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1 Project Management Motivazione e Comunicazione Giovanna Scafuro, PMP, Direttore PMI-SIC Napoli, 15 Giugno 2011 Il PMBoK 4 edition SCOPE TIME COST QUALITY HUMAN RESOURCES COMMUNI- CATIONS RISK PROCURE- MENT Collect Requirements Define Activities Estimate Costs Plan Quality Develop HR Plan Identify Stakeholders Plan Risk Management Plan Procurements Define Scope Sequence Activities Determine Budget Perform Quality Assurance Acquire Project Team Plan Communication Identify Risk Conduct Procurements Create WBS Estimate Activity Resources Control Costs Perform Quality Control Develop Project Team Distribute Information Perform Qualitative Risk Analysis Administer Procurements Verify Scope Estimate Activity Durations Manage Project Team Manage Stakeholders Expectations Perform Quantitative Risk Analysis Close Procurements Control Scope Develop Schedule Monitoring & Controlling Report Performance Plan Risk Responses Control Schedule Planning Monitor & Control Risks Initiating Closing Executing INTEGRATION Develop Project Charter Develop P.M. Plan Direct & manage Pr Execution Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Close Project or Phase 2 1

2 Gestire il gruppo di progetto Rilevamento delle prestazioni dei membri del gruppo, comunicazione del feedback, risoluzione delle questioni e coordinamento delle modifiche volto a migliorare le prestazioni del progetto. Può risultare molto complessa quando le persone devono rispondere a un manager funzionale che al project manager, all interno di una organizzazione a matrice. 3 Gestire il gruppo di progetto Osservare, verificare, motivare Gestire i conflitti Gestire la comunicazione 4 2

3 Motivazione Motivazione: è una condizione, o una spinta propulsiva interna, che alimenta il desiderio di un individuo di agire o compiere uno sforzo e impegno, in modo da assicurarsi il raggiungimento dei propri obiettivi e la soddisfazione dei propri bisogni. La motivazione è il processo che produce un comportamento. Un PM ha necessità di mantenere alto il livello di motivazione intrinseco delle risorse con cui collabora, specie nei momenti di difficoltà nell avanzamento del progetto. 5 Motivazione Il PM deve ricordare che la motivazione è principalmente un fenomeno intrinseco alla persona Deve tenere conto che esistono diversi studi in merito, le teorie motivazionali, in grado di spiegare il funzionamento del fenomeno a seconda dei contesti, delle condizioni, delle risorse coinvolte E un fenomeno da tenere sotto controllo, pianificando ogni intervento e stabilendo, quindi, una strategia per attuare lo sviluppo motivazionale Non deve dimenticare che la soddisfazione di ciascuna risorsa si articola in modo equilibrato nelle componenti psicologica, sociale, economica 6 3

4 Motivazione La motivazione aiuta le persone a lavorare in modo più efficiente e ad ottenere migliori risultati La motivazione aiuta a creare il clima come elemento fondante del team Se sono state definite delle chiare aspettative, delle chiare procedure e se sono stati introdotti dei corretti tool motivazionali, il team eccelle. 7 Teorie della motivazione Le teorie della motivazione tendono ad individuare il perchè le persone agiscono in un certo modo e come è possibile influenzare le loro azioni in modo da far raggiungere gli obiettivi che si vogliono

5 Teorie motivazionali Le teorie motivazionali si distinguono in due filoni, a seconda di due caratteristiche fondamentali: Teorie Contenutistiche: ossia orientate alla psicologia della motivazione e al significato del compito attribuito; esse tentano di individuare i bisogni primari e quindi interpretare e spiegare i motivi che spingono le persone all azione per soddisfare bisogni di ordine superiore o nel tentativo di rendere il lavoro più soddisfacente. Tra queste si ricordano: La Teoria della Gerarchia dei bisogni, di Maslow La Teoria dei Fattori di igiene e di motivazione, di Herzberg 9 Teorie motivazionali Teorie Processuali: pongono enfasi sui processi decisionali adottati dagli individui e sul ruolo dei riconoscimenti; si propongono di spiegare la scelta, l intensità, la persistenza di una determinata strategia comportamentale attuata da un individuo. Tra le diverse teorie si ricordano: La Teoria dei Comportamenti X e Y, di McGregor La Teoria delle Aspettative, di Vroom La Teoria de L Equità, di Adams

6 La gerarchia dei bisogni di Maslow (1/3) 1943: La motivazione é funzione della soddisfazione di cinque categorie di bisogni: fisiologici di sicurezza di appartenenza di affetto e stima di autorealizzazione 11 La gerarchia dei bisogni di Maslow (2/3) L insorgenza di bisogni di ordine superiore è subordinata alla soddisfazione di quelli di ordine inferiore (1954) In contesti lavorativi si presentano soprattutto quelli di ordine superiore L ambiente organizzativo dovrebbe riconoscere i diversi bisogni individuali e non gestire in modo collettivo e indifferenziato Auto-Realizzazione Stima Affetto /Sociali Sicurezza Fisiologici

7 La gerarchia dei bisogni di Maslow (3/3) Fattori motivanti Crescita, successo Bisogni di autorealizzazione Status, riconoscimento di autostima e status sociale Affetto, amicizia di appartenenza e attività sociale Sicurezza, stabilità di sicurezza Cibo, riparo fisiologici 13 Maslow e McConnel Gerarchia dei bisogni umani di Maslow Auto realizzazione Auto-stima Contatto sociale Senso di appartenenza e amore Bisogni di sicurezza Evitare la paura, pericoli, e insicurezza Bisogni fisiologici Cibo, aria, acqua, etc. Gerarchia dei bisogni di un progetto di McConnel Auto realizzazione Sviluppo professionale Auto-stima ritenersi produttivi, credere nell'importanza del progetto Senso di appartenenza sana dinamicità del gruppo Bisogni di sicurezza Raggiungere i propri traguardi di carriera Bisogni di sopravvivenza sopravvivenza del progetto, del team, condizioni fisiche di lavoro adeguate, etc

8 La Teoria bifattoriale di Herzberg FATTORI DI MANTENIMENTO FATTORI MOTIVANTI Non basta migliorare le condizioni ambientali e la sicurezza per ottenere migliori prestazioni (così facendo si impedisce il calo del rendimento dovuto alle condizioni stesse), ma bisogna garantire, per esempio, attività stimolanti, una certa libertà d azione per rispondere alle esigenze di affermazione, riconoscimento e crescita professionale presenti in chi lavora La Teoria bifattoriale di Herzberg Fattori di mantenimento o di igiene Aspetti della vita lavorativa che hanno alti effetti frustranti quando sono negativi ma pochi effetti motivanti quando sono positivi se assenti, causano l insoddisfazione sono correlati al contesto lavorativo, si riferiscono all ambiente di lavoro, alle caratteristiche estrinseche del lavoro stesso e servono a prevenire l insoddisfazione sono delle condizioni essenziali per rendere possibile la motivazione in quanto costituiscono un sostegno al morale esprimono la tendenza ad evitare uno stato di sofferenza e di insicurezza

9 La Teoria bifattoriale di Herzberg Fattori motivanti La loro presenza ha effetto di alta motivazione e soddisfazione se presenti, servono a motivare l individuo a sforzi superiori e alta performance la forza di questi fattori porterà alla soddisfazione o alla non soddisfazione ma non all insoddisfazione sono in relazione al contenuto del lavoro 17 La Teoria bifattoriale di Herzberg (esempio)

10 La teoria X/Y di Mc Gregor McGregor (1960) elaborò la teoria di Maslow applicandola al management: il comportamento del dirigente si modifica in relazione alla concezione che egli ha dell'uomo, distinguendolo in due modalità. Il fatto che il lavoratore si comporti come delineato dalla teoria X, piuttosto che dalla teoria Y, dipende dalla sua possibilità di soddisfare i propri bisogni: se non riesce a soddisfare i propri bisogni di ordine inferiore, tenderà a comportarsi come descritto dalla teoria X; se riesce a soddisfare i propri bisogni di ordine superiore, si comporterà come descritto dalla teoria Y La teoria X/Y di Mc Gregor Teoria X: il dirigente ritiene che l'uomo non ama lavorare; é di natura indolente, pigro; é portato a fare il meno possibile; quindi esercita una leadership caratterizzata dall'autorità, dalla supervisione diretta, dal ricorso a punizioni, perché solo in questo modo possono essere raggiunti gli obiettivi organizzativi

11 La teoria X/Y di Mc Gregor Teoria Y: il dirigente ritiene che le persone amano lavorare, sono in grado di autogestirsi ed autodirigersi, sono responsabili ed attivi, trovano gli sforzi fisici e mentali nel lavoro naturali quanto il gioco e il riposo In questo caso il dirigente ricorre alla delega, esercita una supervisione generale e ricorre ad incentivi positivi, elogi e riconoscimenti La teoria dell Aspettative di Vroom Secondo questa formulazione teorica, la motivazione che spinge un individuo è: Motivazione = Valenza x Aspettativa x Valore Valenza: importanza o valore che la persona dà al conseguimento di un obiettivo (è + o -) Aspettativa: probabilità, stimata dal lavoratore, di riuscire a conseguire il risultato (è solo +) Valore o strumentalità: il valore che si attribuisce alla ricompensa derivante dal conseguimento del risultato

12 La teoria dell Aspettative di Vroom Per incrementare l'aspettativa sulla performance: Aumentare la consapevolezza dell'individuo di poter conseguire una performance, fornendo il necessario training, assicurando tempi e risorse necessarie al conseguimento Per incrementare l'aspettativa sull esito/outcome: Incrementare la sicurezza che ad una data performance consegua una ricompensa, ad esempio misurando la performance, fissando criteri di valutazione o definendo sistemi di incentivazione sui risultati Per incrementare la valenza: Incrementare il tipo di ricompense allineate ai bisogni espressi dagli individui, ad esempio individualizzando i sistemi retributivi Teoria dell Equità di Adams Secondo questa formulazione teorica, la motivazione è funzione del modo in cui una persona si percepisce in relazione agli altri e la disponibilità ad investire energie sul lavoro è funzione del confronto con l impegno degli altri. Il lavoratore, in ogni momento, attua dei confronti in termini di equità tra la sua situazione e: Impieghi alternativi Ciò che ricevono gli altri in attività simili Distribuzione delle ricompense fra attori cooperanti Processo di definizione delle ricompense L individuo penserà di trovarsi in una situazione di non equità quando percepirà uno squilibrio tra la sua situazione e quella degli altri, sia in senso positivo che negativo

13 Gli strumenti: Coaching & Mentoring Determinazione dei bisogni Descrizione dei risultati attesi Cosa c è da cambiare? Cosa c è da creare? Cosa deve essere interrotto? Identificazione degli elementi motivanti Sviluppo dell action plan 25 L aspettativa Non Reale Reale? Comunicata Non comunicata

14 Gestione del Team di progetto Osservare, verificare, motivare Gestire i conflitti Gestire la comunicazione 27 Implicazioni di un conflitto

15 Cause di conflitto Le cause più frequenti di conflitto riguardano Schedulazione; Priorità; Risorse; Opinioni tecniche; Procedure amministrative; Costi; Personalità Gestione dei conflitti Approccio tradizionale I conflitti sono inutili e sono causati dalle differenze di personalità o carenze di leadership I conflitti devono essere evitati I conflitti si risolvono separando i contendenti o con l intervento del management Approccio attuale I conflitti sono conseguenza inevitabile delle interazioni organizzative I conflitti possono essere utili I conflitti si risolvono identificandone le cause; la responsabilità di porvi rimedio è delle persone coinvolte e dei loro responsabili diretti

16 Il conflitto Stimola la comunicazione tra i membri del gruppo; Favorisce la comprensione reciproca e rende più incisivo l accordo stipulato; Gioca anche un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso di appartenenza al team di progetto; Sviluppa la creatività individuale e collettiva; incrementa la produttività; Innalza il livello di qualità delle decisioni assunte. Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un clima di conflittualità media, troppo conflitto o troppo poco incidono negativamente sul risultato 31 Modi di risoluzione dei conflitti confronto: affrontare apertamente il conflitto (faccia a faccia) che deve essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare il loro disaccordo con l obiettivo di trovare un punto d incontro che assicuri la vittoria di entrambe le parti; compromesso: contrattare e ricercare soluzioni che consentano una qualche soddisfazione per le parti, in situazione di stallo essere disposti a dare qualche cosa per ottenere qualcosa;

17 Modi di risoluzione dei conflitti attenuazione: evitare le aree di divergenza e sottolineare i punti di accordo. Siamo d accordo su tre dei cinque punti e non c è motivo per cui non possiamo accordarci anche sugli ultimi due punti L appianamento non risolve necessariamente un conflitto, ma tenta di convincere entrambe le parti a rimanere al tavolo delle trattative perché una soluzione è possibile ; pressione: cercare di far prevalere il proprio punto di vista con il rischio di perdere ; rinuncia: recedere da un disaccordo reale o potenziale Confronto Il confronto o integrazione implica notevole scambio di informazioni e comune volontà di collaborazione E' appropriato: nelle situazioni in cui i risultati da raggiungere sono complessi, quando è necessaria una sintesi di idee per soluzioni migliori, quando è necessaria collaborazione per raggiungere risultati, quando c'è tempo a disposizione per risolvere il problema, quando il problema non si può risolvere da soli, quando sono necessarie le risorse delle parti. E' inappropriato: nelle situazioni in cui il problema è semplice, quando è necessaria una risposta immediata

18 Compromesso Il compromesso o alleanza si ha nel caso in cui ciascuna delle controparti rinuncia a qualcosa facendo al contempo i propri interessi E' appropriato: quando gli scopi delle controparti sono a somma zero, quando le parti sono potenti alla stessa stregua, quando è impossibile raggiungere un consenso unanime, quando gli stili pressione e integrazione non hanno avuto successo, quando è necessaria una soluzione temporanea a un problema complesso E' inappropriato: quando una parte è molto più potente Attenuazione L attenuazione o sottomissione è lo stile che cerca di enfatizzare la comunanza di interessi E appropriato: nelle situazioni in cui si pensa di essere in torto, il risultato è più importante per la controparte, quando si concede qualcosa ora per ottenere qualcos'altro in futuro, quando si tratta da una posizione di debolezza, quando si privilegia il mantenimento dei buoni rapporti E inappropriato: nelle situazioni in cui il risultato è importante per noi, quando si pensa di essere nel giusto

19 Pressione Attraverso la pressione o forzatura o dominio si perseguono gli obiettivi ignorando quelli degli altri, spesso forzando la mano E appropriato: nelle situazioni in cui il risultato è importante quando c'è bisogno di decisioni rapide quando c'è maggiore competenza in merito a decisioni tecniche E inappropriato: quando il risultato è complesso per risultati di scarsa importanza in presenza di una controparte potente quando non c'è fretta quando i collaboratori hanno alto grado di competenza 37 Elusione Con la rinuncia o elusione si evita il confronto, la disputa, accantonando la questione E appropriato: nelle situazioni in cui il risultato è poco importante quando è necessario prendere del tempo per calmarsi quando affrontare l'altro è più disfunzionale dell'utilità del risultato E inappropriato: nel caso in cui il risultato è importante per noi quando è nostra responsabilità prendere una decisione quando c'è riluttanza tra le parti nel rimandare la questione quando il problema necessita di attenzione immediata

20 Alternative per la gestione del conflitto elevata Pressione Confronto ENERGIA Attenuazione Compromesso bassa bassa DISPONIBILITÀ elevata 39 Azioni miracolose! Ascoltare Gestire il Feed back: dare, ricevere, sollecitare Metacomunicare Quando vi attaccano Approccio orientale Non contrattaccate (non attaccate le loro posizioni, guardate cosa c è dietro) Non difendete le vostre idee, sollecitate critiche e consigli Convertite l attacco a voi in un attacco al problema: fate una pausa, fate domande

21 L altro è il nostro punto di forza, non il nemico Gestione del Team di progetto Osservare, verificare, motivare Gestire i conflitti Gestire la comunicazione

22 Gestione della comunicazione La gestione della comunicazione coinvolge lo scambio di informazioni tra tutti i soggetti interessati dal progetto, in modo da garantire che le informazioni necessarie e opportune arrivino correttamente a ciascun destinatario al momento giusto, con gli strumenti concordati, nella maniera più efficace ed efficiente possibile e al minor costo. Il saper comunicare, è una delle doti e caratteristiche principali del project manager che, secondo la letteratura, dedica fino al 90% del suo tempo alle comunicazioni (verso i componenti del team di progetto, lo sponsor, gli altri stakeholder) Gestione della comunicazione È impossibile non comunicare I progetti sono retti dalla comunicazione Codificare Messaggio Codificare Mittente Rumore Mezzo Rumore Destinatario Decodificare Riscontro - Messaggio Decodificare Comunicazione: modello di base

23 La comunicazione si deteriora L efficacia del processo di comunicazione si misura sulla base dei messaggi ricevuti, non di quelli trasmessi 46 Dispersione Tutto ciò che l emittente sa Tutto ciò che l emittente vuole dire Ciò che l'emittente dice in realtà Ciò che l'ascoltatore sente Ciò che ha ascoltato con attenzione Ciò che comprende Ciò che ricorda Ciò che può ripetere Ciò che può utilizzare nella vita di ogni giorno

24 Il come prevale sul cosa Tono di voce 30% Gestualità 60% Contenuto del messaggio 10% 48 Un modello di comunicazione ESPORRE - Essere chiari - Essere completi - Esporre in modo logico e ordinato - Adattare il linguaggio agli interlocutori - Essere aderenti al tema esporre ascoltare negoziare ASCOLTARE - Lasciare spazio e tempo all esposizione degli altri - Dimostrare attenzione e coinvolgimento - Verificare la propria comprensione - Accettare feed-back - Evitare di interrompere feed-back FEED-BACK -Verificare che l altro abbia capito - Stimolare atteggiamenti positivi di accettazione del feed-back - Essere precisi - Essere specifici - Essere concreti NEGOZIARE - Riconoscere il punto di vista dell altro - Esplicitare il proprio punto di vista - Accettare punti di vista divergenti - Orientare la ricerca di accordo basandosi sui fatti - Chiarire i termini dell accordo 49 24

25 Con chi comunica il PM? da Nepi 50 Numero di canali della comunicazione tra n elementi Il numero dei potenziali canali di comunicazione è n(n-1)/2 dove n è il numero delle persone che devono comunicare

26 Gestione della comunicazione La corretta gestione della comunicazione di progetto riguarda soprattutto: la creazione la raccolta la distribuzione l archiviazione il recupero l accessibilità la valorizzazione delle informazioni di progetto ( lessons learned ) Gestione della comunicazione La comunicazione: riguarda tutte le parti coinvolte nel progetto coinvolge tutte le parti interessate al progetto è determinante per il successo di qualsiasi progetto deve rendere disponibili preziose fonti di riferimento (quali le lessons learned) può essere eseguita in modi e forme diverse deve essere efficiente e mirata richiede che colui che comunica si accerti che l informazione trasmessa sia giunta e sia recepita in modo corretto e completo dal ricevente

27 Gestione della comunicazione 54 Gestione della comunicazione

28 Il PMBoK 4 edition SCOPE TIME COST QUALITY HUMAN RESOURCES COMMUNI- CATIONS RISK PROCURE- MENT Collect Requirements Define Activities Estimate Costs Plan Quality Develop HR Plan Identify Stakeholders Plan Risk Management Plan Procurements Define Scope Sequence Activities Determine Budget Perform Quality Assurance Acquire Project Team Plan Communication Identify Risk Conduct Procurements Create WBS Estimate Activity Resources Control Costs Perform Quality Control Develop Project Team Distribute Information Perform Qualitative Risk Analysis Administer Procurements Verify Scope Estimate Activity Durations Manage Project Team Manage Stakeholders Expectations Perform Quantitative Risk Analysis Close Procurements Control Scope Develop Schedule Monitoring & Controlling Report Performance Plan Risk Responses Control Schedule Planning Monitor & Control Risks Initiating Closing Executing INTEGRATION Develop Project Charter Develop P.M. Plan Direct & manage Pr Execution Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Close Project or Phase 56 Pianificazione della comunicazione Pianificare la comunicazione significa determinare le esigenze di informazione e comunicazione degli stakeholder: chi necessita di determinate informazioni quando sono richieste come vengono date da chi vengono date Le risorse di progetto devono essere impiegate soltanto per comunicare le informazioni che contribuiscono al successo o per ovviare a un insuccesso che potrebbe essere causato da una mancanza di comunicazione

29 Pianificazione della comunicazione: Strumenti Tecnologia di comunicazione: I fattori tecnologici di comunicazione che possono influenzare il progetto sono: Urgenza legata alla necessità di informazioni Disponibilità di tecnologia Personale previsto per il progetto Lunghezza del progetto Ambiente del progetto 58 Pianificazione della comunicazione: Strumenti Esempio: Meeting per avanzamento lavori Il meeting va preparato nella forma desiderata Vanno preventivamente raccolti i dati per la sua preparazione tempo-costo E possibile che sia necessario un viaggio tempo-costo Oppure è possibile che sia necessario prenotare una risorsa particolare (esempio video-conf, audio conf con condivisione di dati) costo

30 Pianificazione della comunicazione: Output Piano di gestione della comunicazione definisce e descrive: Requisiti di comunicazione degli stakeholder Informazioni da comunicare (formato, contenuto e livello dettaglio) Persona responsabile per la comunicazione Persona o gruppi che ricevono l informazione Metodi e tecniche utilizzati per la trasmissione Frequenza delle comunicazioni Riferimenti temporali identificazione dei processi di escalation Metodi di aggiornamento del piano di comunicazione 60 Un esempio di piano della comunicazione

31 Distribuzione delle informazioni Rendere disponibili in modo tempestivo agli stakeholder di progetto le informazioni richieste. Dimensioni della comunicazione Formale, scritta Formale, orale Informale, scritta Informale, orale Circostanze più comuni Problemi complessi, comunicazioni su grandi distanze (lingue differenti), piano di project management, project charter Presentazioni, discorsi ufficiali Promemoria, , appunti Riunioni, conversazioni 62 Distribuzione delle informazioni

32 Reporting delle prestazioni Raccogliere e distribuire le informazioni sulle prestazioni del progetto. Il nucleo del processo di reporting è: La condizione del progetto: procede secondo quanto pianificato o no? Se no, come si è modificata la situazione e quali sono le cause di tale variazione? Quali azioni correttive sono state intraprese per risolvere i problemi? Quali scenari alternativi sono disponibili? Quali azioni possono essere intraprese dal senior management? 64 Reporting delle prestazioni Un immagine vale più di 1000 parole Focus sulle milestones e I deliverables reali Usare il sistema di valore dell audience (cliente, direzione, team)

33 Alcuni Report Project Report: gg/mm/aaaa Progetto: FormAzione Stato generale: Verde: Il progetto procede come pianificato Giallo: Il progetto procede con qualche problema Rosso: Il Progetto non procede come atteso e incontra gravi problemi Problemi: Necessità di ripianificare? Si: No: Azioni Intraprese: Altre Informazioni 66 Alcuni report Elemento della WBS Budget Earned Value Pianificato Ottenuto Costo Indice delle prestazioni ($) (PV) ($) (EV) Costo effett ivo ($) (AC) 1.0 Piano pre-pilota Liste di controllo Curriculum Valutaz. a medio termine 5.0 Supporto di implementaz Scostamento dei costi ($) (EV-AC) (%) (CV/EV) Scostamento dei tempi ($) (EV-PV) (%) (SV/PV) Costo CPI (EV/AC ) Schedulaz ione SPI (EV/PV) , ,9 0,93 0, , ,0 1,03 0, , ,0 0,85 0, ,6 0 0,0 0,94 1,00 0 0, ,7 1,00 0, Manuale di practice , ,4 1,03 0, Piano di present. pubblico , , ,68 Totali , ,0 0,93 0,

34 Alcuni Report BSS R&D Project Status Report Product Line: Prepaid Status for CW: 9 Project: IPRS 1.1 R&D Project Manager: Giuseppe Andolfo Start Date: Baseline End Date: Overall Status: 28-Mar nov-2002 C? Revised End Date: 31/03/2003 (Gate 2) = Yellow Escalated Dependency Issues Issue Abstract State Description licence for Orbix by Iona IP Frozen We need licence for Orbix by Iona Detailed Status # of Baseline End Remaining Rem. effort (Sub-) Phase Abstract Feature Start Date Revised End Date Total effort POC Status Deliverables Date effort w/o Risk Analysis (FSP, FCD) Completed Design (HLD) Completed Implementation (CUT) Completed 28-mag-02 5-feb feb Test Preparation 23-apr aug aug Completed Test Execution 26-aug feb mar Yellow <...Test Execution: first cycle VMS 26-aug oct oct Completed <...Test Execution: first cycle RMS 18-nov gen gen Completed <...Test Execution: regression first cycle VMS 18-nov gen gen Completed <...Test Execution: IPRS feb feb mar Yellow 20 Defect Fixing 29-nov feb mar Green Documentation 8-nov feb mar Green Regression Test Performance Test Compliance Test 68 Ma qual è la pietra che sostiene il ponte? Il ponte non è sostenuto da questa o da quella pietra, ma dalla linea dell arco che esse formano. Italo Calvino

35 Per ulteriori informazioni: Giovanna Scafuro 35