Corso Project Management

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1 Project Management

2 Corso Project Management BASI PROJECT MANAGEMENT PIANIFICAZIONE CONTROLLO

3 Lo schema di base... Pianificazione ed organizzazione WBS WP e responsabilità Analisi dei rischi Modalità di risoluzione delle issue (escalation) Pianificazione Staffing del progetto Team building (conoscenze tecniche e caratteristiche relazionali) Schedulazione Piano delle attività di progetto Assegnazione risorse (persone, materiali, investimenti, ecc.) Preventivazione Schedulazione Strumenti sw

4 lo schema di base Controllo Avanzamento attività Controllo costi Gestione Issues e Key Decisions Ripianificazione Pianificazione Gestione documenti di progetto Strumenti sw Primavera Project Planner for Enterprise Primavision Portfolio Analyst Progress Reporter Schedulazione Strumenti sw

5 Introduzione al tema Perchè una gestione dei progetti

6 Cosa è il Project Management E un approccio organizzativo/metodologico che considera un Progetto come un obiettivo aziendale da raggiungere nei tempi e nei costi prefissati

7 Cosa è un Progetto Qualsiasi iniziativa non di routine Finalizzata al raggiungimento di precisi risultati operativi Entro determinati limiti di tempo e costo E che coinvolge più unità/ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate temporaneamente in un team interfunzionale

8 Caratteristiche di un Progetto Ha un inizio e una fine Viene realizzato da una specifica organizzazione Ha un project manager che è responsabile del suo sviluppo Viene definito identificando il punto di partenza, quello di arrivo e soprattutto il percorso tra i due E un impegno unico per realizzare un obiettivo esplicito in un tempo determinato. E unico anche se possono esistere progetti simili

9 Obiettivi del Project Management Ridurre i tempi del progetto e migliorarne il controllo Stabilire priorità per attività e risorse Ottenere un migliore utilizzo delle risorse Fornire periodicamente informazioni dettagliate ed aggiornate sullo stato del progetto Migliorare il coordinamento e le comunicazioni tra le varie funzioni aziendali

10 Vantaggi del Project Management Pianificare e controllare un progetto in modo che gli impegni vengano effettivamente rispettati Prevedere in anticipo quali saranno le situazioni future Individuare tempestivamente i problemi che possono compromettere il completamento del progetto Prendere iniziative mirate alla prevenzione o soluzione dei problemi sulla base di simulazioni

11 Componenti del Project Management Mentalita : atteggiamento personale Organizzazione: intervento aziendale. Tecniche: corsi di formazione Strumenti: ricerca sul mercato

12 Integrazione tra i tre fattori del Project Management TEMPI PROJECT MANAGEMENT RISORSE COSTI

13 Le aree di conoscenza PROJECT MANAGEMENT GESTIONE SCOPO GESTIONE CONTRATTI GESTIONE QUALITA GESTIONE TEMPI GESTIONE RISORSE UMANE GESTIONE COMUNICA- ZIONI GESTIONE COSTI GESTIONE RISCHI GESTIONE INTEGRAZ. PMI

14 Esempio di insuccesso nella gestione di progetto: caso Concorde Successo tecnologico e disastro commerciale Su una previsione di vendite di 250 venduti 12 costruiti 16 Il costo per unità previsto era di 6 milioni $ il costo a consuntivo $100M 16 anni per la realizzazione previsti 7 anni Source: Bo Lundberg and Andrew Wilson

15 Lo sviluppo del processo di pianificazione Organizzazione del Progetto

16 Organizzazioni di Progetto Una struttura di Progetto è costituita da una squadra di persone che vengono aggregate per un determinato periodo di tempo per raggiungere specifici risultati Una struttura di Progetto è un organizzazione temporanea che si scioglie una volta che il progetto è completato I suoi membri generalmente provengono dalle unità organizzative dell azienda o se necessario dall esterno

17 Ruolo del Project Manager FASE DI PIANIFICAZIONE realizzare il prodotto rispettando le specifiche tecniche, di costi e di tempi avvalendosi delle risorse organizzative disponibili conseguire gli obiettivi economici del progetto avvertire la direzione ogniqualvolta appaiano non rispettabili gli obiettivi tecnici, di costo o di tempo prendere o far prendere le decisioni opportune, in modo che gli obiettivi del progetto siano realizzati rappresentare il punto di incontro tra cliente, direzione e dirigenti funzionali per tutto ciò che concerne il progetto negoziare con i vari dipartimenti funzionali per l esecuzione di pacchetti di lavoro secondo le specifiche, i tempi e i costi previsti

18 Ruolo del Project Manager FASE DI CONTROLLO gestire i momenti formali per mettere in evidenza gli eventuali problemi emergenti in fase di esecuzione del progetto discutere le possibili soluzioni e assumere le decisioni relative valutare lo stato di avanzamento fisico del progetto valutare la stima a finire ed aggiornare il preventivo in relazione allo stato di avanzamento ed alle eventuali modifiche di tempi e/o obiettivi, conseguenti alle decisioni prese gestire l insorgere di eventi accidentali, rispetto ai quali sia necessario proporre delle varianti

19 Introduzione al tema Processi di coordinamento e processi operativi

20 I processi fondamentali AVVIO PIANIFICAZIONE (definizione dello scopo) PROGETTAZIONE (tempi, costi e stima risorse) PREDISPOSIZIONE ALLA REALIZZAZIONE (emissioni richieste, consegna forniture) REALIZZAZIONE TEST CHIUSURA E FOLLOW UP AVVIO ATTIVITA DI CONTROLLO

21 Ciclo del Project Management Piano temporale no Inform. progetto Scopo del lavoro Definiz. attività Stima costi Distrib. Inform. Esecuz. Avanz. e aggiorn. progetto Report performance Modifica si no Progetto finito Chiusura progetto Individuaz. e allocaz. risorse

22 Fasi e Deliverables Strutturare il Progetto Pianificare il Progetto Eseguire e Controllare il Progetto Concludere il Progetto Definire strategie e linee guida Definire progetto(i) Definire master plan di progetto Sviluppare project charter iniziale Ottenere approvazione dal management Esaminare e confermare il project charter Esaminare e valutare linee guida di progetto Sviluppare piano dettagliato progetto Ottenere approvazione dal management Rilevare dati di avanzamento Riprogrammare il progetto Comunicare stato avanzamento progetto Esaminare rischi e criticità Esaminare deliverables finali Analizzare livello di performance Esaminare performance Valutare metodi e miglioramenti attesi Diffondere conoscenze ed esperienze acquisite Deliverables Deliverables Deliverables Deliverables Project charter iniziale Piano di progetto Standard di progetto e procedure Stato di Progetto (SAL) Valutazione progetto Validazioni Archiviazione dati Registrazione richiesta di cambiamento Registrazione criticità Scheda controllo Progetto

23 Cosa si intende per Project Charter Un documento nel quale: registrare l accordo tra sponsor e project manager fornire una visione chiara dell ambito e dello scopo di progetto definire ruoli e responsabilità documentare l approccio di gestione del progetto e relative procedure

24 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie TOT ALE TOT ALE FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento TOT ALE n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. TOT ALE TOT ALE produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. TOT ALE TOT ALE TOT ALE altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni TOT ALE altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di Pianificazione 3 "Chi " Perché 1 Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 Programma lavori Impegno risorse Budget Dipartimento Dipartimento Dipartimento 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità Vincoli logici/tecnici 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi)

25 Pianificazione e controllo: metodologie e tecniche fondamentali Work Breakdown Structure

26 FATTU RAT O RIC AVI iniz iali da varianti per revis ione prez zo FATTU RAT O RIC AVI per revis ioni c am biarie per revis ioni c am biarie TOT ALE TOT ALE FATTU RAT O cos ti interni progettaz ione cos n ti interni progettaz ione n RIC AVI progettaz ione L. progettaz ione L. iniz iali produz ione n produz ione n da varianti produz ione L. produz ione L. per revis ione prez zo ass c liente n ass c liente n ass c liente per revis L. ioni c am biarie ass c liente L. TOT ALE c oordinam ento n c oordinam ento n cos ti interni progettaz ione n c oordinam ento L. c oordinam ento L. TOT ALE progettaz TOT ALE ione L. produz ione n cos ti esterni m ateriali cos ti esterni m ateriali produz ione L. s ubforniture s ubforniture ass c liente n attr ez z ature attr ez z ature ass c liente L. appalti appalti pres taz ioni c oordinam ento pres taz n ioni c oordinam ento L. TOT ALE TOT ALE TOT ALE altri cos ti diretti altri cos ti diretti cos ti esterni TOT ALE CO ST I PRO FITT O LO RD O m ateriali TOT ALE CO ST I s ubforniture PRO FITT O LO RD O attr ez z ature appalti pres taz ioni TOT ALE altri cos ti diretti TOT ALE CO ST I PRO FITT O LO RD O iniz iali da varianti per revis ione prez zo Work Breakdown Structure (WBS) E una metodologia di pianificazione per scomporre gerarchicamente il progetto nelle sue diverse parti componenti Ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto I componenti del progetto possono essere prodotti o servizi 1 Perché Scopi 3 Chi Org. 7 Budget 2 Che cosa WBS 4 6 Quanto (risorse) A C B D Quando (tempi)

27 Work Breakdown Structure Scomposizione gerarchica del lavoro complessivo nelle diverse parti componenti il progetto WBS

28 A cosa serve Strumento attraverso cui è possibile: identificare in modo completo tutti gli aspetti del lavoro assegnare le responsabilità generare i piani di lavoro ai vari livelli di programmazione richiesti generare preventivi raccogliere i dati di avanzamento Rappresenta la struttura fondamentale per correlare ed integrare diverse tipologie di informazioni: Tempi Costi Responsabilità

29 Esempio ITS Realizzazione infrastruttura tecnica per nuova applicazione Project 1 Pianificazione Realizzazione Test Rilascio

30 Workbreakdown structure: una visualizzazione Project 1 Pianificazione Progettazione Predisposizione alla realizzazione Realizzazionee Test Rilascio Stesura Definizione Definizione Emissione Consegna Personalizz. Emissione Installazione piano generale specifiche di specifiche richieste di delle prodotti dell ordine HW e SW delle attività realizzazione di test acquisto forniture installati Migrazione Realizzazione Realizzazione Verifica Prove di database documentaz. delle popolamento tecnica funzionalià DB produzione Test di preproduzione Messa in esercizio con assistenza Verbale di chiusura progetto Test per funzionamento tecnico Test di certificazione Unit Test Test integrato

31 Workbreakdown structure: una visualizzazione Project 1 Realizzazione Test Installazione HW e SW Personalizz. prodotti installati Migrazione Realizzazione database Realizzaz. Documentaz. tecnica Verifica delle funzionalià Prove di popolamento DB produzione Test di preproduzione Test per funzionamento tecnico Test di certificazione Unit Test Test integrato

32 Regole Il lavoro relativo ad un qualsiasi elemento della WBS, Work Breakdown Element, WBE, è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti. Ogni elemento é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore. Ogni pacchetto di lavoro è univocamente assegnabile ad una singola unità organizzativa

33 Livello La profondità di ogni singolo ramo della WBS è determinato dal livello di controllo che si vuole ottenere. Criteri gestibilità in termini di tempi, di risorse e di costi visibilità contrattuale (corrispondenza con le richieste del cliente) individuazione dei prodotti servizi a rischio (moduli sw, prove,...), o vincolati ad input esterni per il rispetto degli impegni con il cliente Gli elementi all ultimo livello della WBS (WBE) devono essere gestibili in termini di: Tempi Costi Rilevazione Avanzamento

34 Ciclo di vita Incertezza Tempo La WBS può variare lungo la vita del progetto (rolling wave): - modifiche e varianti - chiarimenti allo scopo del lavoro - affinamento e adattamenti successivi

35 Pianificazione e controllo: metodologie e tecniche fondamentali Organizational breakdown structure

36 Organizational Breakdown Structure In sintesi: L OBS rappresenta la struttura organizzativa di progetto, la ripartizione strutturata dei livelli di responsabilità del progetto Team S.I. Project Manager Team Formazione Sponsor Utenti Strumento necessario a Teacher identificare ed assegnare le responsabilità Risorse Cliente Risorse Consultant Altre Risorse R&D Produzione Altri Enti comunicare il flusso decisionale integrare le informazioni tempi/costi secondo la struttura di responsabilità definita

37 Organizzazione di progetto Comitato Strategico Sponsor di Progetto Steering Group Responsabile di Progetto Project Mgt, Q.A. e Change Mgt Team - 1 Ciclo Passivo Contabilità Magazzino Ciclo Attivo Team 2 Team 3 Contabilità Generale Team 4 Contabilità Gestionale Training Team 5 Infrastruttura IT Team 6 Interfacce e Conversioni Team 7

38 FAT TURATO FAT TURATO RICAVI RICAVI iniziali iniziali da varianti da varianti per revisione prezzo per revisione prezzo per revisioni cambiarie per revisioni cambiarie TOT ALE TOT ALE FAT TURATO costi interni progettazione costi n interni progettazione n RICAVI progettazione L. progettazione L. iniziali produzione n produzione n da varianti produzione L. produzione L. per revisione prezzo ass cliente n ass cliente n per revisioni cambiarie ass cliente L. ass cliente L. c oordinamento TOT ALE n c oordinamento n c oordinamento costi interni progettazione L. c oordinamento n L. progettazione L. TOT ALE TOT ALE produzione n costi esterni materiali costi esterni materiali produzione L. s ubforniture s ubforniture ass cliente n attrezzature attrezzature ass cliente L. appalti appalti c oordinamento n prestazioni prestazioni c oordinamento L. TOT ALE TOT ALE TOT ALE altri costi diretti altri costi diretti costi esterni materiali TOTALE COSTI TOTALE COSTI s ubforniture PROFITTO LORDO PROFITTO LORDO attrezzature appalti prestazioni TOT ALE altri costi diretti TOTALE COSTI PROFITTO LORDO Il processo di Pianificazione: Organizzazione di progetto 3 "Chi " Perché 1 Scopi Obiettivi Struttura Organizzativa 7 Programma lavori Impegno risorse Budget Dipartimento Dipartimento Dipartimento 2 Che Cosa Work Breakdown Structure 4 Matrice attività e responsabilità Vincoli logici/tecnici 6 Quanto (risorse) Sotto Sistema Sotto Sistema Sotto Sistema A B D 5 C Quando (tempi)

39 Organizzazione di progetto Progetto 2 Che cosa Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 PDL 1 PDL 2 PDL 3 3 Chi Attività

40 Project Management Tecniche di programmazione per il governo dei tempi

41 Milestone Eventi chiave del progetto che evidenziano significative fasi di lavoro. Rappresentano sempre un inizio o una fine. Sono di aiuto per la misura dell avanzamento del progetto. Possono essere interne o esterne al progetto. La carta delle Milestone rappresenta gli eventi principali del progetto e la definizione delle relative scadenze Design review Start up Briefing Fine Prg. Conc. Fine Prog. Dett. Fine Prog. Proc. Pre Serie Lancio e prod On time!

42 Barchart o Gantt Tecnica lineare di rappresentazione su scala temporale delle durate delle attività ATTIVITA' A B C D GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG TEMPO

43 Barchart o Gantt Punti forti Visualizza in modo chiaro ed immediato: il calendario di progetto la distribuzione delle attività sull asse dei tempi quali attività sono da svolgere in un periodo Punti deboli Non si presta molto bene ad evidenziare le logiche reticolari Deve essere ridisegnato quando cambiano le durate delle attività

44 Reticolo Vs Gantt Gantt: semplice e intuitivo limitato perchè dalla modifica di un parametro di una attività (durata, vincoli, avanzamento) non si deducono gli effetti sul progetto Reticolo: mostra il collegamento logico tra le varie attività e le relazioni causa- effetto evidenzia il cammino critico ed i margini permette la simulazione

45 Reticolo Il Reticolo è la rappresentazione grafica delle attività costituenti il progetto e dei loro legami logici dove: le attività sono rappresentate generalmente da nodi i legami sono rappresentati da frecce orientate non esistono cammini chiusi (cicli tra le attività)

46 Reticolo Obiettivi Determinare un modello dinamico di gestione delle attività elementari Evidenziare le interfacce e la logica di esecuzione Schedulare in base alla durata ed ai legami logici Ottimizzare la programmazione in funzione degli slittamenti di attività o di catene di attività Facilitare la WHAT- IF ANALYSIS sulla dinamica dei ritardi e sulle conseguenze sugli obiettivi finali. Risultati Calcolo della durata totale del progetto Calcolo delle date di inizio/fine al più presto/tardi di ogni attività. Identificazione del cammino critico. Rappresentazione delle logiche.

47 Rappresentazioni ATTIVITA SULLE FRECCE E 1 ATTIVITA E 2 ATTIVITA SUI NODI RELAZIONE ATT 1 ATT 2 PREDECESSORE SUCCESSORE

48 Attività sulle frecce FRECCIA - NODO L attività è raffigurata dalla freccia che congiunge il NODO di partenza al NODO di arrivo. TASK A TASK B TASK C TASK D TASK E TASK F TASK G TASK M TASK H 80 TASK I 90 TASK L 100

49 Attività sui nodi Un esempio di progetto Software PRECEDENZE L attività è rappresentata dal rettangolo e le frecce indicano la sequenza logica. SPEC. DI COLLAUDO PROG. SISTEMA PROG. SOFTWARE SVILUPPO TEST SW COLLAUDO ACQUISTO MATERIALI FORNITURA MATERIALI

50 Tecniche reticolari: CPM (Critical Path Method) Tecnica di programmazione che utilizza le logiche di interdipendenza tra le attivita'. Metodo utilizzato per determinare la durata di un progetto e per identificare le attivita' che sono critiche per la scadenza finale. Le origini: anno e luogo di nascita: 1957, Dupont Nemours applicazioni: costruzioni, montaggi durata attività: 1 solo valore (metodo deterministico) calcolo durata progetto: somma durata attività critiche

51 PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) Tecnica reticolare di programmazione fondata su eventi e su probabilita' Le origini: anno e luogo di nascita: 1958, Booz Allen & Hamilton applicazioni: progetto Polaris durata attività; tre valori: ottimistico, probabile, pessimistico (metodo probabilistico) calcolo durata progetto: somma durate medie, varianza, scarto quadratico medio, teorema del limite centrale, curva gaussiana

52 Alcune regole Non devono esistere legami ciclici (LOOP) Non si devono costruire cammini logici sequenziali quando è possibile la concorrenza

53 Attività Definizione Rappresenta un compito nell ambito del progetto, per essere realizzata normalmente richiede l utilizzo di risorse, quindi genera un costo Scopo Definire il COSA FARE in una certa quantità di tempo (durata) all interno di un elemento della WBS Definire un riferimento per il controllo dell avanzamento Definire eventi o date chiave (MILESTONES)

54 Attivita Caratteristiche dell attività Ha un codice identificativo Ha una descrizione Ha una durata La realizzazione può richiedere l impegno di una o più risorse Può avere un output misurabile (condizione auspicata) La sua durata può essere dipendente da altre attività (tempo di flusso) Può avere una data imposta di inizio o di fine Può essere una attività di riepilogo (summary)

55 Durata dell attivita La stima della durata dell attività richiede la previsione del numero di periodi di lavoro necessari per completare l attività. Modalita di calcolo assegnata dipendente dalle risorse disponibili probabilistica

56 Date e durate dell attivita ES Early Start EF Early Finish TF Float DU Duration LS Late Start LF Late Finish

57 Interdipendenze Attivita e Legami ATTIVITA' A ATTIVITA' B ATTIVITA' A ATTIVITA' C ATTIVITA' B

58 Interdipendenze FF +/x ATTIVITA 1 FS +/x ATTIVITA 2 SS +/x SF +/x LEGENDA SS=Start to Start SF=Start to Finish FS=Finish to Start FF=Finish to Finish +/x = ritardo o anticipo temporale

59 Schedulazione E il procedimento di calcolo delle date di inizio e fine di ciascuna attività, del loro scorrimento totale e della durata complessiva del progetto. Avviene in due fasi distinte - schedulazione in avanti: determina le date al più presto - schedulazione all indietro: determina le date al più tardi

60 Percorso Critico Successione di attività correlate che ammettono il minimo Total Float di progetto. E il cammino più lungo che determina la durata del progetto.

61 Float Definizione La quantita' di tempo che un'attività può ritardare rispetto alla sua data di inizio al più presto senza ritardare la scadenza finale del progetto. Modalita di calcolo Passo in avanti per determinare le date di inizio e fine delle attività al più presto Passo all indietro per determinare le date di inizio e di fine delle attività al più tardi Calcolo degli slittamenti

62 Calcolo delle date: schedulazione SCHEDULAZIONE IN AVANTI INIZIO SCHEDULAZIONE ALL INDIETRO FINE IMPOSTA TEMPO CALCOLATO TEMPO DISPONIBILE

63 Critical Path Method Schedulazione in avanti Calcolo dei tempi in avanti (FORWARD PASS) onde ottenere la schedulazione al più presto. Si effettua partendo dalla data di inizio della prima attività del progetto, sommando a tale data la durata dell attività stessa e successivamente quelle delle attività che seguono nel rispetto della logica del reticolo. In tal modo, per ognuna delle attività, si calcolano: LA DATA DI INIZIO AL PIU PRESTO ES EARLY START LA DATA DI FINE AL PIU PRESTO EF EARLY FINISH

64 Casistica Schedulazione in avanti ES = EF (attività precedente) A B 11 C 23

65 Casistica Schedulazione in avanti H M 31 L 43 Se in una attività convergono più attività predecessori, la sua data di inizio (ES) è la maggiore delle date di fine dei predecessori

66 Critical Path Method Schedulazione all indietro Calcolo dei tempi all indietro (BACKWARD PASS) onde ottenere la schedulazione al più tardi. Si effettua partendo dalla data di fine dell ultima attività del progetto, o dalla sua data di completamento, sottraendo a tale data la durata delle attività che la precedono nel rispetto della logica del reticolo. In tal modo, per ognuna delle attività, si calcolano: LA DATA DI FINE AL PIU TARDI LF LATE FINISH LA DATA DI INIZIO AL PIU TARDI LS LATE START

67 Casistica Schedulazione all indietro LF = LS (attività successore) -1 Q U S Le attività che convergono nello stesso successore hanno quindi la stessa data di fine al più tardi

68 Casistica Schedulazione all indietro N K J Se una attività condiziona più attività successori, la sua data di fine (LF) è la minore delle date di inizio dei successori

69 Critical Path Method Calcolo degli slittamenti (float) Determinazione degli slittamenti ammessi per ogni attività. Lo slittamento è il margine di tempo disponibile per gestire le attività senza influire sulla data di completamento del progetto. E calcolato come differenza tra la data di fine al più tardi e quella al più presto di ogni attività. TOTAL FLOAT (TF) = LF - EF - valore positivo = MARGINE - valore nullo = CRITICA - valore negativo = RITARDO

70 Valutazioni sul Float Le attività che non ammettono slittamenti vengono definite critiche Le attività che hanno uno slittamento negativo (LS<ES) vengono definite ipercritiche La catena composta da una serie di attività con la criticità maggiore La catena composta da una serie di attività con la criticità maggiore definisce il CAMMINO CRITICO e determina la durata globale del progetto.

71 Valutazioni sul Float Il percorso critico è un utile strumento gestionale che consente al PM di focalizzarsi su un particolare gruppo di attività del programma e di individuare le attività non critiche dalle quali attingere risorse. Il percorso critico evidenzia dunque le attività che necessitano di azioni e/o risorse supplementari per recuperare probabili ritardi; Permette inoltre di evitare assegnazioni improprie, extracosti e costi inutili.

72 Considerazioni generali Coerenza con WBS Milestone Rolling wave Reticolo Controllare la corrispondenza delle foglie dell'albero con le attività Controllare che siano previsti momenti intermedi di verifica in particolare nei pacchetti di lavoro di più lunga durata. Controllare che le attività più vicine nel tempo abbiano un grado di dettaglio maggiore di quelle più lontane. Controllare che le attività non siano prive di legami. E preferibile evitare legami tra attività di sintesi per: facilitare il controllo sul reticolo supportare una logica di parallelismo delle attività

73 Project Management Le risorse, carichi di lavoro e costi

74 Risorse Ciò che concorre alla realizzazione delle attività del progetto: specialisti materiali attrezzature fornitori macchinari il cui impegno può essere: discreto continuo distribuito nel tempo in modo: costante variabile

75 Risorse: carichi di lavoro Determinano la necessità di risorse per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, indicandone la distribuzione temporale. Attività A B C Risorse

76 Esempio di istogramma

77 VINCOLI DI TEMPO Tipi di vincoli RISORSE FP TEMPO RISORSE VINCOLI DI RISORSE FP FP 1 TEMPO

78 Schedulazione a capacità finita (livellamento) Un limite alla disponibilità di risorse pone un vincolo incompatibile con il vincolo temporale. Il livellamento, o meglio, la schedulazione a capacità finita, è l applicazione di una serie di regole: livelli di proprietà delle attività allocazione delle risorse diponibili spostamento delle attività in sofferenza ricalcolo temporale del progetto

79 Disponibilità risorse MAX NORMALE

80 Esempi di livellamento D A C E B Attività A B C D E Totale tempo

81 Esempi di livellamento Giorni Attività A B C D E 2 2 Totale

82 Costi Tipi di costo unitari: determinati dal prodotto della quantità per il costo unitario della sua unità di misura (es.: Ore di elettricista per suo costo unitario) a corpo: stabiliti in modo forfettario come valore totale (es.: Prestazione a costo predefinito) Categorie di costo budget consuntivi a finire

83 Il controllo di progetto

84 Il Controllo del Progetto Tempi Costi Risorse Issues e Change

85 Controllo Avanzamento PERCHE? Per verificare la validità del piano Per individuare tempestivamente tutte le deviazioni dal piano originale che possono causare ritardi o costi eccessivi. Per riproiettare il piano modificato a beneficio delle fasi e degli enti a valle (indicazioni in anticipo piuttosto che all ultimo momento) Per rendere efficace la pianificazione di progetti futuri

86 Data di aggiornamento Data M A M G L A S O N D G F Schedulazione Risorse Costi

87 Programma di riferimento (baseline o target) Programma memorizzato nella sua configurazioni iniziale Utilizzato per confronto Consuntivo/Preventivo Evidenzia lo scostamento del realizzato dal pianificato

88 Controllo avanzamento CONSIGLI: stabilire procedure semplici concordare i criteri di valutazione del lavoro svolto adeguare volume e dettaglio dei dati alle reali esigenze del progetto analizzare i dati di dettaglio solo quando si manifesti una discrepanza rispetto all andamento atteso

89 Rilevazione avanzamenti Stati dell attività (riferiti a tempi, risorse, costi) da iniziare in avanzamento completata

90 Dati di avanzamento Tempi: data di inizio effettivo percentuale di completamento fisica (misurata o stimata) durata rimanente data di fine effettiva Risorse: consuntivo (ore utilizzate) stima a finire (ore ancora necessarie per terminare il lavoro) Costi consuntivo (costi sostenuti) stima a finire (costi da sostenere per terminare il lavoro)

91 Controllo dell avanzamento Tecnico Variazioni subentrate nella natura o nei legami delle attività Percentuale di completamento delle singole attività Registrazione delle date effettive di inizio e fine Verifica di eventi chiave (Milestones) Valutazione dei tempi a finire Scostamenti dal Target

92 Controllo dell avanzamento Economico misurazione dei costi per risorsa materiali attrezzature manodopera registrazione delle spese costi al completamento scostamenti dal budget

93 Gli strumenti di controllo della performance del progetto I software a supporto della pianificazione dei progetti

94 Funzionalità Gestione delle strutture gerarchiche di progetto Gestione della programmazione temporale Gestione delle risorse Gestione della programmazione a risorse limitate Gestione della baseline di progetto Gestione avanzamento tempi Gestione avanzamento costi / risorse Gestione multiprogetto Supporto al lavoro di gruppo e comunicazioni Gestione dei dati Personalizzazione dell'interfaccia utente Personalizzazione del data base Personalizzazione dei report Integrabilità con il sistema informativo

95 Il valore aggiunto di PRIMAVERA Supportare la definizione dello scopo del lavoro Facilitare la stima dello sforzo e dei tempi del progetto Pianificare in modo orientato agli skill e alle risorse Supportare le comunicazioni ed il lavoro del team Gestire le criticità Memorizzare le decisioni

96 Il valore aggiunto di PRIMAVERA Costruire la memoria storica dei progetti Fornire un protocollo gestionale del progetto e/o del multiprogetto Gestire le modifiche Gestire le anagrafiche Raccogliere le ore consuntivate Gestire la documentazione

97 PRIMAVERA Creazione del Piano di progetto con attribuzione date attività e allocazione risorse Primavera Allineamento del piano GESTIONE RISORSE E RUOLI: TEAM E DELEGHE PUBBLICAZIONE PIANO ACQUISIZIONE CONSUNTIVI ARCHIVIO DOCUMENTI (PIANO, DPG, ECC.) SAL

98 Funzionalità PRIMAVERA Gestione risorse attraverso le funzioni che consentono di attribuire in termini di ore il Budget (ore di preventivo) e il consuntivo (ore effettivamente utilizzate) direttamente in Primavera Controllo avanzamento Attraverso il SAL è possibile indicare, a fronte delle attività, le eventuali variazioni sulle date di inizio e fine pianificate e / o effettive e descrivere il lavoro svolto e quello rimanente.