La ricerca dei talenti Focus su strumenti e applicazioni per efficacia ed efficienza nel processo di selezione

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1 Titolo: La ricerca dei talenti La ricerca dei talenti Focus su strumenti e applicazioni per efficacia ed efficienza nel processo di selezione Lola Fabbri Managing Director persolog Italy partner Emme Delta Consulting

2 Talenti & Business L attività di attrarre, selezionare e trattenere persone di valore è una fonte di vantaggio competitivo sostenibile per le imprese Le aziende che utilizzano il Talent Management hanno performance migliori delle altre.

3 Significato di talento: risorsa scarsa o sviluppabile? Non esiste un unico concetto o un unica definizione condivisa o universale di talento. Due scuole di pensiero: gruppo chiuso di eletti gruppo aperto con evolvibilità

4 Il talento Quello dei talenti è un gruppo mobile: chi oggi è un talento potrebbe non esserlo più domani e viceversa. I talenti hanno un ciclo di vita

5 Talenti e sistema d mpresa: chi è il talento per me? Mission = Perché esistiamo Mission = Perché esistiamo Core values = In che cosa crediamo Core values = In che cosa crediamo Vision = Cosa vogliamo essere Vision = Cosa vogliamo essere Strategia = Il nostro pensiero pianificato Strategia = Il nostro pensiero pianificato Iniziative Strategiche = Quali azioni per quali obiettivi Iniziative Strategiche = Quali azioni per quali obiettivi Identità = Il modo che ci caratterizza e distingue Identità = Il modo che ci caratterizza e distingue Gli obiettivi del management= Cosa vogliamo ottenere e da chi Gli obiettivi del management= Cosa vogliamo ottenere e da chi

6 I talenti e le organizzazioni: talent Management Il compito di riconoscere i talenti in azienda e svilupparli è priorità di tutto il management (HRM) per garantire il successo e probabilmente la stessa sopravvivenza delle realtà aziendali nei prossimi anni. HR nella sua oggi necessaria veste di partner nello sviluppo del business, promuovendo progetti, percorsi, iniziative che favoriscano la cultura diffusa del talento, si confronta con una serie di paradossi

7 Talenti HR e i 6 paradossi /Out-in (2012- D. Ulrich et Alia) Strategia/investimento. Esterno Business Futuro Costo Passato Interno HR Qui ed ora Processi Persone Individuo Organizzazione

8 Il processo di gestione dei talenti: le fasi IDENTIFICAZIONE GESTIONE SVILUPPO TRATTENIBILITA Segmentazione della popolazione Esistente AS-IS Necessario TO BE Definizione della politica: In azienda da Frequenza del processo Convalida periodica della valutazione iniziale

9 Gli strumenti di gestione delle RU Ricercare Selezione e assessment Development Center Orientare Sistema di TM Focalizzazione Premiare Sistemi di retribuzione e fasce retributive Comunicazione Sistema di valutazione delle prestazioni Valutare Politiche Sviluppare Processo di formazione Coerenze Management Gestire

10 Talent Management: alcune considerazioni E fondamentale non lavorare in modo settoriale e sporadico sulle emergenze: non capitalizza anzi può creare problemi Il talento con evolvibilità in un dato ruolo deve essere considerato tenendo conto che i ruoli, i processi cambiano e che quindi non può essere valutato solamente in termini di performance annuale il talento non è per sempre. Il talento, l alto potenziale è una risorsa per l intera azienda e va individuato, monitorato, trattenuto in una situazione di mercato carica di complessità. La risorsa umana di talento va gestita attraverso appunto un sistema di Talent Management

11 Cosa caratterizza il mio Talento alto potenziale? Le liste di ciò che caratterizza I talenti possono essere molto lunghe e registrare alcune coincidenze che portano a figure idealtipiche. Tuttavia si affermano alcuni aspetti, legati alla specificità di un organizzazione, a quale fase sta vivendo, alle trasformazioni dei mercati, alla cultura, alle dimensioni, alle politiche del personale

12 Cosa fa un talento? Come lo riconosco? nel processo di individuazione dei potenziali un primo requisito è la propensione alla crescita o all investimento su se stessi, supportata da sapere e saper fare, disponibilità alla mobilità sia di ruolo che geografica, sia verticale che orizzontale

13 Cosa fa un talento? Come lo riconosco? La persona con propensione alla crescita o all investimento su se stessa: È intellettualmente curiosa e aperta a nuove esperienze È alla ricerca di nuove situazioni di apprendimento Possiede un buon livello di autoconsapevolezza È sicura delle proprie conoscenze e capacità Ha una visione del suo percorso professionale e obiettivi.

14 Quali competenze caratterizzano un talento o un alto potenziale? La flessibilità che è sempre più agilità L iniziativa Capacità di farsi carico delle responsabilità Capacità di essere punto di riferimento (leadership- gestione della relazione) Orientamento al risultato

15 Quali competenze caratterizzano un talento o un alto potenziale? La definizione di un sistema di competenze dell organizzazione, favorisce l armonizzazione e la ricerca delle coerenze tra i diversi sistemi di gestione e permette al Management tutto di essere direttamente coinvolto nel Talent Managemet

16 Il sistema delle competenze professionali Ricercarle Selezione e assessment Valutarle Sistema di valutazione delle prestazioni Competenze professionali premiarle Orientarle Sistemi di retribuzione e fasce retributive Development Center Gestirle Management Svilupparle Processo di formazione

17 Talenti e alti potenziali: la matrice mappa esistente necessario Alto POTENZIALE Basso TALENTS POTENTIAL Evolvibile nell attuale ruolo o in altri ruoli LOW PERFORMER Non adeguato al ruolo PERFORMANCE HIGH PERFORMER HIGH PERFORMER HIGH POTENTIAL Evolvibile da subito in altri ruoli KEY PERFORMER PEOPLE Da valorizzare nell attuale ruolo TALENTO Alto

18 Identità dell impresa e talenti Il sistema d impresa ha bisogno di conoscenza, di organizzazione, di management, di persone, di strumenti di talenti di un patrimonio di competenze che ne affermino la specificità e ne assicurino la performance un capitale intellettuale e un capitale umano

19 Capitale intellettuale = Valore (da A.Lipparini 2002) Capitale intellettuale Valore Capitale finanziario Competenze Relazioni Capitale Umano Valori C. Clienti Capitale strutturale C. organizzativo innovazione processi cultura

20 I riflessi sulle attività tipiche HR sono molto ampi: Il raccordo più stretto nella selezione con la scuola e il mercato Le modalità di inserimento La gestione La valutazione I sistemi simbolici La formazione I sistemi di riconoscimento e di total reward

21 L acquisizione dei talenti: canali e metodi più ricorrenti di ricerca Canali Metodi Social network Università (placement) Assessment Conoscenza diretta Designazione del capo Raccolta curricula Executive Search Haed hanting (netw int) Outplacement Career day Stage, tirocini,sost temp.(authentic Asses

22 I sistemi per l identificazione e lo sviluppo dei talenti Assessment & Development Center per la valutazione del potenziale FASE 1 FASE 2 Definizione obiettivi assessment Valutazione - Assessment e/o Development Center Compilazione autodiagnostico (persolog Personal Profile on line) Esercitazioni di gruppo (eventuale simulazione con business game on line) Colloqui individuali FASE 3 Stesura report individuale e definizione linee di azione FASE 4 Feedback e restituzione all azienda (eventuale restituzione agli interessati)

23 Il sistema di selezione L insieme degli strumenti che consentono di collocare la persona giusta nella giusta posizione: Definizione delle competenze in ingresso Analisi del mercato interno Gestione della ricerca tramite WEB Strumenti di valutazione delle competenze Gestione colloquio Percorsi di inserimento neo-assunti

24 Tools: DISC per l identificazione, la gestione e lo sviluppo dei talenti Gli strumenti - Il persolog Personal Profile Il ppp consente di attivare strategie comunicative e comportamentali più efficaci, a supporto dei processi di sviluppo personale e manageriale, di coaching, di change management, di vendita, di orientamento al servizio Gli output: - identificare i propri e altrui punti di forza e le aree di miglioramento - gestire con più efficacia se stessi e gli altri - riconoscere le differenti motivazioni - sviluppare strategie di relazione efficaci - favorire la costruzione dei gruppi -ridurre le situazioni di conflitto Le applicazioni: -selezione -valutazione del potenziale -formazione e sviluppo -definizione di percorsi di crescita -coaching

25 Il Modello di Marston DOMINANTE D Più forti I INFLUENTE C Non favorevole favorevole Non favorevole favorevole Meno forti S CAUTO STABILE Page 25 Improving Performance through People Literacy Dai talenti 2008 alla persolog performance GmbH - Do Bologna, not reproduce 27 settembre Emme Stand Delta Mai Group 2008 persolog.it

26 Punti di forza Punti di forza Comportamento reattivo Percepire se stessi più forti rispetto all ambiente Dominanza Cautela Orientamento all attività Stabilità Influenza Orientamento Alla relazione Comportamento reattivo Percepire se stessi meno forti rispetto all ambiente

27 Aree di miglioramento Aree di miglioramento Comportamento proattivo Percepire se stessi più forti rispetto all ambiente Dominanza Cautela Orientamento all attività Stabilità Influenza Orientamento Alla relazione Comportamento reattivo Percepire se stessi meno forti rispetto all ambiente

28 Alcuni riferimenti: Marston e Geier D I I Non favorevole favorevole SC S C

29 I tre grafici Il Sè pubblico Il sè privato Il Sè risultante Scelta conscia di atteggiamento, intenzione e comportamento. Scelta meno conscia e forma involontaria di comportamento (temperamento). Allinea le aspettative personali con le aspettative che si ritiene abbia l ambiente. Page 29 Improving Performance through People Literacy Dai talenti 2008 alla persolog performance GmbH - Do Bologna, not reproduce 27 settembre Emme Stand Delta Mai Group 2008 persolog.it

30 Le Dimensioni del comportamento Come percepisco l ambiente? I comportamenti organizzativi esplorati: Non favorevole Favorevole Risk taking Come reagisco all ambiente? Assertiva Non assertiva D C I S Decision making Problem finding Problem solving Comunicazione interpersonale Leadership Negoziazione Gestione del Tempo Team building

31 DISC e competenze Valore aggiunto per il cliente Capacità di operare in un organizzazione Leadership relazionale Creatività Decision making Innovatività Iniziativa Risultati Focus sul cliente Realizzazione Capacità relazionale Comunicazione I D Valutazione dell efficacia economica Selezione e gestione delle priorità Consapevolezza di sé Flessibilità organizzativa Gestione conflitti Orientamento alla soddisfazione del cliente S C Spinta al miglioramento delle conoscenze Capacità di rispettare norme e procedure Lavorare in un Organizzazione/ Teamness Team working Utilizzo di expertise Sistema delle Lavoro organizzato Senso e spirito di squadra, saper lavorare in gruppo Adattabilità organizzativa Attenzione alla qualità, all accuratezza, a lavorare bene conoscenze

32 Tools: DISC per l identificazione, la gestione e lo sviluppo dei talenti Gli strumenti - Il Job Perception Inventory Il Job Perception Inventory consente di descrivere e confrontare, in logica di processo, le attese relative ad un ruolo da parte dell organizzazione. Il sistema focalizza, all interno di un ambiente definito, come un ruolo deve essere tradotto in comportamenti per risultare efficace, attraverso un profilo comparabile con il DISC Personal Profile. Lo strumento trova applicazione nelle seguenti attività: selezione assessment e development center cambiamento organizzativo dei ruoli team building formazione al ruolo counseling performance coaching

33 Comparazione profilo ideale e reale Profilo atteso ideale Profilo reale PROFILO DELLA PERSONA

34 Comparazione profilo ideale e reale Comparazione profilo ideale e reale Profilo atteso ideale Profilo reale GRAFICO DELLA PERSONA

35 Tools: DISC per l identificazione, la gestione e lo sviluppo dei talenti Mappatura delle risorse rispetto ad un ruolo atteso Page 35 Improving Performance through People Literacy Dai talenti 2008 alla persolog performance GmbH - Do Bologna, not reproduce 27 settembre Emme Stand Delta Mai Group 2008 persolog.it

36 Tools: l identificazione, la gestione, lo sviluppo e la trattenibilità dei talenti EIS Employee Integrative System Il sistema EIS è un sistema PO - Persona/Organizzazione in grado di identificare ed allineare i comportamenti e gli atteggiamenti più idonei rispetto a mission, obiettivi e principali processi dell azienda. L EIS rileva eventuali disallineamenti tra persona ed organizzazione riguardo alle attese comportamentali di ruolo, alla relazione tra colleghi e con i manager ed alla cultura aziendale. Il sistema EIS rende più efficace l'integrazione e lo sviluppo delle risorse umane rispetto alle attese dell organizzazione: - prevedere il comportamento lavorativo, - accelerare i processi favorendo la presa di decisione - sviluppare il potenziale delle persone, - incrementare la produttività dei collaboratori - assicurare la permanenza dei key people nell azienda

37 La Performance comportamentale e la trattenibilitàa I Comportamenti visibili/osservabili Job Cultura Performance Jobholder Varianza= Effetto motivazionale Management Retention Atteggiamenti sottostanti

38 Il processo EIS I

39 Il Processo di Benchmarking Job Job Job holder Questionari dei benchmarker Manage ment Cultura Cultura Benchmark report Benchmark discussion Report Scelta benchmark

40 FACTOR: una puntuale attenzione al comportamento I Flessibilità Assertività/Risolutezza Creatività Teamness Ottimismo F.A.C.T.O.R. Ragionevolezza

41 Il fit tra sistema azienda e sistema persona 1. Benchmark Attese organizzazione/ azienda 3. Compatibilità quanto fittano le attese 2. Attese persona interessata Job Jobholder Management Cultura 4. Decisione basata sulle possibilità di integrazione tra sistemi

42 Grazie per l attenzione Page 42 Improving Performance through People Literacy Dai talenti 2008 alla persolog performance GmbH - Do Bologna, not reproduce 27 settembre Emme Stand Delta Mai Group 2008 persolog.it

43 Il fit tra sistema azienda e sistema persona 1. Benchmark Attese organizzazione/ azienda 3. Compatibilità quanto fittano le attese 2. Attese persona interessata Job Jobholder Management Cultura 4. Decisione basata sulle possibilità di integrazione tra sistemi

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