Verso una Supply-Chain snella. Bussolengo, 9 Giugno 2009

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1 Verso una Supply-Chain snella Bussolengo, 9 Giugno 009

2 Sommario Metodi di progettazione Metodi di progettazione Mettere ordine Mettere ordine AS - IS AS - IS TO - BE TO - BE Prossimi passi Prossimi passi

3 Metodi di riprogettazione Per supply chain si intende la globalità di quanto avviene nel produrre e rendere disponibile un prodotto finito o un servizio lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clienti dei clienti Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External

4 Metodi di riprogettazione Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain Progressione con modello a gradini Consolidare i livelli e progredire in sequenza a quelli successivi ) Livello funzionale ) Livello dell integrazione interna 3) Livello dell integrazione esterna 4) Livello dell integrazione strategica 3 4

5 Metodi di riprogettazione Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain ) Livello funzionale 3 4 Le Funzioni dell Organizzazione sono focalizzate sul miglioramento dei propri processi e dell utilizzo delle proprie risorse. I Manager hanno tipicamente attenzione per i costi e le prestazioni delle Funzioni. Le interdipendenze tra Funzioni e/o Divisioni non sono chiaramente comprese, con il risultato di limitata efficacia della Supply Chain ) Livello dell integrazione interna Sono stati definiti i processi in ottica di azienda o di divisione; le funzioni comprendono i loro ruoli nel contesto dei processi della Supply Chain. Ci sono chiare misure della prestazione complessiva (cross-funzionale), e le singole funzioni rispondono di come contribuiscono alla performance complessiva. I fabbisogni di risorse sono individuati attraverso un analisi dei processi dell intera organizzazione. C è un processo strutturato di bilanciamento di domanda e offerta, che include forecasting, pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti

6 Metodi di riprogettazione Il modello evolutivo della maturità della Supply Chain 3) Livello dell integrazione esterna 3 4 Le pratiche definite al livello ) sono estese alle aree di interfaccia con clienti e fornitori. L azienda ha identificato clienti e fornitori strategici, e le informazioni chiave di cui ha bisogno da loro per gestire bene i suoi processi di business. Sono in essere Joint Service Agreements e scorecard; quando la prestazione discende sotto i livelli previsti sono intraprese azioni correttive. 4) Livello dell integrazione strategica Clienti e fornitori lavorano strategicamente per definire una strategia mutuamente benefica e obiettivi di prestazione monitorati in real-time. L information technology è usata per automatizzare l integrazione dei processi di business attraverso le imprese della filiera, a supporto di una esplicita strategia di supply-chain.

7 Metodi di riprogettazione Livello di servizio Profittabilità Velocità di innovazione 4 3 Integrazione Livello

8 Metodi di riprogettazione cultura consapevolezza AS IS strategia di SC nuovi processi strumenti percorso implementazione

9 Metodi di riprogettazione Ingredienti: Orientamento al cliente Allineamento sulla value proposition Operare in logica di processo Costruzione di un linguaggio comune e visuale

10 Metodi di riprogettazione Il contributo del consulente - formatore tempo metodo agente del cambaimento maieutica

11 Da che parte cominciare? Livello di servizio Qualità Costi

12 .proviamo a capirci qualcosa PLAN Material Management policy non disponibile Pianificazione materiale non efficace e centralizzata Processo pianificazione non strutturato: S&OP = mancanza comunicazione MPS ed MRP da migliorare MES non disponibile SOURCE Supply-Chain troppo rigida e lenta: Lead time lunghi Reattività scarsa Poca flessibilità Poca elasticità (multi sources) Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente Portfolio fornitori molto complesso : Assegnazioni codici non razionali Flussi di materiale intricati SCOR RETURN Source : Gestione scarti non efficace Tempi di gestione troppo lunghi Poca flessibilità MAKE Flussi fisici da migliorare: Movimentazione materieli confusa alto valore WIP (buffer interoperazionali) Lead Time interni lunghi Risorse di produzione non razionalizzate Mancanza di Visual Management DELIVER Gestione del magazzino da migliorare : Controllo attività manuali Bar code Flusso materiali (IN / OUT) Produttività Market : Gestione resi commerciali da ottimizzare

13 .non dimentichiamo niente? Organizzazione Ruoli e job description Competenze tecniche Competenze manageriali

14 Sviluppo del progetto Linee Linee Guida Guida Set-up organizzativo del progetto Set-up organizzativo del progetto Fase Analisi Analisi AS-IS AS-IS Mappare le supply-chain attuali, Mappare le supply-chain attuali, evidenziare i fattori evidenziare i fattori critici ed i potenziali miglioramenti. critici ed i potenziali miglioramenti. Obiettivi Obiettivi del del Re-Design Re-Design TO-BE TO-BE Re-Design dei flussi e Re-Design dei flussi e dei processi delle supply chain dei processi delle supply chain Fase Change Change Management Management Set-up organizzativo del progetto Set-up organizzativo del progetto Implementazione Implementazione

15 AS IS : organizzazione Comitato Direttivo Middle Managers Team AQUILE Team CASTORI FESTO

16 AS IS : compiti Analisi configurazione SC AQUILE Definire l oggetto Supply-Chain per capire se esisteva l esigenza/possibilità di differenziare i flussi Allineare l organizzazione Fornire dati di input per gruppo dei castori SWOT Critical Success Factors (CSF) Diagrammi di flusso (Thread Diagrams) CASTORI Output : Estrema lunghezza a monte Flussi della source intrecciati Mancanza di una centrale di pianificazione

17 AS IS : Aree d intervento Supply Chain Streamlining Strategic Make vs. Buy Sourcing Optimization 3 Supply Chain Configuration 4 Product Cycle Life Management 5 Lean Manufacturing Customer Collaboration Consignment Management 0 8 PULL Oriented Planning Process 6 Material Management Design 7 Centralized Inventory Control 8 Planning and Control System 9 Collaborative Quick Replenishment 0 S&OP

18 AS IS : Aree d intervento Supply Chain Streamlining Strategic Make vs. Buy - Sourcing Optimization 3 - Supply Chain Configuration 4 - Product Cycle Life Management 5 - Lean Manufacturing 6 - Material Management Design 7 - Centralized Inventory Control 8 - Planning and Control System 9 - Collaborative Quick Replenishment 0 - S&OP - Consignment Management Customer Collaboration 6 7 PULL Oriented Planning Process Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External

19 AS IS : da dove partire Impatto/importanza rispetto a FCS Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno) Credibilità (Quick Fix): Top : reperimento risorse finanziarie Down : per supportare il processo di cambiamento Carico di lavoro sull organizzazione

20 AS IS : Strategic Alignment Matrix 0 Score None Supports Fulfills Guidelines Supply-Chain Streamlining PULL Oriented Planning Process Customer Collaboration shows how well individual projects fulfill the Operations Strategy 3 4 Projects Total Score Customer Oriented Culture 0 Speed to Market 9 People Competences 8 9 Critical Success Factors Supply Chain Reliability Inventory Control and Reduction Cost of Goods Sold Customer Integration and Serv. Innovation Supply Chain Flexibility Supply Chain Responsiveness Process and Technology Ownership 4 Total Score Strategic Make vs. Buy Sourcing Optimization 3 Supply Chain Configuration 4 Product Cycle Life Management 5 Lean Manufacturing 6 Material Management Design 7 Centralized Inventory Control 8 Planning and Control System 9 Collaborative Quick Replenishment 0 S&OP Consignment Management

21 AS IS : Project Matrix How the projects will impact the organization (cost reduction, time reduction, quality improvements ) Impact (Investments, Time, resources, complexity..) HIGH LOW HIGH Strategic Make vs. Buy Sourcing Optimization 3 Supply Chain Configuration 4 Product Cycle Life Management 5 Lean Manufacturing 6 Material Management Design 7 Centralized Inventory Control 8 Planning and Control System 9 Collaborative Quick Replenishment 0 S&OP Consignment Management Supply Chain Streamlining PULL Oriented Planning Process Customer Collaboration

22 AS IS : Pianificazione progetti Strategic Make vs. Buy Sourcing Optimization 3 Supply Chain Configuration 4 Product Cycle Life Management 5 Lean Manufacturing 6 Material Management Design 7 Centralized Inventory Control 8 Planning and Control System 9 Collaborative Quick Replenishment 0 S&OP Consignment Management Q Q 3Q 4Q Q Q 3Q 4Q Q Q 3Q 4Q

23 TO - BE : I nostri progetti... Materials Management Design (MMD) / Planning. Lean production 3. Make or Buy strategico 4. Centralized Inventory Control (CIC)

24 TO BE : Materials Management Design / Planning Situazione iniziale Grandi scorte lungo tutta la supply-chain Assenza di S&OP Pianificazione push Grandi ordini ai fornitori Livello di servizio garantito solo da alte scorte Plan Alto livello di slow moving Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External Lunghissimi tempi di supply-chain

25 TO BE : Materials Management Design / Planning Pianificazione push Aree di intervento Assunzione di un pianificatore Acquisto di un software di pianificazione Passaggio da un modello Make to Forecast (push) ad un modello Make to Stock (pull) Definizione dei corretti livelli di scorta sulla base di un modello di gestione materiali ad hoc (empirico - statistico) Velocizzazione delle attività interne, e definizione di un criterio di priorità basato sul livello di consumo delle scorte Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External

26 TO BE : Materials Management Design / Planning Grandi ordini ai fornitori Aree di intervento Rinegoziazione dei lotti di acquisto Diminuzione dei lead time di fornitura Aumento della frequenza di pianificazione (replenishment) Rinegoziazione del tipo di contratto di acquisto (da ordini chiusi ad aperti con call-off) Visibilità ai fornitori dei carichi dei mesi successivi Plan Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Suppliers Supplier Supplier Your Company Customer Customer s Customer Internal or External Internal or External

27 TO BE : Materials Management Design / Planning Risultati

28 TO BE : Materials Management Design / Planning Risultati

29 TO - BE : Lean production Prima. dopo

30 TO - BE : Lean production Risultati Eliminati sprechi/vincoli in ottica Supply-Chain: Riduzione lead time interni Visual Management dei processi Riconoscimento immediato dei problemi e dei colli di bottiglia Creazione know-how da trasferire in un secondo tempo ai fornitori Percezione il flusso tirato dal mercato (reattività) e soprattutto Creato spirito positivo nelle persone per futuri cambiamenti (kaizen)

31 TO - BE : Lean production Risultati

32 TO - BE : Make or Buy strategico Strategic Value Added (SVA) Alto Basso T T3 T8 T T4 T T9 T6 T5 T0 T7 Basso Alto Economic Value Added (EVA)

33 TO - BE : Make or Buy strategico Risultati Piano di investimenti in macchine per lavorazioni meccaniche con i seguenti scopi: Ridurre i costi prodotto Completare i cicli di lavorazioni interni per linee di prodotto Supportare la strategia di business nei nuovi mercati Piano di investimenti in impianti per trattamenti superficiali : Ottenere cicli di lavorazione interna completi per ridurre i lead time e semplificare la gestione della Supply-Chain Investimenti in risorse qualificate per aumentare il know-how sui processi/materiali speciali ad alto valore strategico

34 TO - BE : Centralized Inventory Control Situazione iniziale location Srl Subs H H Pianificazione locale degli stock: IDC Magazzino centrale VR Subs Ordine di grandezza dello stock: mesi H H H Metodi usati MinMax, ROP, manuale Max. 0 days Max. days

35 TO - BE : Centralized Inventory Control Il progetto in corso: step Srl Subs location H H Training internazionale alla gestione scorte IDC Magazzino centrale VR Subs Ordine di grandezza iniziale dello stock: 3 settimane H H H Pianificazione condivisa degli stock: Metodo usato: Replenishment Crescita del Customer Service International Max. 0 days Max. days

36 TO - BE : Centralized Inventory Control Risultati , 3,0,8,6,4,,0 Oct Nov Dec Valore Rotazione Dec.08 Jan Feb wk 0 wk wk wk 3 wk 4 wk 5 wk 6 wk 7 wk 8 wk9 wk0 wk wk wk3 wk4 wk5 wk6 Jul Aug Sep GMBH Stock Value GMBH Inventory Turn Lineare (GMBH Inventory Turn) Lineare (GMBH Stock Value )

37 Prossimi passi.. Consolidare e migliorare i processi interni di pianificazione: Standardizzazione dei nuovi processi introdotti Ottimizzare le nuove soluzioni implementate agendo sui parametri gestionali Miglioramento dell intero processo di pianificazione Aumento del livello di controllo sull intera supply-chain Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain (progetto supply-chain configuration ) Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) ed a valle (mercato) e soprattutto Continuare a sviluppare la supply-chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business

38 Verso una Supply-Chain snella Grazie