIVITAʼ Come 2. ATTIVITAʼ DA SVOLGERE In questa fase si censiscono le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi di progetto Ogni attività può a sua volta essere descritta come insieme di compiti elementari Eʼ necessario condividere tale elencazione tra tutti i membri del team per evitare che qualche cultura non sia rappresentata La definizione delle attività si avvale di una tecnica chiamata WBS (Work Breakdown Structure) 17

18 Il Piano di Progetto 3.COMPETENZE Quali 3. COMPETENZE NECESSARIE Eʼ necessario definire chiaramente quali competenze tecnico, organizzative e relazionali sono necessarie per ogni attività per PdP Eʼ opportuno ragionare a capacità infinita in modo da rendersi conto delle potenzialità del progetto qualora ci si trovi nelle migliori condizioni possibili Attenzione alle distorsioni organizzative, per cui si scelgono le risorse in funzione di equilibri di potere o per generiche motivazioni.. 18

19 Il Piano di Progetto 4.ASSEGNAZIONE Chi fa cosa 4. ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE Definite le attività, si assegna a ciascuna la o le risorse necessarie al loro completamento Le risorse possono essere sia umane che mezzi fisico-tecnici (es: una macchina o un centro di lavoro) In questa fase si può costruire lo strumento Matrice Di Responsabilità 19

20 Il Piano di Progetto 5.SCHEDULING Chi fa cosa 5. SCHEDULING DI PROGETTO A questo punto si associa a ciascuna attività lʼ informazione della sua durata Si costruiscono le relazioni di interdipendenza delle attività in modo da poterle posizionare nella corretta sequenza Si verifica che le risorse attribuite a ciascuna attività siano effettivamente disponibili nel tempo in cui lʼ attività è prevista; in caso di conflitti si rischedulano le attività Si possono così definire i tempi di inizio e fine di ciascuna attività, nonché il tempo di fine dellʼ intero progetto Tecniche di pianificazione reticolare (PERT) o GANTT 20

21 Il Piano di Progetto 6.RIS ECONOMICHE Quanto 6. RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO Una volta definite le attività, le risorse e i tempi di esecuzione, si possono associare valori economici per ciascuna fase del progetto 7. CONTROLLO DEL PROGETTO 7.CONTROLLO Come verificare Devono essere definiti i criteri di controllo dellʼ avanzamento del progetto Quali variabili controlliamo? (tempi, costi, qualità, ) Chi controlla? Quando controlla? Come controlla? 21

22 Il Piano di Progetto 8.RISK SOLVING Quali rischi 8. RISCHI E MODALITAʼ SOLUZIONE PROBLEMI Nonostante la migliore delle pianificazioni, non è possibile prevedere tutti gli aspetti e gli imprevisti di un progetto Il Project Leader deve affrontare e risolvere le criticità di percorso Occorre tuttavia immaginare i principali fattori di rischio del progetto, i possibili effetti, e definire una strategia di correzione per ognuno di essi (FMEA di progetto) 22

23 2. L IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. Ciclo di vita b. Il piano di progetto c. La WBS di progetto d. La matrice di responsabilità 23

24 La WBS di progetto La WBS (Work Breakdown Structure) è una tecnica di scomposizione strutturata delle attività di un progetto e risponde alla domanda: Cosa dobbiamo fare concretamente? Partendo dagli obiettivi di progetto, il team declina i sottobiettivi e, per ciascuno di essi, le attività che concorrono al loro raggiungimento e, per ciascuna attività, i compiti elementari che le costituiscono. Si ottiene così una struttura ad albero: OBIETTIVO DEL PROGETTO Sotto obiettivo Sotto obiettivo Sotto obiettivo Attività Attività Compito Compito Maggior dettaglio 24

25 La WBS di progetto Fino a che punto spingere lʼ analiticità della classificazione? Se il progetto ha molti elementi di certezza, dettagliare molto le attività può portare alla standardizzazione e quindi ad un maggiore livello di efficienza Se il progetto ha attività di natura tecnico-ingegneristico, vale la pena dettagliare rami di attività che potranno essere utilizzati modularmente su più progetti (es: impianto elettrico) Tanta più delega si vuole attivare verso i ruoli esecutivi (quindi impatto positivo sulla motivazione) e tanto meno dettagliata deve essere la WBS, in quanto può divenire elemento prescrittivo eccessivo Se ad ogni casella della WBS si associa la risorsa responsabile dellʼ attività (non necessariamente coincidente con il realizzatore), si descrive la struttura OBS (Organizational Breakdown Structure) 25

26 La WBS di progetto Alla WBS, in corrispondenza di ciascuna attività, si possono aggiungere i tempi ed i costi relativi. Si parte sempre dal livello più basso; i valori dei livelli superiori sono la somma di quelli inferiori (ricordarsi che il tempo totale di progetto non è, in questa fase, attendibile, in quanto manca dei vincoli tra le attività) OBIETTIVO DEL PROGETTO Sotto obiettivo Sotto obiettivo Sotto obiettivo 7 22 Attività 4 6 Attività Compito Compito

27 La WBS di progetto Esempio: WBS per la ristrutturazione di un appartamento RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Impianto elettrico Impianto termico Demolizioni Ricostruzioni Demolizione parete ovest Demolizione parete Est Costruzione transetto cucina Imbiancatura 27

28 2. L IMPOSTAZIONE DI PROGETTO a. Ciclo di vita b. Il piano di progetto c. La WBS di progetto d. La matrice di responsabilità 28

29 La Matrice di Responsabilità La Matrice di Responsabilità definisce lʼ allocazione delle persone alle attività e compiti, assegnando loro la responsabilità sullʼ esecuzione. In molti casi risulta utile indicare il tipo di responsabilità necessario: Coordinamento (C) Partecipazione (D) Conoscenza (I) Consulto (Co) Realizzazione diretta (O) Lʼ assegnazione delle risorse alle attività deve avvenire per competenza 29

30 La Matrice di Responsabilità La Matrice indica alle risorse coinvolte sia su cosa saranno coinvolte nel progetto e con quali responsabilità Da indicazione su come comportarsi nel gestire le relazioni e responsabilità di altre persone coinvolte La Matrice costituisce un forte elemento di motivazione per le persone coinvolte. 30

31 La Matrice di Responsabilità Esempio di Matrice di Responsabilità Attività (da WBS) Risorse Subobiettivo Attività Compiti Progettista Geometra Muratore Manovale Imbianchino Interventi murari D Demolizioni C Dem Parete ovest C O Dem parete est C O Ricostruzioni C Costr par cucina O I Imbiancatura I O C=coordina - D=decide - Co=consultato - O=opera - I=informato 31

32 1. Introduzione al 2. L impostazione del progetto 3. La pianificazione del progetto 4. Il controllo del progetto 5. Case Study Esercizio 32

33 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica 33

34 Tecniche di pianificazione Una buona pianificazione di progetto ricorda il copione di un film Sono definite le scene e vi sono indicazioni sulla loro successione logica Sono definiti gli attori, quando dovranno entrare in gioco e la parte che ciascuno di essi dovrà interpretare Eʼ quindi uno strumento che rende noto a tutti il percorso per arrivare al risultato, evidenzia i rischi e le aree di debolezza, permette di confrontare quello che è stato fatto realmente con ciò che ci si attendeva, evidenziando se sono necessari interventi per ripristinare le condizioni di successo del progetto. 34

35 Tecniche di pianificazione Avere un buon piano permette di: 1. Stabilire obiettivi di riferimento; 2. Oggettivizzare le attività che permettono di raggiungere gli obj 3. Verificare i tempi delle attività 4. Identificare le responsabilità 5. Avere una visione completa ed integrata del progetto 6. Intervenire sulla riduzione dei tempi totali di progetto 7. Avere una base di comunicazione con enti interni/esterni/clienti 8. Ridurre i rischi, evidenziarli affinché vi si diano risposte 9. Avere una base concreta per le analisi C/B e di budgeting di progetto 35

36 Tecniche di pianificazione Check list di pianificazione 1. Definire gli obiettivi finali e intermedi, rispetto a tempi, costi e risorse; 2. Definire la WBS completa delle attività; 3. Costruire la matrice di responsabilità e sviluppare la OBS; 4. Stimare le attività in termini di durata, costi e risorse necessarie; 5. Determinare le interazioni/vincoli/sequenze tra le attività; 6. Definire il calendario di progetto; 7. Definire le date minime/massime di inizio e fine, gli scorrimenti, i percorsi critici delle attività (CPM) 8. Costruire il diagramma a barre (GANTT) 9. Analizzare il carico delle risorse ed effettuare gli opportuni aggiustamenti; 10. Sviluppare il budget di progetto. 36

37 Tecniche di pianificazione Costruire la WBS La WBS è la tecnica per definire il lavoro da compiere nel progetto mediante la scomposizione in sottosistemi sempre più piccoli fino a definire pacchetti di attività operative chiaramente identificabili, attribuibili e misurabili (quindi programmabili, schedulabili e controllabili). Perché è difficile costruire la WBS? Perché occorre un criterio, un metodo di classificazione che deve valutare e dare risposta ai seguenti aspetti: Quale struttura? Quali criteri di scomposizione delle attività? Come descrivere i blocchi di attività scomposte? Quale livello di dettaglio? Quali modalità di aggregazione? 37

38 Tecniche di pianificazione Costruire la WBS Quale struttura? La struttura della WBS è solitamente gerarchico - piramidale Evidenziando una logica top-down dal generale al particolare Le attività o gli obiettivi previsti ad un livello dipendono da quelli situati al livello sottostante 38

39 Tecniche di pianificazione Costruire la WBS Quali criteri di scomposizione delle attività? La WBS deve contenere tutte le voci consegnabili (deliverables - prodotti del progetto, o milestones punti di controllo), e tutte le attività principali ad esse necessarie. CRITERIO PER OBIETTIVI in questa logica lʼ obiettivo del progetto è suddiviso in sub obiettivi e sotto ciascun sub obiettivo si descrivono i processi e le attività necessarie. PROGETTO Obiettivo 1 Obiettivo 2 Obiettivo 3 39

40 Tecniche di pianificazione CRITERIO PER PROCESSO il progetto viene disaggregato in base ai processi che si dovranno attivare per raggiungere i deliverables. Il primo livello della WBS sarà allora un insieme di processi. Il limite è che non è sempre possibile assegnare la responsabilità di un processo ad una sola risorsa questa logica è più adatta a progetti ripetitivi, quindi più predittivi. RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Impianto elettrico Impianto termico Demolizioni Ricostruzioni Demoliz. parete ovest Demoliz. parete Est Costruzione transetto cucina Imbiancatura 40

41 Tecniche di pianificazione CRITERIO PER FASE / CICLO DI VITA secondo questa logica la WBS presenta allʼ ultimo livello i deliverables o milestones. Più coerente per progetti interni. PROGETTO FESTA AZIENDALE Definizione evento Preparazione Gestione evento Sceneggiatura Contratti Comunicazione Att. operative Eventi Coreografia Ospiti Pubblicità Inviti 41

42 Tecniche di pianificazione CRITERIO PER LOCALIZZAZIONE secondo questa logica la WBS è suddivisa per pacchetti situati in diverse collocazioni spaziali (es: film realizzato in diversi paesi). 1 PROGETTO DOCUMENTARIO 1.1 Riprese Africa 1.2 Riprese Italia 1.3 Montaggio Roma 42

43 Tecniche di pianificazione Descrizione ciascun elemento della WBS è identificato da una descrizione e da un codice attività strutturato in livelli. 1.1 Riprese Africa xxxxx yyyy nnn kkkk Livello di dettaglio di livello in livello si riduce ampiezza e complessità. Lʼ ultimo livello è il pacchetto di lavoro non ulteriormente scomponibile work package avente le seguenti caratteristiche: programmabile nei tempi, nei costi e nelle risorse, assegnabile ad un solo responsabile, di durata limitata vs lʼ insieme del progetto. 43

44 Tecniche di pianificazione Il work package per ogni w-p dovranno essere definiti: Descrizione del lavoro da svolgere Risorsa responsabile Tempi, costi e risorse necessarie Input richiesti ad altri w-p Gli output attesi Input: Flusso materiali e volumi 1.1 Def. layout 5gg Dir Op Output: Layout (disegni e file.dwg) Gli input e gli output rappresentano gli aspetti di interfaccia da e verso altri w-p, aspetti che devono essere valutati correttamente dal Project Manager. I w-p sono poi aggregati secondo la struttura della wbs. 44

45 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE CRONOGRAMMA DI GANTT Il diagramma di GANTT (o diagramma a barre) è stata la prima forma di pianificazione formalizzata moderna. Eʼ una visualizzazione grafica del progetto contenente tutte le informazioni di pianificazione dei tempi. Fu messo a punto da Henry Gantt ( ), ingegnere industriale, discepolo di Taylor e consulente del Ministero della Guerra USA, nei primi anni del È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto. Ogni barra rappresenta un'attività, la lunghezza di ognuna di esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale in prossimità dellʼ attività stessa. Limite: non sono evidenziati i legami logici tra le attività, né le risorse deputate al loro svolgimento. 45

46 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE A CRONOGRAMMA DI GANTT B ATTIVITA' C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO 46

47 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM La Pianificazione Reticolare è la rappresentazione grafica delle attività; illustra la sequenza temporale di tutti i compiti che devono essere svolti affinché il progetto venga completato. Il PERT (Program Evaluation and Review Technique), è stato il primo sistema di pianificazione reticolare sviluppato nel da una società di consulenza di Washington (ORS) per la US Navy Special Projects Office in occasione del progetto del primo sommergibile nucleare Polaris. La marina sapeva che ogni progetto subappaltato subiva ritardi, quindi cercava un sistema di pianificazione che permettesse un maggiore controllo 47

48 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Nel PERT tutte le attività della WBS devono essere visualizzate in sequenza logica in un network (reticolo). La stima dei tempi di ciascuna attività avviene utilizzando una funzione di probabilità secondo tre criteri: ottimistico, pessimistico e probabile. Sono calcolabili il Percorso Critico e i tempi probabili. Permette di razionalizzare attività complesse, ha una natura probabilistica, permette di calcolare il rischio, ma è molto complesso da utilizzare. 48

49 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Il CPM (Critical Path Method), è una successiva applicazione semplificata del PERT. Nel CPM la determinazione delle durate è deterministica (più precisa), quindi scompare la funzione di probabilità. Nel CPM è più facile calcolare la percentuale di completamento delle attività rispetto al PERT. Nel CPM si ottengono in maniera univoca i parametri Early and Late Start and Ending per identificare le attività più rigide (path critico). Il PERT è indicato in caso di progetti in cui i tempi possono essere molto variabili (es: progetti di R&D), mentre il CPM è più coerente in situazione di maggiore accuratezza di dipendenza tra risorse e tempi. Per costruire il reticolo occorre partire dalla WBS dove sono state elencate tutte le attività previste dal progetto e sono state stimate le loro durate. 49

50 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Sequenza logiche delle attività Dopo aver identificato le attività del progetto e averne stimato le durate, occorre definire i vincoli logici, ovvero le dipendenze sequenziali tra le attività. Per ciascuna attività occorre capire quale attività deve essere completata precedentemente, affinché questa possa iniziare, e quali attività non possono iniziare prima della fine di quella in oggetto. 1.1 Def. Flussi materiali Resp Log 2gg 1.2 Calcolo volumi Resp Prd 5gg 1.4 Def. Layout Dir Op 5gg 50

51 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Sequenza logiche delle attività La sequenza logica descritta definisce che lʼ attività 1.4 può iniziare solo se le attività 1.1 e 1.2 sono finite. Tale condizione si esprime con la sigla FS (Finish to Start oppure FI, Fine Inizio) ed è formalizzata nel seguente modo: Cod. Attività Resp Durata Predecessori 1.1 Definizione flussi materiali Resp Log 2gg 1.2 Stima volumi Resp Prd 5gg 1.4 Definizione Layout Dir Op 5gg 1.1FS, 1.2FS 1.1 Def. Flussi materiali Resp Log 2gg 1.2 Calcolo volumi Resp Prd 5gg 1.4 Def. Layout Dir Op 5gg 51

52 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Sequenza logiche delle attività Vi sono quattro tipi di vincoli logici di precedenza: FS Finish to Start: lʼ attività B non può iniziare se lʼ attività A non è finita (FI) SF Start to Finish: lʼ attività B non può finire se lʼ attività A non è iniziata (IF) SS Start to Start: lʼ attività B non può iniziare se lʼ attività A non è iniziata (II) FF Finish to Finish: lʼ attività B non può finire se lʼ attività A non è finita (FF) A A A A B B B B FS SF SS FF 52

53 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Durata delle attività e milestones Dopo aver definito la successione logica delle attività, occorre stimarne la durata e definire il calendario di progetto. Il calendario di progetto consiste nel definire la data di inizio del progetto e i giorni lavorativi (si inseriscono i giorni festivi e il numero di ore standard per giorno lavorativo) per ciascuna risorsa del progetto. La durata può essere espressa in qualsiasi unità di tempo (ore, giorni, settimane). Occorre inoltre identificare momenti cardine del progetto, chiamati milestones, in corrispondenza dei quali avvengono eventi particolari (kick off, verifiche periodiche, approvazioni, consegna cliente, ecc). Tali oggetti si assumono con durata nulla per definizione. 53

54 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM La pianificazione reticolare mediante CPM consiste in un algoritmo sequenziale mediante il quale si compongono le attività nel rispetto dei vincoli temporali e di successione esistenti. Mediante lʼ algoritmo CPM si ottengono le seguenti informazioni: Date minime di inizio e fine di ciascuna attività Date massime di inizio e fine di ciascuna attività La data di fine progetto I percorsi critici di progetto (sequenze di attività per le quali uno slittamento temporale determina uno slittamento della data di fine progetto) Gli eventuali scorrimenti ammissibili delle attività che compongono i percorsi non critici (ovvero quanto tempo può tardare una attività prima di impattare sulla durata totale del progetto). 54

55 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM La data di inizio progetto EST = Early Start Time La data minima di inizio ES = Early Start Date rappresenta la data di calendario alla quale PUOʼ iniziare al più presto lʼ attività. La data minima di fine EF = Early Finish Date rappresenta la data di calendario alla quale si PUOʼ completare al più presto lʼ attività. La data massima di inizio LS = Late Start Date rappresenta la data di calendario alla quale DEVE iniziare al più tardi lʼ attività per non compromettere il tempo totale di fine progetto. La data massima di fine LF = Late Finish Date rappresenta la data di calendario alla quale si DEVE completare al più tardi lʼ attività. 55

56 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM esempio Codice Descrizione Durata Att. Prec. Vincolo di prec. 1 Start Att. A 7 1 FS 3 Att. B 5 2 FS 4 Att. C 2 1 FS 5 Att. D 17 4 FS 6 Att. E 12 2,4 FS 7 End 0 3,5,6 FS Reticolo di progetto: Descrizione A 2 7g B 3 5g Start 1 0g Cod Durata C 4 2g E 6 12g D 5 17g End 7 0g 56

57 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM esempio Per il calcolo delle date minime di inizio e fine attività, a partire dalla data di inizio progetto (EST = giorno 1), si procede in avanti seguendo le sequenze di attività presenti nel reticolo e sommando, di volta in volta, la loro durata (al più presto). EF A = ES A + Du A = 1+7 (-1*) = 7 (* x considerare che si parte contando il giorno di partenza) EF c = ES C + Du C = 1+2 (-1*) = 2 Proseguendo lungo il reticolo ci accorgiamo che la data minima di inizio dellʼ attività B dipende dalla data minima di fine dell attività che lo precede (la A). 1 Start 1 0g A 2 7g C 4 2g B 3 5g E 6 12g D 5 17g End 7 0g 20 57

58 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM esempio Codice Descrizione Durata Data min inizio Data min fine 1 Start Att. A Att. B Att. C Att. D Att. E End Start 1 0g A 2 7g C 4 2g B 3 5g E 6 12g D 5 17g Data fine progetto End g 58

59 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Relazioni tra date Per l attività start di inizio, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine (durata 0) Early Start Time EST = ES start = EF start Per l attività i-esima, la data minima di inizio è uguale al massimo delle date minime di fine delle attività antecedenti ES i = max (EF P ) = max (ES P + Du P ) Per l attività i-esima, la data minima di fine è uguale alla data minima di inizio più la durata EF i = (ES i + Du P ) = max (EF P ) + Du i Per l attività end di fine, la data minima di inizio è uguale alla data minima di fine reticolo e corrisponde al massimo delle date minime di fine delle attività finali Early Finish Time EFT = ES end = EF end = max (EF P ) (attenzione allʼ effetto cambio del giorno ) 59

60 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Relazioni tra date Assumendo di partire il giorno 1, i calcoli sullʼ esempio dato, risulterebbero: Data minima inizio Start = 1 Data minima di inizio att i = max (date minime di fine attività precedenti) Data minima di fine = data minima di inizio + durata attività Data minima di inizio end = max (date minime di fine attività finali) ES EF A (1 7) 2 7g B (8 12) 3 5g Start (1 1) 1 0g C (1 2) 4 2g E (8 19) 6 12g D (3 19) 5 17g End (20 20) 7 0g 60

61 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Relazioni tra date Per il calcolo delle date massime, si procede a ritroso a partire dallʼ ultima attività posizionata con la data di fine coincidente con la data obiettivo di fine progetto (al più tardi). In questo esempio consideriamo la data massima di fine progetto coincidente con la data minima di fine progetto. Si ha (per le attività B,D,E): LS B = LF B Du B = 20-5 = 15 LS D =LF D Du D = = 3 LS E =LF E Du E = = 8 Procedendo a ritroso, lʼ attività A, per consentire a B e a E di partire il 15 e il 8, deve finire il 7. Quindi la data massima di fine di una attività dipende dalla più breve delle date massime di inizio delle attività successive. * ATTENZIONE, utilizzando i giorni come unità di tempo, lʼ attività successiva inizia sempre il giorno dopo la fine dellʼ attività precedente, quindi nel calcolo matematico si aggiunge 1 per raccordarsi ai giorni di calendario. 61

62 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Relazioni tra date Per l attività finale, la data massima di fine è uguale alla data massima di fine dellʼ intero reticolo. Nel caso l attività END sia a durata 0, LF=LS Late Finish Time LFT = LF end= LS end Per l attività i-esima, la data massima di fine è uguale al minimo delle date massime di inizio delle attività immediatamente successive LF i = min (LS q ) = min (LF q - Du q ) Per l attività i-esima, la data massima di inizio è uguale alla differenza tra la data massima di fine dellʼ attività e la sua durata LS i = (LF i - Du i ) = min (LS q ) - Du i La durata totale (TD) del reticolo è data dalla differenza tra la data minima di inizio e la data massima di fine del reticolo TD = LFT - EST 62

63 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Relazioni tra date Reticolo con le date massime e le date minime ES EF LS LF A (1 7 / 1-7) 2 7g B (8 12 / 15-19) 3 5g Start (1-1 / 1-1) 1 0g C (1 2 / 1-2) 4 2g E (8 19 / 8-19) 6 12g D (3 19 / 3-19) 5 17g End (20 20 / 20-20) 7 0g La differenza tra le date massime e le date minime di ciascuna attività ne misura la flessibilità, ovvero quanto tempo può essere ritardata senza che questo impatti sulla data finale del progetto. Tale misura è detta SCORRIMENTO 63

64 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Critical Path Si definisce attività critica ogni attività a scorrimento nullo. A (1 7 / 1-7) 2 7g B (8 12 / 15-19) 3 5g Start (1-1 / 1-1) 1 0g C (1 2 / 1-2) 4 2g E (8 19 / 8-19) 6 12g D (3 19 / 3-19) 5 17g End (20 20 / 20-20) 7 0g Si definisce percorso critico (critical path) la sequenza di attività critiche dal nodo di start al nodo di end del reticolo. 64

65 Esempio: 3 B G A C D F H E CPM= ADFGH Legend ES ID EF Slack Slack LS Durat LF 65

66 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE RETICOLARE PERT / CPM Critical Path Se la data minima di fine progetto è uguale alla data massima di fine progetto deve esistere almeno un percorso critico I percorsi critici sono quelli che hanno durata più lunga Un attività critica può appartenere a più di un percorso critico Se unʼ attività critica è in ritardo, il suo ritardo si ribalta sulle attività successive che giacciono sullo stesso percorso critico e quindi sulla data finale del progetto. Se si verificano più ritardi su un percorso critico, questi ritardi si cumulano. 66

67 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE SINTETICA GANTT Il diagramma di GANTT, modificato con lʼ aggiunta dei vincoli logici tra le attività e le risorse assegnate, costituisce lo strumento più semplice per la pianificazione dei progetti. Ha assorbito quindi la valenza di network logico propria del CPM. Ne è così scaturito uno strumento molto immediato ed efficace, tanto da avere sostituito largamente la rappresentazione PERT/ CPM FS FS FS FS FS FS 67

68 Tecniche di pianificazione LA PIANIFICAZIONE Dalla WBS al GANTT esempio RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Impianto elettrico Impianto termico Demolizioni Ricostruzioni Tracciatura Placche e p.l. Tracciatura Installazioni Demoliz. parete ovest Costruz. parete cucina Cablaggi Tubature Demoliz. parete Est Muratura sottotraccia Cavi Frutti Caldaia Sanitari Tagliole Muratura tub idrauliche Imbiancatura 68

69 Tecniche di pianificazione CLAMDA Giuseppe Gherardi LA PIANIFICAZIONE GANTT 69

70 Tecniche di pianificazione CLAMDA Giuseppe Gherardi 70

71 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica 71

72 La pianificazione delle risorse Fino ad ora abbiamo pianificato senza porci alcun problema sulla disponibilità delle risorse. Abbiamo quindi ragionato a capacità infinita. Tuttavia le risorse non sono illimitate, quindi è necessario stabilire un legame logico tra il tempo di esecuzione delle attività e le risorse che vi sono dedicate. Capacità finita. Vedremo quindi come integrare la pianificazione dei tempi con la pianificazione delle risorse, come definirne la disponibilità, come bilanciare lʼ impiego di risorse, come sopperirne la mancanza. Le risorse non si limitano a quelle umane, ma comprendono anche macchinari, beni strumentali, risorse informative, strutture. 72

73 La pianificazione delle risorse Unità di misura il primo tema da porsi una volta individuate le tipologie di risorse necessarie al progetto è quello di come misurarne lʼ impiego. La scelta dellʼ unità di misura dipende in larga parte da come vengono stimati i costi unitari relativi: Ore-uomo, giorni-uomo Ore macchina Ore di progettazione Ore di elaborazione dati. 73

74 La pianificazione delle risorse Integrare tempi e risorse è un operazione critica. Per definire quale delle due variabili prevale, occorre capire in quale situazione di pianificazione siamo: Situazione Time Limited il progetto deve essere completato entro una certa data e non può essere ritardato. La variabile critica è quindi il tempo. Ogni sovrassegnazione deve essere soddisfatta incrementando la disponibilità di risorse. Es: caso di progetti con penali. Situazione Resource Limited il progetto deve essere terminato nel più breve tempo possibile, ma nel rispetto dei vincoli imposti dalle risorse. La variabile critica è quindi la risorsa. Ogni sovrassegnazione sarà quindi non risolvibile con un aumento di risorse e causerà quindi un ritardo. Es: progetti che necessitano di risorse uniche. 74

75 La pianificazione delle risorse CLAMDA Giuseppe Gherardi 75

76 La pianificazione delle risorse Una volta stimata la quantità di risorsa necessaria per svolgere le attività nei tempi richiesti dalla pianificazione, si deve valutare lʼ impiego totale della risorsa nel progetto (carico/ risorsa). Le informazioni necessarie a gestire i carichi di risorsa sono: La descrizione della risorsa è il suo identificativo La quantità di impiego è la modalità temporale di impiego della risorsa definita dal calendario di progetto (es: se la risorsa è disponibile per un dato progetto part time, avrà un calendario di 4 ore/giorno di lavoro) La durata della risorsa per quanto tempo la risorsa è impegnata sull attività 76

77 La pianificazione delle risorse Riprendendo lʼ esempio: S A C B E D F Codice Descrizione Durata Att. Prec. Risorsa Quantità (h) Impegno (g) 1 Start Att. A 7 1 Riffoni Att. B 5 2 Cerami Att. C 2 1 Massi Att. D 17 4 Massi Att. E 12 2,4 Cerami End 0 3,5,6 FS Lʼ unità di misura del tempo è il giorno standard considerato di 8 ore. Tutte le risorse sono impiegate al 100% per un tempo pari alla durata delle attività. 77

78 La pianificazione delle risorse Riprendendo lʼ esempio: S A C B E D F 78

79 La pianificazione delle risorse Il Diagramma di Carico della risorsa Riffoni sarà: In questo caso Riffoni viene impiegato 8 ore al giorno per i primi 7 giorni di progetto. 79

80 La pianificazione delle risorse Il Diagramma di Carico della risorsa Cerami sarà: Nel caso di Cerami, si nota come questo sia sovrautilizzato fino al 200% della sua disponibilità.. 80

81 La pianificazione delle risorse In questo caso, infatti, il sig. Cerami somma lʼ impegno sullʼ attività B con lʼ impegno sull attività E. Le due attività viaggiano in parallelo per una quota parte. Nel caso di Massi, invece, non cʼ è nessun sovraccarico in quanto le due attività sulle quali è impegnato non si sovrappongono neppure parzialmente. Data lʼ impossibilità, per Cerami, di lavorare 16 ore per 5 giorni di fila, sorge il problema di come agire per rendere il progetto possibile. Questo genere di tema viene risolto con le tecniche di livellamento delle risorse. 81

82 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Nell operazione di assegnazione delle attività alle risorse, occorre sempre tenere presente gli eventuali vincoli nellʼ utilizzo della risorsa. Una volta effettuato il carico, si possono presentare due casi: Sovraccarico di risorsa (overload) le risorse richieste eccedono la disponibilità. Questa situazione, se non corretta, provoca sicuramente un ritardo nel completamento del progetto. Sottocarico di risorsa le risorse richieste sono inferiori alle risorse disponibili. Si possono creare situazioni di sottoutilizzo di risorse che, nel caso siano assegnate al progetto, ne aumentano i costi. 82

83 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Il LIVELLAMENTO consiste nell operazione di spostamento nel tempo di una o più attività in modo tale da riportare i diagrammi di carico delle risorse coinvolte entro i livelli consentiti (<= 100%). Approccio ottimizzazione utilizza modelli e algoritmi matematici, mutuati dalla ricerca operativa, fornendo la soluzione ottima per lʼ insieme di variabili obiettivo dichiarate (es.: minor utilizzo delle risorse più costose, minor tempo totale di progetto, miglior sequenziamento delle attività critiche ) Approccio euristico consiste nella riallocazione temporale delle attività con lʼ obiettivo di portare lʼ utilizzo delle risorse non oltre il 100%. Eʼ più utilizzato nella realtà, nonostante manchi di rigorosità matematica. 83

84 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Partendo dalla schedulazione, si analizza, risorsa per risorsa, l impiego di unità di risorsa. Se si verifica che, in un determinato intervallo di tempo, una risorsa risulta sovrassegnata, il modello euristico esamina le attività del periodo e le sposta temporalmente, riallocando così le risorse scarse in sequenza secondo priorità definite. 84

85 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Riprendendo l esempio, Cerami risultava impegnato per 5 giorni per 16 ore al giorno: livello la risorsa! Definisco le priorità tra le due attività che determinano la sovrassegnazione (così stabilisco un ordine tra le attività da spostare); 85

86 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Se supponiamo che lʼ attività B sia prioritaria rispetto all attività E, allora l attività E potrà essere spostata in avanti di 5 giorni per livellare il carico su Cerami. In tal caso il progetto ritarda e terminerà non più il giorno 19, ma il giorno 24! Anche il percorso critico si modifica: infatti le attività C e D, acquisiscono uno scorrimento pari a 0 e a 5. 86

87 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Se adesso valutiamo la scheda di Cerami, si osserva che i picchi sono stati livellati 87

88 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Se invece dell attività B, avessimo dato priorità all attività E, e avessimo spostato quindi la B, avremmo questa situazione: Il progetto terminerà sempre il giorno 24 e le uniche attività critiche rimarranno la A e la B. 88

89 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Se le risorse sovrassegnate fossero più di una, in caso di livellamenti manuali, occorre stabilire una struttura d ordine, per poi livellare una risorsa per volta. Criteri per la struttura dʼ ordine: Prima le attività più brevi Prima le attività a minore impatto sulla durata del progetto Prima le attività che utilizzano la medesima risorsa Prima le attività che hanno la domanda più elevata di risorse Prima le attività a minor scorrimento totale Prima le attività con maggior numero di attività critiche successive Prima le attività con maggior numero di attività successive Prima le attività con data massima di fine più elevata 89

90 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE La scelta di due diversi livellamenti può portare a diversi risultati in termini di allungamento del progetto o di aumento / diminuzione delle attività critiche. Nella pratica si rileva che, in caso di progetti aventi un numero significativo di attività, non è possibile valutare tutti i conflitti manualmente Si utilizzano allora appositi software dotati di un motore di schedulazione che rende il livellamento automatico una volta dichiarati i parametri di lavoro. 90

91 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Obiettivo secondario del livellamento delle risorse è quello di regolarizzare l utilizzo delle risorse coinvolte nel progetto Infatti non sono opportune ampie fluttuazioni del carico di lavoro in quanto richiedono un maggiore sforzo di gestione da parte del Project Manager Attenzione, spesso il livellamento non è necessario per sovrassegnazioni limitate di alcune risorse. Infatti in questi casi, prima di accettare un livellamento (e un conseguente slittamento della fine progetto), si possono attivare le seguenti azioni: straordinario, aumento di unità, decentramento dellʼ attività allʼ esterno (outsourcing) 91

92 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Straordinario In questo caso la variabile di lavoro diventa il calendario di risorsa, ovvero si personalizza il calendario di progetto solo per la risorsa interessata dallo straordinario, inserendo un orario di lavoro incrementato per i giorni necessari. 92

93 La pianificazione delle risorse TECNICHE DI LIVELLAMENTO RISORSE Aumento di unità In questo caso la variabile di lavoro diventa il numero di unità che possono lavorare contemporaneamente sullʼ attività. Raddoppiando le risorse per i giorni di sovrassegnazione del Cerami, la sovrassegnazione scompare Outsourcing: Lʼ attività viene attribuita ad una risorsa esterna, senza che vi sia gestione del carico (delegato al fornitore) 93

94 3. LA PIANIFICAZIONE a. La pianificazione dei tempi b. La pianificazione delle risorse c. La pianificazione economica 94

95 La pianificazione economica In fase di pianificazione di progetto, tutte le scelte di allocazione di risorse, siano esse RU, strumentali o economiche, impattano direttamente sui costi di progetto. Eʼ quindi necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni economico-finanziari del progetto. Il budget di progetto. Nel budget di progetto sono indicati gli importi previsionali di risorse economiche necessari in corrispondenza di ciascuna attività, nonché la definizione delle misure di performance economica del progetto, ovvero gli strumenti attraverso i quali controllare le modalità di assorbimento delle risorse economiche. 95

96 La pianificazione economica L economicità del progetto è leggibile secondo due diverse chiavi di lettura: Efficacia / Efficienza ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi del progetto (efficacia) in condizioni di equilibrio economico e con il minor dispendio di risorse (efficienza). Efficacia ed efficienza sono scomponibili in costi, tempi e qualità. Obiettivo di progetto lʼ obiettivo, il risultato, determina il successo impreditoriale del progetto in termini competitivi, di mercato, economici e sono rapportabili alla creazione di ricchezza o al ritorno dellʼ investimento effettuato. Ci riferiamo in via preferenziale alla misurazione della variabile costo. 96

97 La pianificazione economica Tuttavia la valutazione del costo di progetto, inteso come le modalità di assorbimento di risorse economico-finanziarie, presenta notevoli difficoltà: I progetti sono costituiti da attività complesse, non ripetitive, legate da connessioni logiche e temporali molteplici; I progetti hanno durate di medio-lungo periodo; I progetti hanno output non ripetitivi. Queste caratteristiche rendono difficile la correlazione anticipata tra obiettivi e risultati propria di processi ripetitivi quali quelli standard aziendali (predittivi). Occorre quindi presidiare economicamente i progetti in corso dʼ opera. 97

98 La pianificazione economica Questo significa considerare la variabile tempo nelle misurazioni economiche: sia in fase previsionale elaborazione del budget di progetto, revisioni, simulazioni economiche di situazioni time streching Sia in fase consuntiva - valutazione congiunta della performace di costo e di avanzamento modello earned value 98

99 La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO Le attività di progetto hanno intensità non lineari nel tempo, ne consegue che neppure lʼ assorbimento di risorse economiche è lineare. Eʼ importante cercare di programmare in anticipo la collocazione temporale degli impegni. 1. Analisi dei costi previsionali per ogni attività 2. Determinazione per ciascuna attività del costo medio per unità di tempo Cost Slope = costo attività / durata attività 3. Si individua un intervallo temporale significativo, e si stima, per ogni intervallo, il riepilogo costi di periodo. Si può costruire così il Project Cost Schedule. Il Project Cost Schedule può essere la base per la costruzione di un Gantt Cost Schedule. 99

100 La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO esempio Sia dato un progetto caratterizzato dalla struttura di pianificazione come illustrato nel Gantt sottostante: 10

101 La pianificazione economica IL BUDGET DI PROGETTO esempio 1. Si definiscono i costi delle singole attività e si calcola il cost slope Activity Cost Duration Cost slope eur week eur/week Facility flow definition Volumes definition Layout Preliminary design Price list Contracts Executive design Area research Si assume un intervallo di pianificazione economica di 3 settimane 10

102 La pianificazione economica Slot Activity Duration Cost slope TOTAL week eur/week eur/period 1-3 Fac flow def Volumes def Volume def Layout Preliminary design Preliminary design Price list Price list Contracts Executive design Executive design Area research Area research TOTAL PROJECT COST BUDGET DI PROGETTO Project Cost Schedule 2. Si definisce il numero di cluster in cui suddividere il periodo di pianificazione. Il numero dipende dal grado di dettaglio che si vuole ottenere e dalla lunghezza totale del progetto. La tabella del punto 1 e del punto 2 possono costituire un unico elaborato 3. Si costruisce il Budget di progetto assegnando ad ogni cluster i costi relativi alle quote di attività che vi sono assegnate, mediante l utilizzo del Cost Slope 10

103 La pianificazione economica BUDGET DI PROGETTO Gantt Cost Schedule 4. Se è richiesta una visione di insieme della pianificazione congiuntamente con le variabili economiche, si può costruire il Gantt Cost Schedule 10

104 La pianificazione economica BUDGET DI PROGETTO Bar Chart Cost Schedule 5. Si procede poi alla costruzione del Bar Chart Cost Schedule, dove si evidenziano i livelli di impegno economico per ogni periodo Mediante analisi del Gantt, è possibile individuare le attività che, avendo un Cost Slope elevato, potrebbero essere spostate per avere una migliore distribuzione temporale dei costi (sempre nel rispetto dei vincoli operativi). 10

105 La pianificazione economica VALUTAZIONI DI CONVENIENZA Time-Cost Trade-Off Analysis Un progetto può richiedere lʼ attivazione di misure eccezionali per accelerarne i tempi (straordinario, inserimento di risorse aggiuntive, forniture urgenti, ecc.) Tali misure aumentano i costi di progetto. Es: assegnare più risorse ad una attività ne accorcia i tempi, ma la rende più costosa Eʼ quindi interessante verificare le scelte di convenienza tra alternative diverse: tempi normali di progetto (normal timing) e prestazioni di rottura (crash timing), la Time-Cost Trade-Off Analysis Chiaramente anche la riduzione del tempo totale di progetto è da valutare in termini di beneficio economico 10

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