Sezione 1-1/1 PRINCIPI, PRATICHE E STRUMENTI LEAN PRINCIPI LEAN (6)

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1 PRINCIPI, PRATICHE E STRUMENTI LEAN PRINCIPI LEAN (6) 1 - PULL contro PUSH 2 - Il flusso continuo teso dal cliente 3 - Eliminare le 3M: Muda, Mura, Muri (sprechi, eventi indesiderati, sovraccarichi) 4 - Riorganizzare e standardizzare i processi e i lavori 5 Centralità delle persone 6 Andare sul campo a vedere di persona (genchi genbutsu) PRATICHE LEAN (8) 1 - Mappare il flusso del valore Mappare il flusso del valore corrente Mappare il flusso del valore futuro migliorato 2 - La caccia e la lotta agli sprechi Cacciare con le 7 categorie di Ohno applicate ai servizi Categorie ulteriori per la caccia 3 - La palestra del pensare snello 4 - Realizzare il Just in Time (JIT) 5 Ridurre i work in progress (wip) 6 - Gestire a vista 7 - Fare kaizen 8 - Velocizzare il servizio Sincronizzarsi sul Takt Time Procedere a passo di Pitch Ridurre i tempi di attesa tra fasi Eliminare i tempi di setup Ridurre il Lead Time Calcolare l Uptime STRUMENTI LEAN (11) 1 - Heijunka: per livellare sulla domanda i carichi di lavoro e la produzione 2 - Diagrammi di bilanciamento del lavoro: per allineare i carichi di lavoro al takt time 3 - Kanban: per far scorrere il flusso del valore 4 - Runner (il camminatore): per servire i posti di lavoro e il flusso del valore 5 - Supermarket di prodotti finiti: per far fronte alle variazioni della domanda 6 - Supermarket in process: per far fronte alle variazioni delle fasi 7 - Scorte tampone e scorte di sicurezza: per assicurare la soddisfazione della domanda 8 - Code FIFO: per controllare l ordine nel flusso di unità di lavoro tra processi o celle 9 - Autonomazione: per prevenire i disservizi 10 - Organizzazione a celle: per un area di lavoro snella 11-5S: per l efficienza del posto di lavoro Sezione 1-1/1

2 PRINCIPI LEAN (6) 1 PULL contro PUSH Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull, ovvero tirare, significa fare, al contrario, un'azione su richiesta Il servizio è PULL se insegue la domanda, se è il cliente a tirare il flusso del servizio, attraverso la catena clienti- fornitori interni. Il servizio è PUSH se è il sistema di produzione e di erogazione del servizio che, in quanto basato sulla previsione e non sulla conoscenza aggiornata della domanda, spinge il flusso verso i clienti. In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo. La gestione push è viceversa caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo di produzione invece di accorciare il tempo di consegna; l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. I sistemi PUSH, per essere applicati, richiedono sistemi informativi e modelli di previsione complessi e costosi, dati storici ad alta affidabilità. Un express service senza prenotazione è PUSH, con prenotazione è PULL. Appointment Reception Pull, a traino Sistema Pull, a traino Diagnosis Service Final inspect. Invoicing Washing Settlement Pick-up Farsi tirare dai clienti Farsi tirare dai clienti attraverso Farsi tirare dai la clienti attraverso prentazione la prenotazione e soddisfacendo soddisfacendo anticipatamente le loro le loro anticipatamente esigenze esigenze le loro esigenze Appointment Sistema Push, Push, a spinta a spinta Reception Diagnosis Service Final inspect. Washing Invoicing Settlement Pick-up Spingere verso i clienti affrontando Spingere verso i clienti affrontando direttamente direttamente le loro le loro Spingere esigenze verso in in i accettazione clienti affrontando le loro esigenze accettazione direttamente in accettazione Stagnazione Stagnation Secondo i principi del Sistema Toyota non può essere l impresa di servizi a creare la domanda, ma occorre che sia la domanda stessa a determinare la quantità, la qualità, il dove e il quando dell offerta. Con il Sistema Toyota, la differenza dei servizi PUSH e PULL da strategica deve calrsi in tutta la catena dei clienti- fornitori: i fornitori esterni, i clienti- fornitori interni alla struttura, fino al cliente finale. Alla base del servizio PULL c è il concetto di flusso continuo e teso dal cliente. Il flusso è continuo e teso se è tirato dal cliente e se non trova attese, eventi avversi, errori, accumuli, scorte, tra una fase e l altra, tra i reparti, tra le unità operative di supporto e le unità di governo. Il flusso di un servizio PULL, deve pulsare con lo stesso ritmo della domanda e, affinché ciò accada, la produzione e l erogazione del servizio devono essere altamente flessibili (senza diaframmi tra i reparti, tra back office e front office) e affidabili, devono pulsare con continuità, regolarità e contenimento dei difetti. Il collegamento tra le fasi deve essere comandato da quelle a valle, dalla domanda del cliente finale e di quelli interni. Sezione 2-1/3

3 PRINCIPI LEAN (6) 1 PULL contro PUSH Un servizio PULL può funzionare efficacemente solo se rende tutti i processi snelli, cioè scorrevoli (flow), alleggeriti di tutti quegli elementi che ne impediscono un fluire continuo e uniforme (i colli di bottiglia); le resistenze allo scorrimento di cui liberarsi riguardano tutte quelle attività che non sono strettamente necessarie al conseguimento dell output richiesto dal processo- cliente o che sono fattori di difetti non accettabili. Un sistema di erogazione del servizio senza prenotazione è in genere PUSH, in quanto è basato sulla previsione delle richieste e non sul monitoraggio e la conoscenza continui della domanda, e pertanto funziona per lotti e accumulo di scorte e attese. Un sistema con prenotazione è PULL, in quanto la domanda è definita con il cliente conoscendo e soddisfacendo, attraverso la prenotazione stessa, le esigenze del cliente. Al tempo stesso, il sistema PULL deve essere reattivo, cioè flessibile alla variabilità delle richieste e al rispetto o meno degli appuntamenti da parte del cliente. Un servizio PULL velocizza il flusso e al tempo stesso contiene gli errori e i disservizi causa di rallentamenti e sprechi. I requisiti della velocità e della qualità del flusso spesso vengono considerati incompatibili, ma queste affermazioni non sono fondate dal momento che l incremento della velocità del flusso del servizio viene ottenuto eliminando o riducendo le attività che non generano valore per il cliente (gli sprechi), tra le quali le attività che si prestano ad errori. Un altra credenza da superare è che per procedere più velocemente occorra spingere il lavoro nel flusso del servizio il prima possibile. Il Sistema Toyota insegna che è proprio l opposto. Si può accelerare il flusso del servizio soltanto regolando il rilascio del lavoro nel processo solo quando è richiesto dalla fase a valle. Al tempo stesso il Sistema Toyota richiede che vadano eliminati i muri : evitare di spingere il lavoro degli uomini e delle macchine, il flusso del servizio oltre ritmi sostenibili, creando condizioni fisiche e psichiche disagevoli, logoranti o disabilitanti. Si tratta quindi di evitare forzature sulla velocità e sulle condizioni di lavoro. Anche per i servizi amministrativi è possibile definire sistemi PUSH e PULL. Ad esempio, nell area Controllo di Gestione, la condivisione di determinati report informativi tra il fornitore (CGE) e i clienti interni (Direzione, Responsabili di unità operative, di dipartimento ecc.) genera un flusso continuo e teso di informazioni, definite sulla base delle esigenze dei clienti (sistema PULL), e quindi a valore aggiunto e senza sprechi informativi e nei tempi di elaborazione; al contrario un sistema di reporting predefinito mediante una logica top- down può essere definito PUSH, in quanto l informazione viene generata senza la condivisione dei clienti interni, creando importanti resistenze e bassi livelli di condivisione degli obiettivi di budget oltre che delle informazioni necessarie per il processo di valutazione e negoziazione. Non sempre è possibile realizzare il flusso continuo e teso. Ci possono essere, per esempio, attività a monte del processo di erogazione del servizio che richiedono tempi più lunghi di quelli delle altre attività del flusso, con la conseguente creazione di code di clienti interni e di clienti finali.in questi casi si tratta di livellare i carichi e le fasi di lavoro (heijunka) Nella sanità, la preospedalizzazione, l erogazione dei servizi in Day Surgery, in Day Hospital o in regime ambulatoriale, le dimissioni protette e l assistenza domiciliare sono sistemi di ospedalizzazione orientati PULL, verso il flusso continuo e teso. Altro esempio di servizio PULLè costituito dai dipartimenti delle cure primarie, dove è il cittadino/utente a tirare il servizio e a trovare risposte rapide e qualificate per la maggior parte delle proprie necessità. I nuclei di cure primarie hanno come caratteristica prioritaria l ascolto e la reattività all utente; favorevoli alle fasce deboli, coinvolgono i diversi attori che intervengono nella vita del cittadino utente, a cominciare dal medico di famiglia, portano l utente più rapidamente alla soddisfazione del proprio bisogno, senza necessariamente spostarsi fino al pronto soccorso dell ospedale più vicino (oltre il 75 % degli accessi ai Pronto Soccorso è con codice bianco ) Sezione 2-2/3

4 PRINCIPI LEAN (6) 2 IL FLUSSO CONTINUO TESO Il flusso continuo può essere assimilato alla seguente situazione: avanti uno, servo uno, oppure opero con un piccolo lotto. E alla base del Just In Time e dei sistemi pull. La ricerca del flusso continuo può essere sintetizzata dalle seguenti domande: - dove applicare il flusso continuo? - Di quale livello di flusso si ha bisogno? o per singola unità di lavoro o per piccoli lotti - Che tipo e forma di cella di lavoro verrà utilizzata? - Come verrà controllato il lavoro a monte del flusso? - Si userà il kanban? - Si utilizzeranno supermarket process? - Si applicherà il FIFO? - Quali altri metodi di miglioramento sono utili per ottenere il flusso continuo? Lo stato ideale del flusso continuo nei servizi è caratterizzato dalla capacità di fornire la singola unità di lavoro quando il cliente la richiede. Ciò può essere sintetizzato nella formula move- one- make- one. In ufficio il concetto è leggermente diverso perché non sempre si ha un cliente che tira un unità da rimpiazzare. Si deve capire con precisione cosa richiede il processo a valle in modo da assicurare che quando ha bisogno dell unità a monte questa sia disponibile né prima né dopo. Ciò può riguardare spesso una parte dell unità di lavoro. Nel caso del servizio risorse umane, p.e., la parte dell unità di lavoro può essere una lista approvata di candidati qualificati, che l assistente HR tiene aggiornata e disponibile per la richiesta del cliente a valle il manager HR. In amministrazione il flusso continuo è caratterizzato dall abilità di produrre solo il lavoro necessario nel momento in cui è richiesto né più né meno. Ciò significa che non si deve rimanere mai indietro nel lavoro e che se non c è abbastanza lavoro il sistema bilancia se stesso in modo che ciascuno abbia lo stesso carico di lavoro. Il punto importante è eliminare ogni forma di spreco. Non si vuol creare nessun lavoro o unità di lavoro che non sia richiesto dal processo a valle o dal cliente. Quante volte vengono elaborati report o dati o relazioni che non hanno un chiaro scopo e che non aggiungono valore al cliente finale. Quando l obiettivo del flusso continuo amministrativo è stato raggiunto, è soltanto grazie ad un forte cambiamento di prospettiva. Invece di fermasi sui bisogni e l efficienza di una singola operazione, si è data priorità ai bisogni dell intero processo. Detto in altro modo, si deve prendere in considerazione il flusso di lavoro intero, invece che focalizzarsi su una singola area o sui compiti di una singola persona. Il flusso continuo richiede che gli indicatori e strumenti della domanda takt time, pitch, risorse tampone e risorse di sicurezza, 5S devono essere applicati in modo che si possa lavorare al flusso senza interrompere l erogazione del servizio al cliente. I principali vantaggi dei processi a flusso continuo sono i seguenti: - lead time più brevi - drastica riduzione dei lavori in progress (e delle pile di carte sulle scrivanie) - drastica riduzione dei tempi morti - capacità di identificare i problemi e di risolverli in tempi brevi - ridotta circolazione di unità di lavoro e carta - ridotto uso di carta e del personale che utilizza carta - flessibilità nel soddisfare i cambiamenti della domanda del cliente (takt time) - carichi di lavoro bilanciati - minore frustrazione del personale - imagine takt time conseguita. Servire a flusso continuo significa servire secondo tre principi chiave del JIT: Soltanto ciò che è richiesto Sezione 3-1/2

5 PRINCIPI LEAN (6) 2 IL FLUSSO CONTINUO TESO Quando è richiesto Nella quantità richiesta. Un servizio o un piccolo lotto di servizi attiva il back office soltanto dopo che un servizio o un piccolo lotto è stato erogato. Si chiama servizio pull. Il servizio pull è più veloce del servizio a lotto o push. Un sistema pull controlla il flusso tra le operazioni ed elimina il bisogno della tradizionale programmazione del servizio. Avere il flusso continuo è l ideale, ma si potrebbero presentare problemi sul Lead time, i Tempi morti, sulle Turnazioni. Altri ostacoli al flusso continuo sono una insufficiente disposizione delle apparecchiature e variabilità nella velocità di processo. Per esempio, considerando un flusso del valore che comprende 4 processi, ciascuno con un tempo di consegna al cliente interno a valle (tempo ciclo) del 95%. L effetto cumulativo sul lead time è 81,4%. Se ciascuno di questi processi avesse problemi addizionali che diminuissero ulteriormente la possibilità di raggiungere quel 95%, l intera perdita sul lead time sarebbe ben più drammatica. Fin quando i processi non saranno migliorati, sarà necessario usare delle scorte di sicurezza per assicurare che la domanda del cliente possa essere soddisfatta. Sezione 3-2/2

6 PRINCIPI LEAN (6) 3 ELIMINARE LE 3M: Muda, Mura, Muri (sprechi, eventi indesiderati, sovraccarichi) Incrementare l efficienza eliminando sprechi (muda) e eventi indesiderati o difetti (mura) senza dover ricorrere a sovraccarichi delle risorse umane e tecniche (muri). E un bilanciamento basato su step di miglioramento da realizzare nelle operazioni correnti, in modo che la disponibilità di tempo creata possa essere utilizzata per nuovi lavori e il carico di lavoro può essere incrementato senza imporre un sovraccarico ai lavoratori. Evitare quindi le 3M: Muda, Mura e Muri: Muda Muda (senza valore aggiunto di solito tradotto con waste, spreco) si riferisce agli elementi della produzione che non aggiungono valore e consumano soltanto risorse. Sprechi dovuti ad elementi del processo di lavorazione (movimenti, attività, materiali ecc.) che portano ad un aumento dei costi senza generare valore aggiunto. Mura Irregolarità nella programmazione del lavoro, tali da generare fluttuazione nell impiego delle risorse, con picchi di utilizzo e periodi di inattività: invece di mantenersi ai livelli definiti, il volume varia nel tempo per aumenti e decrementi. Per i lavoratori, si riferisce alla variazione dei carichi di lavoro rispetto allo standard. Muri Per l area di lavoro, significa un sovraccarico mentale e fisico (stress) dei lavoratori. Per le apparecchiature, muri significa utilizzare le attrezzature oltre le normali prestazioni. Sezione 4-1/1

7 PRINCIPI LEAN (6) 4 - RIORGANIZZARE E STANDARDIZZARE I PROCESSI E I LAVORI Il pensiero snello richiede partire dalla consapevolezza che non ci possono essere controlli dei processi e dei risultati se mancano gli standard operativi di riferimento (procedure, obiettivi, indicatori, target ). Non è possibile migliorare un processo che non è stato standardizzato. Nello stesso tempo la riorganizzazione snella richiede la riorganizzazione degli standard operativi. Gli standard sono detti operativi perché servono ad attuare ciò che viene definito a tavolino. Le soluzioni organizzative, in linea o per unità operative autonome (celle), devono definire gli standard operativi per assicurare l assegnazione e il mantenimento del ritmo del flusso richiesto. Per raggiungere questo obiettivo, è fondamentale determinare la capacità di lavoro delle fasi, cioè la quantità di output che ciascuna fase è in grado di realizzare nell unità di tempo, in base alla richiesta della fase a valle. Allo scopo, vengono rilevati e analizzati i tempi impiegati per eseguire le operazioni previste da ciascuna fase (tempi ciclo) e quindi le quantità producibili dalla fase nell unità di tempo. Combinando le diverse fasi si evidenziano i tempi di attesa (in coda), quelli che sono i colli di bottiglia, le attività senza valore aggiunto per il cliente e i punti di miglioramento per ottenere il ritmo del flusso obiettivo. Dalla descrizione della situazione esistente si passa poi al ridisegno migliorato del flusso nelle fasi. Realizzare un organizzazione degli standard operativi che tende al one piece flow o a piccoli lotti è la condizione necessaria per produrre quando necessario e nella quantità necessaria. Prerequisiti alla definizione degli standard operativi, sono la determinazione della giusta capacità produttiva (quantità giornaliere e orarie necessarie, volumi occorrenti), l ottenimento dell efficienza negli spostamenti delle persone (diminuzione del costo e sprechi nei movimenti del personale, centralità della sicurezza, ottimizzazione del layout delle macchine e delle persone), la minimizzazione delle scorte tra un processo e l altro, l avvio dell operare per piccoli lotti, l utilizzo di sistemi multi- task basati sulla polivalenza in modo che siano assegnate almeno due fasi/attività di processo a persona. Il lavoro standardizzato è il frutto di un accordo su un insieme di procedure di lavoro per utilizzare il miglior metodo e la migliore sequenza per ciascun processo Standardizzare il lavoro significa concordare sulle procedure che stabiliscono i metodi e le sequenze migliori di ciascun processo. E una questione di arte o di scienza? Per esempio, il più grande chef del mondo standardizza il lavoro. Si tratta di usare un metodo che renda costanti le variabili del processo e prevedibile il risultato. Con lo chef, i lavori standardizzati producono i migliori, i più semplici e consistenti pasti. Quando si utilizza il lavoro standardizzato in un processo amministrativo si ottiene il migliore, il più semplice, il più affidabile e il più rapido modo di fare il lavoro. La creatività del lavoratore è sempre necessaria, primo per creare gli standard e poi per far fronte ai problemi che mettono in discussione gli standard quotidianamente. La creatività serve inoltre perché gli standard richiedono un continuo miglioramento. Il lavoro standardizzato è un potente strumento col quale affrontare molti problemi nei servizi. Questo crea un efficiente sequenza di flusso di lavoro che: minimizza la variabilità delle procedure di lavoro stabilisce le migliori pratiche per mantenere la qualità facilita la formazione assicura la sicurezza aiuta i lavoratori a soddisfare la domanda dei clienti. Sezione 5-1/3

8 PRINCIPI LEAN (6) 4 - RIORGANIZZARE E STANDARDIZZARE I PROCESSI E I LAVORI Il lavoro standardizzato deve essere alla base di tutte le iniziative di miglioramento. I tool utilizzabili per l implementazione di lavori standardizzati sono il Foglio di combinazione del lavoro standardizzato e il Diagramma del lavoro standardizzato. Il primo rappresenta visivamente il flusso del valore all interno dell area di processo. Specifica l esatto tempo richiesto per ciascuno step del processo, compresi i tempi di attesa e di movimentazione tra il processo e quello successivo. L uso del Foglio di combinazione del lavoro standardizzato permette di comparare il tempo ciclo di ciascun processo col takt time. Se il tempo ciclo supera il takt time l operazione va migliorata per soddisfare il takt time. La videocamera è probabilmente lo strumento più utile per lo sviluppo del lavoro standardizzato. Il videotape è sia familiare alle persone che efficace. Il team può rivedere i risultati e discutere dove eliminare le attività che non danno valore aggiunto. Una volta che il team ha raggiunto l accordo, può rivedere il video e il foglio delle combinazioni del lavoro standardizzato, incorporando i miglioramenti. Il video allora diventa un aiuto al lavoro e uno strumento di formazione. Completare il foglio della combinazione dei lavori standardizzati richiede tempo, ma lo sforzo è ricompensato dal flusso del lavoro migliorato. Il foglio delle combinazioni dei lavori standardizzati ha quindi i seguenti vantaggi: Visualizza la sequenza e l esatto tempo per ciascun step interno al processo Visualizza il progetto del processo comparato al takt time Mostra le relazioni tra il personale e le apparecchiature Rivela gli sprechi. Il diagramma del lavoro standardizzato può essere definito, una volta stabilite le procedure di lavoro. Tale diagramma visualizza la sequenza degli elementi di lavoro. Questi sono rappresentati nel dettaglio nell area di lavoro e aggiornati sui miglioramenti. Può includere qualsiasi tipo di items. Si può usare per illustrare la sequenza delle operazioni all interno del processo, incluse le operazioni del tempo di ciclo. Va messo nell area di lavoro per poter vedere tutto. Non va sottovalutata l importanza dell ufficio visuale: migliora la comunicazione ed è fondamentale per le iniziative di miglioramento. E anche raccomandato che venga rappresentato un diagramma sul flusso del lavoro dello stato corrente. Aiuta ad assicurare la consapevolezza sull importanza degli standard. Il lavoro standardizzato fornisce una base notevole per ottenere alti livelli di produttività, qualità e sicurezza. Gli standard sono stabiliti per ridurre la variabilità in qualsiasi forma di manifesti. Una volta disegnata la mappa dello stato futuro, va sviluppato il diagramma del flusso del lavoro in quanto aiuta il processo di implementazione. Per l implementare il lavoro standardizzato sono utili le seguenti linee guida: contribuire alla determinazione dei metodi di lavoro più efficienti creare il consenso o un accordo improbabile non compromettere il takt time, ma aderirvi utilizzare il foglio delle combinazione del laboro standardizzato per comprendere come il tempo ciclo del processo si posizione rispetto al takt time usare il diagramma del lavoro standardizzato per illustrare le operazioni interne al processo. Sezione 5-2/3

9 PRINCIPI LEAN (6) 4 - RIORGANIZZARE E STANDARDIZZARE I PROCESSI E I LAVORI Diagramma del lavoro standardizzato Sezione 5-3/3

10 PRINCIPI LEAN (6) 5 - CENTRALITA ALLE PERSONE Per l applicazione del PENSARE SNELLO sono fondamentali la qualità, la motivazione, la capacità di reagire, la disponibilità al cambiamento delle persone. I vertici di Toyota sostengono esplicitamente il cosiddetto people development, cioè il mantenimento e l incremento della motivazione delle persone attraverso la formazione e la partecipazione attiva al miglioramento continuo. Lo sviluppo delle persone è il fondamento della gestione aziendale. A questo riguardo è fondamentale il management, che deve anche esercitare una forte leadership. Infatti nelle imprese di servizi non basta gestire, serve un forte impegno verso il miglioramento del servizio e della soddisfazione dei clienti da parte di tutto il personale. La leadership in Toyota comprende i seguenti principi: ascolto; spiegazione; assistenza, supporto; confronto, discussione; valutazione; risposta, responsabilità. La valorizzazione delle persone è favorita dall applicazione di alcuni principi dell organizzazione snella: riduzione del numero dei livelli gerarchici, con orientamento verso strutture maggiormente piatte; privilegio dei collegamenti laterali e interfunzionali che consentono di raggiungere buoni livelli di coordinamento e controllo e di sviluppare l orientamento al cliente; preferenza per forme di auto- organizzazione e autocontrollo piuttosto che per meccanismi di regolazione dall alto. Sezione 6-1/1

11 PRINCIPI LEAN (6) 6 ANDARE SUL CAMPO A VEDERE DI PERSONA (GENCHI GENBUTSU) A fronte di problemi, di esigenze o opportunità di miglioramento, è necessario andare sul campo a vedere di persona, fare esperienza diretta delle situazioni. La Value Stream Mapping e la stessa gestione a vista, come tutti gli strumenti lean, si basano su questo principio. E un principio che interessa il management quanto gli operativi: per vedere e far vedere, per poter fare affidamento soltanto sulle evidenze fattuali, occorre farsi piccoli e calarsi nel vivo dei processi e delle situazioni, nascondersi nei processi, operando in affiancamento alle persone che li conoscono, in quanto vi operano quotidianamente. È l umiltà (e la saggezza) di chi ha rispetto della realtà e delle persone che la generano. In quest ottica, i manager usano i dieci principi di gestione di Tadashi Yamashima (Presidente, Toyota Technical Center (TCC) come una linea guida: Tenere sempre In mente l obiettivo finale; Assegnare chiaramente compiti a te stesso e agli altri; Pensare e parlare solo sulla base di evidenze e dati; Prendere pieno vantaggio dalla saggezza e dalle esperienze di altri, per inviare, raccogliere o discutere informazioni. Condividere informazioni con altri in modo tempestivo; Registrare, informare e consultare sempre in modo tempestivo; Analizzare e capire le carenze nella vostra capacità in un modo misurabile; Essere inflessibili nella conduzione delle attività di kaizen; Pensare fuori dagli schemi, oltre il senso comune e le abitudini; Ricordarsi sempre di tutelare la sicurezza e la salute. Sezione 7-1/1

12 PRATICHE LEAN (8) 1 - MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE La Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un lead- time talmente ridotto, da attivare il processo produttivo soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente; tutto questo è possibile attraverso tempi di set- up praticamente nulli. L analisi continua del processo permette, partendo da un progetto di miglioramento VSM (Value Stream Management)di perfezionare nel tempo la VSM stessa e di eliminare tutto ciò che non rappresenta valore aggiunto al prodotto/servizio finito La mappatura grafica interessa tutto quell insieme di processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto/servizio, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena clienti/fornitori fino alla consegna del prodotto finito o alla completa erogazione del servizio. Il presupposto sul quale basare l analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo processo, ma l ottimizzazione globale e continua dell intero flusso del valore. Le peculiarità della mappatura del processo sono due: A Current State Map: descrive la situazione del flusso del valore. B Future State Map : indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto/servizio all interno del flusso di valore. Obiettivi: 1)non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso 2) trovare le cause dello spreco all interno del flusso 3)dare a tutto l organico gli strumenti per leggere il flusso 4)visualizzazione degli aspetti che hanno reso più efficiente il processo 5)implementare un sistema di Lean Manufacturing/Lean Service La mappatura del flusso di valore, utilizza regole che hanno la finalità di essere comprese da tutto il personale. Anche se non esiste una standardizzazione dei simboli, quelli più utilizzati sono presenti nella versione 2007 del software VISIO della Microsoft. Nella pagina seguente, sono riportati i simboli e gli schemi più diffusi legati al VSM. Sezione 8-1/6

13 PRATICHE LEAN (8) 1 - MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE Sezione 8-2/6

14 PRATICHE LEAN (8) 1 - MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE CORRENTE La mappatura del flusso di valore si può ottenere soltanto rimanendo a strettissimo contatto con la catena cliente- fornitore per vedere e creare una vera e propria mappa che comprende la mappatura del flusso dei materiali e quella del flusso di informazioni. Con l analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechi ed eliminarli uno ad uno. Per poi creare una nuova mappa perfezionata e maggiormente efficiente. La mappatura del flusso delle informazioni permette la definizione della Time Line, sotto forma di linea tracciata sotto i process box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Time della produzione, cioè il tempo impiegato dal pezzo per attraversare la fabbrica. Inoltre consente di stabilire i collegamenti esistenti tra le aree clienti, fornitori, processi produttivi, programmazione della produzione e supervisione della produzione dell intero sistema aziendale. Riportiamo di seguito due esempi Mappe VSM dello stato attuale. Sezione 8-3/6

15 PRATICHE LEAN (8) 1 - MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE MAPPA VSM DELLO STATO ATTUALE Reparti Reparti interni interni richieste richieste esami esami in in urgenza urgenza al al giorno giorno FAX FAX TELEFONO TRASPORTO PAZIENTE TRASPORTO PAZIENTE CON PELLICOLE E REFERTO 62' 18' 26' 55' 22' 20' Ricevimento Ricevimento e e registrazione registrazione richieste richieste Addetto Addetto all accettazione all accettazione amministrativa amministrativa e e ausiliario ausiliario Ricevimento Ricevimento e e smistamento smistamento richieste richieste nelle nelle vaschette vaschette per per le le urgenze urgenze Inserimento Inserimento richieste richieste nel nel SI SI Prelevamento Prelevamento a a mano mano con con frequenza frequenza di di 1 1 ora ora richieste richieste in in lotti lotti di di 4 4 richieste richieste e e le le consegna consegna nella nella vaschetta vaschetta del del radiologo radiologo Accettazione Accettazione medica medica Radiologo Radiologo Controllo Controllo appropriatezza appropriatezza richieste richieste Comunicazione Comunicazione priorità priorità TC TC = = 4'/ 4'/ richiesta richiesta FILE Prenotazione Prenotazione e e chiamata chiamata paziente paziente Addetto Addetto all accettazione all accettazione amministrativa amministrativa Smistamento Smistamento richieste richieste in in elezione elezione Comunicazione Comunicazione ai ai reparti reparti appuntamenti appuntamenti Chiamata Chiamata pazienti pazienti TC TC = = 5'/ 5'/ richiesta richiesta Esecuzione Esecuzione esami esami Radiologo Radiologo e e Tecnico Tecnico Accettazione Accettazione paziente paziente Preparazione Preparazione e e posizionamento posizionamento paziente paziente Esecuzione Esecuzione esami esami TC TC = = 30'/ 30'/ esame esame Sviluppo Sviluppo e e consegna consegna pellicole pellicole Tecnico Tecnico e e ausiliario ausiliario Sviluppo Sviluppo pellicole pellicole Prelevamento Prelevamento e e consegna consegna pellicole pellicole in in lotti lotti di di 4 4 nel nel casellario casellario TC TC = = 5'/ 5'/ pellicola pellicola Refertazione Refertazione Radiologo Radiologo Prelevamento Prelevamento pellicole pellicole dal dal casellario casellario Refertazione Refertazione Trascrizione Trascrizione referti referti Consegna Consegna pellicole pellicole e e referti referti nel nel casellario casellario TC TC = = 5'/ 5'/ referto referto TC TC = = 3'/ 3'/ richiesta richiesta 62' 18' 26' 55' 22' 20' 3' 4' 5' 30' 5' 5' MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE FUTURO MIGLIORATO La mappatura dello stato futuro parte dall'analisi della Current State Map dalla quale si cerca di individuare ogni imperferzione nel flusso di valore andando a modificare parametri indicativi, ai fini di ottimizzare l'affidabilità del processo. Per fare questo si analizzano paramentri come: 1) Takt time e pitch ed altre misure critiche che riguardano i tempi (lead time, tempi di attesa tra le fasi, tempi di set up, up time) 2) Carichi di lavoro e relativa distinzione 3) Quantità delle diverse tipologie di scorte 4) Affidabilità delle macchine 5) Affidabilità del prodotto/servizio 6) Sprechi delle diverse categorie Finita l'analisi si procederà a produrre una seconda mappa, che avrà meno difetti della prima. Il fine ultimo di questo processo sarà quello di avere un flusso teso ed equilibrato che possa andare incontro alle esigenze del cliente finale con grande velocità ed efficienza senza penalizzare la produzione e il fatturato dell'azienda. Riportiamo di seguito due Mappe VSM dello stato futuro delle quali la prima rappresenta il miglioramento rispetto alla precedente; la seconda viene riportata per evidenziare le azioni di miglioramento che hanno portato allo stato futuro. Sezione 8-4/6

16 PRATICHE LEAN (8) 1 - MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE Sezione 8-5/6

17 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI Lo spreco (waste, muda in giapponese) è qualsiasi utilizzo di risorse che non genera valore per il cliente. Uno dei fondamenti del Sistema Toyota è rendere visibili, eliminare o ridurre gli sprechi. Eliminare gli sprechi porta i risparmi dovuti ai costi, spesso occulti, evitati. Definire il valore per il cliente Per cacciare gli sprechi, il punto di partenza è definire il valore per il cliente, ciò che vale per il cliente, per poter distinguere appunto ciò che genera valore da ciò che è spreco. È questa una priorità che va sostenuta con la consapevolezza che il consumo di risorse è giustificato solo per ciò che è utile, altrimenti è spreco. Di qui l esigenza di improntare tutti i processi nell ottica della produzione di valore, quindi chiarendo per ciascuna attività/fase ciò che rappresenta effettivamente valore per i clienti interni, per il cliente finale e per le altre parti interessate. E definendo il valore per il cliente si definisce la qualità del servizio. La strategia della caccia (scoprirli) e della lotta (eliminarli o ridurli) agli sprechi considera: Attività che generano valore Attività che non generano valore e non necessarie - e quindi eliminabili Le attività che generano non- qualità (i costi della non- qualità) o dis- valore, valore negativo (p.e. danni ai clienti) Le attività che pur non generando valore per il cliente finale sono necessarie e non eliminabili in quanto richieste da altre parti interessate o non eliminabili dati gli standard operativi organizzativi e tecnologici. Sulla base di quanto osservato, possiamo distinguere tra le attività che non generano valore: le attività NEUTRE: non incrementano il valore per il cliente le attività NEGATIVE: generano disvalore (p.e. danni) oppure insoddisfazione del cliente le attività CORRETTIVE: conseguenti dall operare male sin dalla prima volta le attività NON ELIMINABILI a seguito di vincoli normativi, regolamentari o per vincoli di tecnologia o logistica. La qualità come valore per il cliente Eliminare o ridurre gli sprechi non solo evita costi ma libera risorse per generare valore per il cliente Un uguaglianza valida nei due sensi MENO SPRECHI = PIU QUALITA PIU QUALITA = MENO SPRECHI Per esercitare con efficacia la caccia e la lotta agli sprechi si devono sviluppare e mantenere particolari capacità e abilità: Saper vedere gli sprechi e saper farli vedere Diagnosticarne le cause Puntare al miglioramento rapido Agire e sperimentare per eliminarli o ridurli Sezione 9-1/15

18 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI Gli sprechi vengono classificati secondo categorie che formano una griglia per intercettare le attività che non generano valore lungo le fasi del flusso del valore per il cliente finale. Il principale riferimento di categorie di sprechi sono senz altro le 7 categorie di Ohno. Alle categorie possono essere correlate le possibili cause e conseguenti azioni per eliminare o ridurre gli sprechi. Ad un primo approccio, l eliminazione degli sprechi significa: eliminare ogni movimento causa di sprechi, che non serve a nulla, nelle attività di ricezione e di lavorazione ridurre il più possibile ogni operazione che non aggiunga valore per il servizio al cliente trasformare le operazioni precedenti in attività con valore aggiunto. Bisogna considerare inoltre gli sprechi di tempo e risorse umane per trovare e correggere gli errori conseguenti dall operare male sin dalla prima volta. In proposito, si tenga conto che incrementare le attività di ispezione impedisce soltanto che gli effetti di un errore giungano al cliente, ma non risolve il problema alla radice e nasconde il fatto che in quella impresa di servizi, in quel processo si sta lavorando male. A questo contribuiscono anche le autocorrezioni interne, spesso considerate positivamente come esempio di impegno dei dipendenti e di capacità dell organizzazione di essere flessibile e far fronte alle emergenze per assicurare il servizio al cliente, ma che invece costituiscono costi occulti, non visti e non misurati. Queste privano anche dei dati necessari per individuare gli sprechi e prevenire analoghe situazioni in futuro, attraverso un miglioramento strutturale del processo. Livelli di sprechi Si possono individuare differenti livelli di sprechi utili per una maggiore comprensione ed orientamento nella caccia agli sprechi. Il primo livello riguarda grossi sprechi a grande impatto e riguardano i processi in progress. Il secondo riguarda sprechi di processo e di metodo, il terzo microsprechi all interno dei processi. Livello 1 grossi sprechi Carenze nel layout Disservizi Rilavorazioni delle pratiche Danni al cliente Non disponibilità di informazioni li dove servono LIVELLI DI SPRECHI Livello 2 sprechi di processo e metodo Problemi alle apparecchiature Mancanza di manutenzione Scorte temporanee Livello 3 microsprechi all interno dei processi attività ripetute eccessi di spostamenti lavoro burocratico velocità e controllo Esempi di sprechi nel service di officina Lo spreco deve essere identificato per essere eliminato. Sebbene ciò appaia semplice non è di fatto così semplice. Nell autoservice spesso gli sprechi non vengono visti oppure anche se approssimativamente percepiti vengono sottovalutati. P.e. esempio non ci si rende conto di star eseguendo movimenti inutili e portatori di sprechi in quanto non generano valore per i clienti. Eppure basterebbe tener conto di un semplice principio: dal momento che il business dell assistenza è basato sulla vendita delle ore dei tecnici, questi non dovrebbero mai muoversi dal posto di lavoro se non per pause fisiologiche ed essere serviti (ricambi, auto, attrezzature) sul posto di lavoro. Per aiutare ad identificare gli sprechi nell officine la tabella che segue presenta i sette esempi di sprechi ricorrenti nei lavori di officina, applicando le 7 categorie di sprechi di Ohno. Sezione 9-2/15

19 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI Sprechi per sovraproduzione Accettare veicoli, diagnosticarli e lavorarli o ricevere ricambi prima che siano necessari sono tutti esempi di sprechi di sovrapproduzione. Questo tipo di spreco è il più problematico perché può nascondere lo spreco per le attese e lo spreco di movimenti descritti di seguito e può dar luogo a sprechi secondari, come lo spreco di trasporto e lo spreco di scorte che portano l esigenza di maggiori spazi per parcheggiare i veicoli e per immagazzinare i ricambi. Sprechi per sovraffolamento Eccessiva presenza di veicoli o ricambi, causata da errata programmazione dell accettazione, delle lavorazioni o dei trasporti, tale da causare ritardi nell inizio delle lavorazioni, interruzioni di lavoro e maggiori attese per la riconsegna del veicolo Sprechi di trasporto Il trasporto è in se stesso uno spreco in quanto non aggiunge valore. In particolare, si devono apportare miglioramenti per eliminare gli eccessi di spostamenti dovuti al fatto che l area in cui veicoli e materiali per il service (p.e. strumenti e apparecchiature) sono disposti è lontana dall area in cui vengono utilizzati (p.e., il bancone dell accettazione e le postazioni di lavoro di officina).. Il trasporto o spostamento di oggetti è intrinsecamente uno spreco, perché non aggiunge valore. Strumenti, utensili e materiali devono pertanto essere collocati vicino al luogo dove vengono utilizzati. Sprechi per correzioni Sono i lavori impropri, correzione o ripetizione di un lavoro incompleto od errato, causati da una descrizione incompleta del lavoro richiesto dal cliente e riportato sull ordine di lavoro o causati da un erronea trasmissione di informazioni tra processi o rilavorazioni a seguito di un disservizio. Sprechi di processo Lavoro superfluo, come effettuare lavorazioni non richieste o eseguire due volte lo stesso lavoro sullo stesso veicolo (da parte della stessa persona o di persone diverse). Sprechi per attese Si fa riferimento allo stato in cui si trova l operatore che non può procedere alla prossima operazione a causa del non completamento del lavoro della fase precedente, a causa della mancanza di ricambi o di istruzioni. Sprechi di spostamenti Il movimento delle persone è causa di sprechi se non porta alcun lavoro produttivo. Movimenti superflui ed improduttivi come girare in cerca di qualcosa (strumenti, ricambi), girare ripetutamente intorno al veicolo a causa di una errata sequenza di lavori, andare avanti e indietro dal pannello attrezzi per prelevare e riportare utensili.. Vediamo dove si nascondono gli sprechi nella gestione dell autoservice. Per valutare in modo appropriato l efficienza, è importante partire da distinzioni e definizioni condivise delle tipologie di ore da prendere in considerazione, per far emergere le ore effettivamente lavorate per le manutenzioni e riparazione del veicolo. Sezione 9-3/15

20 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI A partire dalle tipologie di ore in tabella, possiamo calcolare l efficienza e la produttività effettive. Redditività / rendimento RD 105% Ore fatturate / Ore presenza Produttività PD 84% Ore timbrate / Ore presenza Efficienza Tecnica ET 124% Ore fatturate / Ore timbrate Efficienza Organizzativa EO 72% Ore lavorate / Ore timbrate Efficienza Tecnica Effettiva ETE 172% Ore fatturate / Ore effettivamente lavorate Produttività Effettiva PDE 61% Ore lavorate / Ore presenza Le categorie degli sprechi Le categorie degli sprechi forniscono un potente strumento per rilevare e analizzare come e se viene creato valore lungo le varie fasi che portano al valore finale per il cliente. Sono gli occhiali del cacciatore di sprechi, indispensabili per vederli e classificarlo per poi individuare le soluzioni per eliminarli o ridurli. Come sistema di classificazione di riferimento, proponiamo di adattare ai servizi le categorie degli sprechi individuate da Taiichi Ohno, uno dei maggiori creatori del Sistema Toyota. Ohno propone 7 categorie di sprechi applicabili ai servizi: spreco per sovrapproduzione; spreco per attese; spreco per trasporto; spreco di processo; Sezione 9-4/15

21 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI spreco per scorte; spreco di movimenti; spreco per disservizi ed errori. Le categorie di Ohno sono state studiate e applicate da decenni, con risultati di straordinario rilievo, da imprese di dimensioni e provenienza settoriale assai eterogenee, comprese quelle di servizi. Nei paragrafi che seguono, le 7 categorie di Ohno sono state riformulate in 8 per l applicazione ai servizi. Data la rilevanza nelle attività d ufficio delle attese, si è ritenuto di distinguere tra le attese dei materiali e delle pratiche, e le attese (il non far nulla derivante da ragioni strutturali del processo) delle persone. Inoltre, per tener conto delle specificità di questi, ne sono state aggiunte 4. Pertanto le categorie degli sprechi proposte sono le seguenti: gli sprechi di sovrapproduzione; gli sprechi per pratiche e beni in attesa di lavorazione o di utilizzo; gli sprechi per trasporto di beni e trasferimento di informazioni; gli sprechi per attese del personale e dei clienti gli sprechi per scorte; gli sprechi per movimenti delle persone; gli sprechi per disservizi ed errori; gli sprechi di processo; gli sprechi per inadeguata progettazione dei processi e dei servizi; sprechi del potenziale delle persone; sprechi di conoscenze e per mancata innovazione. Come si nota dal confronto tra i due elenchi di categorie di sprechi, le 7 categorie di Ohno sono state ridistribuite nelle 11 categorie, tanto che non è immediato rintracciarle puntualmente. Mancata innovazione Sovrapproduzione Attese Lavorazione ed utilizzo Potenziale persone Sprechi Trasporto Attese personale e clienti Inadeguata progettazione Processo Disservizi ed errori Movimenti personale Scorte Sezione 9-5/15

22 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI 2.1 CACCIARE CON LE 7 CATEGORIE DEGLI SPRECHI DI OHNO APPLICATE AI SERVIZI Gli sprechi di sovrapproduzione Lo spreco di sovrapproduzione si manifesta ogniqualvolta la produzione non è PULL, cioè non segue la domanda, ossia quando si decide di realizzare o mettere a disposizione prodotti/ attività/dotazioni che sono maggiori della richiesta oppure non richiesti dai clienti, producendo od offrendo più del necessario. Esempi di sprechi di sovrapproduzione o sovradimensionamento sono dati da un offerta di servizi superiore a quella richiesta (ad es. numero e orario degli sportelli ai clienti, pasti prodotti, report distribuiti con frequenza e con quantità di informazioni eccedenti). A questo spreco spesso si arriva a causa del senso di sicurezza che offre il fatto di avere sempre disponibili dotazioni e risorse per far fronte a picchi di richieste o alle emergenze, senza considerarne né la frequenza né la probabilità. Lo spreco per sovrapproduzione si può avere a causa di un livellamento del servizio sui picchi della domanda, senza preoccuparsi di contenere il fluttuare delle richieste. Sono in gioco comportamenti gestionali che trascurano la pianificazione. I responsabili di aree, reparti, unità preferiscono di solito sovradimensionarsi, perché è più facile del fare una pianificazione corretta o dell intervenire sul processo per renderlo più efficiente. Ciò è spesso agevolato dai sistemi di gestione che premiano chi ha più risorse piuttosto che coloro che realizzano più efficienza, che sanzionano sulla gestione quotidiana piuttosto che premiare sul raggiungimento di obiettivi condivisi. La lotta agli sprechi di sovrapproduzione coinvolge tutta la filiera fornitori- erogatore dei servizi- clienti. Si tratta di tendere al just in time, inteso come: giusto prodotto o servizio; nella giusta quantità e qualità; al momento e al prezzo (costo) giusto. Realizzare il JIT, come vedremo meglio in seguito, rispetto agli sprechi di sovrapproduzione, significa evitare: attività che per essere portate a termine vengono messe in attesa; produrre documenti, prodotti, informazioni non immediatamente utilizzabili. Per realizzare il JIT, il PENSARE SNELLO opera secondo la logica cliente- fornitore, ma rovesciando il punto di osservazione: solitamente il flusso è concepito da monte a valle; se rovesciamo la prospettiva, possiamo concepire ogni fase del flusso come un operazione di prelievo che partendo da valle va a monte per prelevare dalla fase precedente soltanto quei prodotti, documenti, informazioni di cui ha bisogno. Secondo tale sistema ciascuna fase deve far pervenire alla fase a monte l informazione di cosa ha bisogno e nella quantità che serve. Queste informazioni, come già visto, sono chiamate kanban. Riprendendo la logica del cliente- fornitore, il kanban opera come un ordine mandato alla fase precedente dalla fase che segue, per assicurarsi di ricevere nel momento giusto soltanto ciò di cui ha bisogno. In proposito, è fondamentale stabilire e mantenere rapporti di partnership con i fornitori, per assicurare il livello del servizio al cliente. Sprechi per pratiche o beni in attesa di lavorazione o utilizzo Nel lavoro di ufficio questa categoria di sprechi si manifesta ogni qualvolta una pratica o un documento è fermo in attesa di lavorazione o di consegna al cliente, per esempio in attesa di protocollo, di documentazione da allegare o di pareri intermedi o della firma dei responsabili. A questa categoria appartengono gli sprechi per il non utilizzo di attrezzature, materiali, immobili ecc. Le cause degli sprechi di questo tipo possono essere molteplici, occasionali o sistematiche; come cause del primo tipo possiamo citare: Sezione 9-6/15

23 PRATICHE LEAN (8) 2 LA CACCIA E LOTTA AGLI SPRECHI la mancata consegna di prodotti, materiali o servizi da parte di fornitori/servizi esterni o interni; la rottura di apparecchiature a seguito di carenze della manutenzione programmata, con conseguente necessità di manutenzione straordinaria; l attesa dovuta ai lunghi tempi di set up di un apparecchiatura; al cambiamento di posizioni o mansioni da parte del personale; ai cambi turno. Le cause sistematiche di attese si hanno in generale quando una fase si svolge ad un ritmo inferiore a quella precedente o alla successiva. Cause sistematiche possono essere la necessità di prenotare alcune prestazioni, i tempi di attesa dell emissione dei risultati di elaborazioni di dati, il frazionamento del flusso di erogazione del valore in più uffici, con conseguente aumento della complessità nella divisione dei compiti e delle responsabilità sulle prestazioni al cliente. Eliminando o riducendo questi sprechi si possono avere riduzioni dei tempi delle fasi (Tempi Ciclo) e del ciclo di completamento dei servizi al cliente (Lead Time). Questa categoria di sprechi interessa i flussi del valore dei servizi amministrativi, quali la contabilità analitica, la contabilità del personale, il controllo di budget, con conseguenti ritardi e motivi di insoddisfazione dei clienti interni e delle altre parti interessate. Si possono elencare i seguenti esempi: attesa di dati di contabilità analitica per mancanza di dati di contabilità generale; attesa nella produzione di informazioni su indicatori di attività per ritardi nella chiusura del data entry; attesa nell elaborazione di cedolini paga per mancanza di dati del processo di rilevazione presenze/assenze; attesa nell emissione di ordini per mancanza fondi su autorizzazioni di spesa. Le tecniche di mappatura di processo, e specialmente quella del flusso del valore sono particolarmente utili per trovare i ritardi nelle fasi. Sprechi per trasporto di beni e trasferimento di informazioni Sono sprechi dovuti a movimenti e trasferimenti non necessari di materiali, prodotti, documenti, informazioni. Si scoprono quando si vedono persone (operatori e clienti) che si muovono continuamente e corrono, magari attraverso lunghi corridoi, spesso alla ricerca di non si sa cosa. Relativamente al personale, esempi di sprechi nell office sono gli spostamenti per trasferire le pratiche da una posizione di lavoro ad un altra, all interno di una unità operativa o da un ufficio all altro; in sanità, per i consulti medici o per ritirare referti, data la divisione per reparti e specialità; nell assistenza auto, la movimentazione dei tecnici per ritirare i ricambi e spostare gli autoveicoli; più in generale, gli spostamenti per raggiungere archivi, fotocopiatrici, fax ecc. Lo spreco degli spostamenti può essere dovuto a lay- out e a posti di lavoro mal disegnati o a strutture sovradimensionate oppure alla non razionale distribuzione dei servizi sul territorio. Non meno importanti sono gli spostamenti richiesti al cliente, spesso accompagnati da disagi e disorientamenti dovuti a informazioni e a segnaletiche non efficaci. Sono questi tempi morti nei quali abbiamo a disposizione il cliente senza erogargli prestazioni e comunque senza generare alcun valore. Esempi di sprechi relativi agli spostamenti dei clienti sono i passaggi a più sportelli o persone di interfaccia, i percorsi ridondanti per accedere al servizio, la richiesta ai clienti di documenti difficili da reperire. Gli sprechi nel trasporto di beni o materiali possono riguardare attrezzature, alimenti, farmaci, autoveicoli, con conseguenti perdite di tempo delle persone impegnate nel trasporto e possibile deperimento o danneggiamento dei beni trasportati. Dipendono spesso da carenze di layout (disposizione delle postazioni di lavoro, di attrezzature, la comunicazione tra back office e front office), il cui miglioramento ha portato: Sezione 9-7/15