Lo stato dell arte della pianificazione e controllo di gestione in banca

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1 Lo stato dell arte della pianificazione e controllo di gestione in banca Milano, Convegno APB, 15 febbraio 2000 Pres. A.Minafra 1 Enterprise Transformation Consulting

2 ORIGIN Gruppo internazionale leader nella Consulenza e nei Servizi di Information & Communication Technology (ICT) persone in Italia 3700 miliardi di fatturato mld in Italia 150 uffici in31 Paesi Partner per le iniziative di cambiamento dei sistemi e dell organizzazione per il miglioramento della competitività e delle performances aziendali, utilizzando la leva dell Information & Communication Technology Pres. A.Minafra 2 Enterprise Transformation Consulting

3 180 risorse ORIGIN BANKING & FINANCE Oltre 20 clienti Aree di intervento primarie: raccolta del risparmio (reti di vendita, banche) gestione del risparmio (f/office, b/office, controllo) controllo di gestione & risk management crm change management business process re-engineering afm outsourcing.. Pres. A.Minafra 3 Enterprise Transformation Consulting

4 PREMESSA Il presente documento è una sintesi dei risultati della ricerca sullo Stato dell Arte della Pianificazione e Controllo in Banca, che saranno oggetto di prossima pubblicazione per ulteriori informazioni contattare: Origin Italia, Dott. Angelo Minafra, Resp. Banche Divisione Transformation Consulting, tel.: , angelo.minafra@it.origin-it.com Pres. A.Minafra 4 Enterprise Transformation Consulting

5 INDICE Obiettivi Articolazione del questionario Aziende di credito partecipanti Risultati della ricerca Conclusioni Pres. A.Minafra 5 Enterprise Transformation Consulting

6 OBIETTIVI individuare lo scenario ambientale percepito e le principali strategie perseguite dalle banche italiane analizzare lo stato dell arte della pianificazione e controllo di gestione (caratteristiche dell unità di controllo, processi di pianificazione e controllo, sistema di reporting, condizioni di successo) valutare il cammino da compiere rispetto alle configurazioni più avanzate di pianificazione e controllo (Balanced Scorecard) Pres. A.Minafra 6 Enterprise Transformation Consulting

7 ARTICOLAZIONE DEL QUESTIONARIO il quadro di riferimento strategico le caratteristiche della funzione di pianificazione e controllo il ciclo di pianificazione il ciclo di controllo il sistema di reporting (strumentistica di supporto) l'integrazione tra redditività e rischio le condizioni di successo il ruolo svolto e percepito della pianificazione e controllo il posizionamento verso la Balanced Scorecard Pres. A.Minafra 7 Enterprise Transformation Consulting

8 AZIENDE DI CREDITO PARTECIPANTI Banca Antoniana Popolare Veneta Banca Carige Banca Commerciale Italiana Banca Credito Cooperativo di Roma Banca Credito Industriale Sardo Banca Credito Popolare Torre del Greco Banca CRT Banca delle Marche Banca del Salento Banca dell Umbria Banca di Piacenza Banca Intesa Banca Lombarda Banca Mediocredito Banca Nazionale Agricoltura Banca Popolare di Bari Banca Popolare di Ancona Banca Popolare di Brescia Banca Popolare di Puglia e Basilicata Banca Popolare dell Etruria e del Lazio Banca Popolare di Intra Banca Popolare dell Irpinia Banca Popolare di Lodi Banca Popolare di Sondrio Banca Popolare di Verona Banco di Desio e della Brianza Banco di Chiavari e della Riviera Ligure Cassa di Risparmio di Alessandria Cassa di Risparmio di Bologna Cassa di Risparmio di LaSpezia Cassa di Risparmio di Lucca Cassa di Risparmio della Marca Trevigiana Cassa di Risparmio della Prov.Teramo Cassa di Risparmio di Prato Cassa di Risparmio di S.Miniato Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto Cassa di Risparmio di Trieste Cassa di Risparmio di Udine e Pordenone Cassa di Risparmio di Venezia Cassa di Risparmio di Verona Dresdner Bank Istituto Centrale Banche Popolari Italiane Mediocredito Centrale Mediocredito dell'umbria Mediocredito Fondiario Centroitalia UniCredito Italiano Pres. A.Minafra 8 Enterprise Transformation Consulting

9 AZIENDE DI CREDITO PARTECIPANTI SEGMENTAZIONE per classe dimensionale 17,4% per redditività sul capitale proprio investito 31,8% 54,3% 28,3% Grandi (*) Medie (*) Piccole (*) 68,2% Redditività superiore (**) Redditività inferiore (**) (*) Grandi = Banche Maggiori e Banche Grandi, Medie=Banche Medie, Piccole=Banche Piccole (Classificazione Bankitalia) (**) rispetto al ROE globale rilevato per la totalità del campione nel 1998 (7,5%) Pres. A.Minafra 9 Enterprise Transformation Consulting

10 Il quadro di riferimento: la concorrenza Domanda n.1a Indichi in ordine decrescente di importanza quali sono i principali competitor della Sua banca nell'area di business "mobilizzazione del risparmio":.banche locali banche naz.li di media dimensione banche naz.li di grande dimensione società finanziarie compagnie di assicurazione banche internazionali (europee) banche internazionali (americane) poste Pres. A.Minafra 10 Enterprise Transformation Consulting

11 Il quadro di riferimento: la concorrenza Domanda n.1b Indichi in ordine decrescente di importanza quali sono i principali competitor della Sua banca nell'area di business impieghi":.banche locali banche naz.li di media dimensione banche naz.li di grande dimensione banche internazionali (europee) banche internazionali (americane) società finanziarie Pres. A.Minafra 11 Enterprise Transformation Consulting

12 Il quadro di riferimento: la concorrenza Domanda n.1c Indichi in ordine decrescente di importanza quali sono i principali competitor della Sua banca nell'area di business servizi di pagamento":.banche naz.li di grande dimensione banche naz.li di media dimensione banche locali banche internazionali (europee) banche internazionali (americane) società finanziarie Pres. A.Minafra 12 Enterprise Transformation Consulting

13 Il quadro di riferimento: la concorrenza le banche italiane sono sempre considerate il concorrente più temibile nelle principali macro-aree di business (mobilizzazione del risparmio, impieghi e servizi di pagamento) nell area del risparmio sono ritenuti pericolosi i competitor non bancari (società finanziarie e compagnie di assicurazione) negli impieghi si inizia a sentire la concorrenza delle banche europee nei servizi di pagamento è la dimensione della banca il fattore più rilevante le banche di grande dimensione e le banche a più alta redditività sono più attente alla concorrenza proveniente da aziende di credito di maggiori dimensioni e straniere Pres. A.Minafra 13 Enterprise Transformation Consulting

14 Il quadro di riferimento: le determinanti della performance Domanda n.2 Definisca quali sono le principali determinanti della performance della Sua banca in ordine decrescente di importanza:.andamento dei tassi servizio al cliente innovazione di prodotto andamento della congiuntura produttività del personale concorrenza da competitor italiani dimensione aziendale adeguatezza delle risorse innovazione di processo eccellenza nei processi costo del lavoro disponibilità delle informazioni regolamentazione concorrenza da competitor stranieri Pres. A.Minafra 14 Enterprise Transformation Consulting

15 Il quadro di riferimento: le determinanti della performance le risposte del campione denotano un atteggiamento alquanto passivo (l andamento dei tassi è stato indicato al 1 posto, la congiuntura al 4 ), anche se servizio al cliente e innovazione di prodotto godono di un ranking elevato (2a e 3a posizione) inizia ad emergere la volonta di agire sul versante dei ricavi e non solo sui costi (la produttività del personale è stata valutata di gran lunga più importante del costo del lavoro) le grandi banche mostrano maggiore proattività ed individuano nella produttività il fattore chiave, enfatizzando l innovazione di processo le banche medie temono di non avere una dimensione sufficiente per le banche più redditizie contano soprattutto servizio al cliente, innovazione (di prodotto e di processo) e produttività Pres. A.Minafra 15 Enterprise Transformation Consulting

16 Il quadro di riferimento: le strategie perseguite Domanda n.3 Voglia indicare gli indirizzi strategici perseguiti dalla Sua banca negli ultimi 4 anni (risposte multiple):.cambiamento organizzativo 76,1% 87,5% 76,9% 72,0% 64,3% 80,0%.riduzione dei costi 73,9% 75,0% 76,9% 72,0% 64,3% 80,0%.investim.to nell area commerciale 63,1% 50,0% 61,5% 68,0% 78,5% 56,7%.investim.to nei sistemi informativi 58,7% 62,5% 69,2% 52,0% 71,4% 53,3%.rinnovamento del management 32,6% 50,0% 15,4% 36,0% 50,0% 23,3%.sistemi di controllo 23,9% 25,0% 0,0% 36,0% 14,3% 30,0%.joint venture-accordi 19,6% 25,0% 38,5% 8,0% 21,4% 19,0%.acquisizioni 17,4% 25,0% 30,0% 8,0% 21,4% 16,7% Pres. A.Minafra 16 Enterprise Transformation Consulting

17 Il quadro di riferimento: le strategie perseguite cambiamento organizzativo e riduzione dei costi costituiscono le strategie più diffuse, seguite da investimento nell area commerciale e nei sistemi informativi le banche di grandi dimensioni hanno attivato processi di cambiamento organizzativo più incisivi (frequente rinnovamento del management) le banche medie privilegiano lo sviluppo per linee esterne, mentre le banche più piccole investono maggiormente nell area commerciale le banche di successo hanno puntato all incremento dei ricavi, investendo sul marketing e sull I.T. le banche meno redditizie privilegiano la riduzione dei costi e limitano gli investimenti Pres. A.Minafra 17 Enterprise Transformation Consulting

18 Le caratteristiche della funzione di pianificazione e controllo Domanda n.4 Da quanto tempo esiste il servizio controllo di gestione?. da 0 a 2 anni 6,5% 0,0% 7,7% 8,0% 14,3% 0,0%. da 2 a 4 anni 6,5% 0,0% 7,7% 8,0% 0,0% 6,7%. da più di 4 anni 87,0% 100,0% 84,6% 84,0% 85,7% 93,3% Domanda n.5 Qual è il numero di addetti della funzione di controllo di gestione?. inferiore a 5 58,7% 12,5% 46,2% 80,0% 28,6% 70,0%. da 5 a 10 34,8% 50,0% 53,8% 20,0% 50,0% 30,0%. superiore a 10 6,5% 37,5% 0,0% 0,0% 21,4% 0,0% Pres. A.Minafra 18 Enterprise Transformation Consulting

19 Le caratteristiche della funzione di pianificazione e controllo Domanda n.6 Quale è la collocazione organizzativa della funzione controllo di gestione?. dipende direttamente da direzione 73,9% 100,0% 61,5% 68,0% 92,9% 66,6% generale/amministratore delegato. è inserita nella direzione 13,0% 0,0% 15,4% 16,0% 0,0% 16,7% amministrativa. è inserita nell ufficio studi 8,7% 0,0% 15,4% 8,0% 7,1% 10,0%. è inserita nel marketing 2,2% 0,0% 0,0% 4,0% 0,0% 3,3%. altra collocazione 2,2% 0,0% 7,7% 0,0% 0,0% 3,3% Pres. A.Minafra 19 Enterprise Transformation Consulting

20 Le caratteristiche della funzione di pianificazione e controllo il controllo di gestione non è una funzione nuova per le banche italiane (nell 87% delle risposte esiste da più di 4 anni) in quest area l investimento sulle risorse umane è stato troppo limitato (quasi il 60% del campione ha uffici con meno di 5 addetti, incluso il 13% di banche di grandi dimensioni!), con effetti negativi sulle performance economiche (nessuna azienda di credito a bassa redditività ha più di 10 risorse dedicate al controllo di gestione) l unità organizzativa di pianificazione e controllo dipende quasi sempre dall Alta Direzione (Amministratore Delegato o Direzione Generale), con percentuali più elevate nelle banche di grandi dimensioni e redditizie Pres. A.Minafra 20 Enterprise Transformation Consulting

21 Il ciclo di pianificazione Domanda n.7 Esiste un processo strutturato attraverso il quale il management della banca partecipa alla realizzazione del piano? elevato. si 87,0% 100,0% 76,9% 88,0% 100,0% 83,3%. no 13,0% 0,0% 23,1% 12,0% 0,0% 16,7% contenuto Domanda n.8 Indichi gli enti coinvolti nel processo:. solo Alta Direzione 23,9% 0,0% 15,4% 36,0% 7,1% 26,7%. Alta Direzione e Direzione 30,4% 37,5% 38,5% 24,0% 35,7% 30,0% Centrale. Alta Direzione e Filiali 4,3% 0,0% 0,0% 8,0% 14,3% 0,0%. Direzione Cemtrale e Filiali 6,5% 0,0% 7,7% 8,0% 0,0% 10,0%. Alta Direzione, Direzione 34,8% 62,5% 38,5% 24,0% 42,9% 33,3% Centrale e Filiali Pres. A.Minafra 21 Enterprise Transformation Consulting

22 Il ciclo di pianificazione Domanda n.9 Gli obiettivi e le strategie del piano sono definiti con le seguenti modalità:. imposti dall Alta Direzione 8,7% 0,0% 0,0% 16,0% 7,1% 10,0% della Banca. decisi dall Alta Direzione sulla base 28,3% 0,0% 30,8% 36,0% 28,6% 27,7% delle raccomandazioni dei CdR. gli obiettivi e le strategie sono 63,0% 100,0% 69,2% 48,0% 64,3% 62,3% fissati dall Alta Direzione che li negozia con i Capi dei CdR assieme alle azioni tattiche da implementare per conseguirli Pres. A.Minafra 22 Enterprise Transformation Consulting

23 Il ciclo di pianificazione il processo di definizione del piano è quasi sempre strutturato (100% delle risposte nelle banche di grande dimensione e redditizie) il coinvolgimento dei livelli gerarchici sottostanti l Alta Direzione cresce all aumentare delle dimensioni e della redditività della banca nel 63% dei casi il processo prevede una corretta suddivisione dei ruoli tra l Alta Direzione che determina obiettivi e strategie ed i Capi dei Centri di Responsabilità che indicano le tattiche per conseguirli, dopo la fase di negoziazione (percentuali maggiori si riscontrano nelle grandi banche) la redditività non sembra influenzata dalla più o meno corretta attribuzione di ruoli Pres. A.Minafra 23 Enterprise Transformation Consulting

24 Il ciclo di controllo Domanda n.10 Viene effettuata l analisi per variante?. si 28,3% 62,5% 38,5% 12,0% 50,0% 20,0%. no 71,7% 37,5% 61,5% 88,0% 50,0% 80,0% Domanda n.11 Esiste il controllo dello stato di avanzamento rispetto al piano?. si, si verifica periodicamente la 56,5% 75,0% 69,2% 44,0% 71,4% 53,3% percentuale di avanzamento e si effettuano proiezioni per gli altri mesi. si, si monitora lo stato di 32,6% 25,0% 23,1% 40,0% 21,4% 34,7% avanzamento. no, ci si limita al controllo a 10,9% 0,0% 7,7% 16,0% 7,1% 12,0% posteriori Pres. A.Minafra 24 Enterprise Transformation Consulting

25 Il ciclo di controllo il controllo a consuntivo sembra limitato all entità dello scostamento complessivo piuttosto che all analisi delle sue componenti nel complesso il controllo non assume un carattere oppressivo, bensì di supporto al decisore (più del 56% del campione utilizza il controllo della direzione di marcia, verificando l avanzamento rispetto al piano e ripianificando il periodo rimanente) Pres. A.Minafra 25 Enterprise Transformation Consulting

26 Il sistema di reporting Domanda n.12 Come è stato costruito il piano delle classi di costo e di ricavo?. solo dalla contabilità generale 51,5% 37,5% 55,6% 56,2% 22,2% 59,1%. solo dalla contabilità analitica 30,3% 37,5% 22,2% 31,3% 55,6% 22,7%. dalla contabilità generale 15,2% 25,0% 22,2% 6,2% 22,2% 13,6% ed analitica. seguendo altri criteri 3,0% 0,0% 0,0% 6,3% 0,0% 4,5% Domanda n.13 I centri di costo e di profitto sono anche considerati centri di responsabilità, misurandone le performance?. si 47,8% 75,0% 46,2% 40,0% 50,0% 50,0%. no 6,5% 0,0% 0,0% 12,0% 0,0% 10,0%. in modo incompleto 45,7% 25,0% 53,8% 48,0% 50,0% 40,0% Pres. A.Minafra 26 Enterprise Transformation Consulting

27 Il sistema di reporting Domanda n.14 Indichi quali sono gli strumenti utilizzati nel controllo di gestione della Sua banca: elevato. conto economico per CdR 58,7% 75,0% 61,5% 52,0% 64,3% 56,7%. conto economico di filiale 84,8% 75,0% 76,9% 92,0% 78,6% 90,0%. conto economico di prodotto 32,6% 37,5% 38,5% 28,0% 35,7% 33,3%. conto economico per segmento 39,1% 75,0% 30,8% 32,0% 57,1% 33,3% di clientela. conto economico per prodotto/ 19,6% 37,5% 15,4% 16,0% 21,4% 16,7% segmento di clientela. conto economico per canale 17,4% 37,5% 23,1% 8,0% 21,4% 16,7% di distribuzione. tableau de bord 58,7% 87,5% 46,2% 56,0% 78,6% 53,3%. modello di redditività di Istituto 63,0% 87,5% 69,2% 52,0% 57,1% 66,7%. modello per l analisi del rischio 41,3% 62,5% 38,5% 36,0% 50,0% 36,7% - rischio di interesse 63,0% 100,0% 61,5% 52,0% 71,4% 63,3% - rischio di cambio 30,4% 62,5% 23,1% 24,0% 35,7% 30,0% - rischio di credito 30,4% 62,5% 46,2% 12,0% 35,7% 26,7% - rischio di liquidità 34,8% 62,5% 30,8% 28,0% 28,6% 40,0% - allocazione del capitale a rischio 19,6% 62,5% 15,6% 8,0% 35,7% 13,3% contenuto Pres. A.Minafra 27 Enterprise Transformation Consulting

28 Il sistema di reporting destano preoccupazione le fonti utilizzate per la definizione del piano delle classi di costo e di ricavo (la maggioranza delle banche rispondenti ha indicato la contabilità generale, le banche di maggiore dimensioni e quelle più profittevoli si sono invece avvalse anche della contabilità analitica) vi è ancora un numero elevato di centri di responsabilità le cui performance vengono misurate in modo parziale gli strumenti utilizzati per il controllo di gestione non tengono in considerazione lo sviluppo dei nuovi canali di distribuzione, diversi dalle filiali, e non permettono un approccio marketing-oriented (limitata diffusione di rilevazioni per prodotti e segmenti di clientela) insufficiente monitoraggio del rischio (in particolare rischio di credito) Pres. A.Minafra 28 Enterprise Transformation Consulting

29 L'integrazione tra redditività e rischio Domanda n.15 Le performance vengono misurate correggendo il risultato economico sulla base del rischio assunto?. si 17,4% 50,0% 0,0% 16,0% 21,4% 16,7%. no 80,4% 37,5% 100,0% 84,0% 71,4% 83,3%. in modo incompleto 2,2% 12,5% 0,0% 0,0% 7,2% 0,0% Domanda n.16 In caso di risposta affermativa alla domanda precedente, voglia indicare dove avviene la misurazione congiunta di redditività e rischio:. per singolo CdR 15,2% 37,5% 0,0% 16,0% 14,3% 16,7%. per prodotto 2,2% 0,0% 0,0% 4,0% 0,0% 3,3%. per segmento 4,3% 25,0% 0,0% 0,0% 14,3% 0,0%. per canale di distribuzione 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%. per area di affari 2,2% 12,5% 0,0% 0,0% 7,1% 0,0% Pres. A.Minafra 29 Enterprise Transformation Consulting

30 L'integrazione tra redditività e rischio l 80% del campione non corregge i risultati economici per tener conto del rischio sostenuto (valori più confortanti nelle banche di grande dimensione, non in quelle più redditizie) le banche che effettuano la suddetta correzione si limitano di solito alle performance dei centri di responsabilità l efficacia delle scelte di pricing appare quindi fortemente compromessa Pres. A.Minafra 30 Enterprise Transformation Consulting

31 Le condizioni di successo Domanda n.17 Esiste nella Sua banca un sistema di pianificazione pluriennale?. no 4,3% 0,0% 0,0% 8,0% 7,1% 3,3%. si, esiste un piano formalizzato 76,1% 25,0% 84,6% 88,0% 64,3% 80,0% che definisce obiettivi e strategie per i prossimi anni. si, esistono un piano ed un 19,6% 75,0% 15,4% 4,0% 28,6% 16,7% processo formalizzati per definire obiettivi e strategie nei prossimi anni Pres. A.Minafra 31 Enterprise Transformation Consulting

32 Le condizioni di successo Domanda n.18 Nella Sua banca la gestione del personale risulta:. non del tutto correlata con il 23,9% 0,0% 23,1% 32,0% 14,3% 26,7% conseguimento degli obiettivi di budget. mediamente correlata con il 63,0% 62,5% 61,5% 64,0% 64,3% 66,7% conseguimento degli obiettivi di budget. fortemente dipendente dal 13,1% 37,5% 15,4% 4,0% 21,4% 6,6% conseguimento degli obiettivi di budget Pres. A.Minafra 32 Enterprise Transformation Consulting

33 Le condizioni di successo Domanda n.19 A Suo giudizio la banca è caratterizzata da:. elevato decentramento 13,0% 50,0% 7,7% 4,0% 21,4% 10,0% decisionale (l operatore ha un grado di autonomia coerente verso compiti e responsabilità). sufficiente decentramento 60,9% 37,5% 69,2% 64,0% 57,2% 66,7% decisionale (l operatore ha un grado di autonomia limitato rispetto a compiti e responsabilità assegnati). limitato decentramento 26,1% 12,5% 23,1% 32,0% 21,4% 23,3% decisionale (l operatore deve quasi sempre richiedere l autorizzazione a livelli gerarchici superiori per assumere decisioni significative) Pres. A.Minafra 33 Enterprise Transformation Consulting

34 Le condizioni di successo la pianificazione strategica si sostanzia nella redazione del business plan non supportata da un efficace processo la gestione del personale appare alquanto indipendente dal conseguimento degli obiettivi assegnati nel budget l operatore di banca ha generalmente un livello di autonomia appena sufficiente in relazione ai compiti assegnati Pres. A.Minafra 34 Enterprise Transformation Consulting

35 Il ruolo svolto e percepito della pianificazione e controllo Domanda n.20 Definisca sinteticamente il ruolo dell ufficio controllo di gestione:. supporto all Alta Direzione 91,3% 100,0% 100,0% 84,0% 92,9% 90,0%. generatore di cambiamento 23,9% 37,5% 15,4% 24,0% 28,6% 23,3% e di strategie innovative. elaboratore di dati 32,6% 37,5% 23,1% 36,0% 21,4% 36,7%. supporto all operatività 34,8% 50,0% 23,1% 36,0% 42,9% 33,3% Pres. A.Minafra 35 Enterprise Transformation Consulting

36 Il ruolo svolto e percepito della pianificazione e controllo Domanda n.21 Definisca sinteticamente come viene percepita all interno della Sua banca la funzione di controllo di gestione:. una funzione essenziale da cui 21,7% 25,0% 23,2% 20,0% 21,4% 23,3% può dipendere il vantaggio competitivo della banca. una funzione rilevante, la cui 60,9% 75,0% 61,5% 56,0% 57,1% 63,3% importanza è destinata a crescere nei prossimi anni. una funzione di supporto alle 6,5% 0,0% 0,0% 12,0% 7,1% 6,7% funzioni operative i cui costi devono essere attentamente monitorati. una funzione di sviluppo 26,1% 12,5% 30,8% 28,0% 14,3% 30,0% culturale, di comunicazione di valori ed obiettivi della banca Pres. A.Minafra 36 Enterprise Transformation Consulting

37 Il ruolo svolto e percepito della pianificazione e controllo i controller bancari mostrano consapevolezza dell importanza del proprio ruolo gli utenti del controllo di gestione considerano la funzione rilevante, ma non essenziale nelle banche di minori dimensioni alla pianificazione e controllo è riconosciuto anche un ruolo di natura culturale Pres. A.Minafra 37 Enterprise Transformation Consulting

38 Il posizionamento verso la Balanced Scorecard Domanda n.22 Viene rilevata in modo sistematico la soddisfazione del cliente?. si 17,4% 25,0% 15,4% 16,0% 14,3% 20,0%. no 82,6% 75,0% 84,6% 84,0% 85,7% 80,0% Domanda n.23 Esiste un sistema di rilevazione dei costi per processo/attività?. si 10,9% 25,0% 23,1% 0,0% 28,6% 3,3%. no 41,3% 12,5% 30,8% 56,0% 28,6% 46,7%. parzialmente 47,8% 62,5% 46,2% 44,0% 42,9% 50,0% Pres. A.Minafra 38 Enterprise Transformation Consulting

39 Il posizionamento verso la Balanced Scorecard Domanda n.24 I processi ritenuti chiave per la strategia della banca vengono monitorati attraverso la rilevazione delle loro performance (ad esempio, tempi, costi, qualità)?. si 17,4% 12,5% 23,1% 16,0% 7,1% 23,3%. no 26,1% 12,5% 7,7% 40,0% 14,3% 30,0%. parzialmente 56,5% 75,0% 69,2% 44,0% 78,6% 46,7% Domanda n.25 Esiste un sistema di monitoraggio sullo stato delle risorse umane (competenze, capacità, soddisfazione) e sulla capacità di apprendimento?. si 45,7% 87,5% 53,8% 28,0% 35,7% 53,3%. no 39,1% 12,5% 30,8% 52,0% 57,1% 30,0%. parzialmente 15,2% 0,0% 15,4% 20,0% 7,1% 16,7% Pres. A.Minafra 39 Enterprise Transformation Consulting

40 Il posizionamento verso la Balanced Scorecard l attenzione verso la soddisfazione del cliente non si è ancora tradotta nell adozione di strumenti rigorosi di misurazione (poche rilevazioni sistematiche, quasi sempre di natura qualitativa) maggiore sensibilità emersa verso l activity-based costing e le performance operative, sia pure limitatamente ai processichiave insufficiente monitoraggio sullo stato delle risorse umane Pres. A.Minafra 40 Enterprise Transformation Consulting

41 CONCLUSIONI insieme articolato di strategie, sia sul versante del recupero di efficienza che su quello dello sviluppo commerciale e del miglioramento dell operatività configurazione non sempre ottimale dei processi di pianificazione e (in particolare) di controllo reporting inadeguato rispetto all evoluzione delle strategie perseguite insufficiente considerazione del rischio, con impatto preoccupante sul pricing forti vincoli interni per il conseguimento della massima efficacia del controllo di gestione limitato interesse/livello di investimento dell Alta Direzione verso l area della pianificazione e controllo Pres. A.Minafra 41 Enterprise Transformation Consulting

42 CONCLUSIONI So what? Pres. A.Minafra 42 Enterprise Transformation Consulting

43 ALLEGATI Pres. A.Minafra 43 Enterprise Transformation Consulting

44 focus LO SCENARIO DI RIFERIMENTO Le tendenze evolutive performance operatività risorse contabilità analitica albero della contribuzione (ROI) quota di mercato customer satisfaction... strumenti gestionali indicatori di processo activity-based costing activity-based budgeting... integrazione? learning organization knowledgecreating company resource-based view... Pres. A.Minafra 44 Enterprise Transformation Consulting

45 LA SOLUZIONE BALANCED SCORECARD Performance Economiche ROE Customer Satisfaction Fedeltà Cliente Livello di Servizio Efficacia dei Processi Qualità Tempi Apprendimento/Innovazione Competenze Risorse Pres. A.Minafra 45 Enterprise Transformation Consulting

46 IL CASO SKANDIA Lo schema del valore Valore di mercato Capitale finanziario Capitale intellettuale Capitale umano Capitale strutturale Conoscenza clienti Capitale organizzativo Capitale di innovazione Capitale di processo Proprietà intellettuali Beni intangibili Pres. A.Minafra 46 Enterprise Transformation Consulting

47 L INTEGRAZIONE REDDITIVITA /RISCHIO Prospetto Prodotti/Clienti Volumi Ricavi Costi Margini Impieghi Raccolta Servizi Transazionali Activity based costing Sistemi contabili/ transazionali Prospetto Filiale Volumi Ricavi Tassi TiT Margini Impieghi Raccolta Sbilancio Fondi Altri Ricavi Costi Prospetto Tesoreria Volumi Ricavi Tassi TIT Margini Sbilancio Filiali Impieghi Raccolta Altri Ricavi Costi calcolo accantonamenti e capitale a rischio sistema di grading Prospetto Filiale Volumi Ricavi Tassi TIT Margini Impieghi Raccolta Sbilancio Fondi Altri Ricavi Costi Allocazione dei Rischi e RAROC sistema per Market Risk calcolo accantonamenti e capitale a rischio Credit Risk Controllo di Gestione Activity-Based Costing Sistemi Contabili/ Transazionali Market Risk Pres. A.Minafra 47 Enterprise Transformation Consulting