Relazione finale IQUEL. WP 7.1

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1 Relazione finale IQUEL. WP 7.1 I CST. GOVERNANCE DELL ICT. I CST provinciali sono di recente costituzione e rappresentano un fenomeno nuovo nel panorama della PA territoriale. Nascono per rispondere a bisogni legati al decentramento e al conseguente bisogno di rafforzare il presidio territoriale della PA e si pongono come obiettivo più urgente quello di colmare il digital divide esistente nei territori periferici e decentrati. L ultimo rapporto Censis documenta che ancora nel 2009 l accesso alla larga banda (necessario per poter attivare servizi qualificati tra cittadini e PA) va mediamente dal 45 al 50% nei piccoli comuni (fino ai abitanti) mentre è del 70/75% nei centri sopra i abitanti. Non per nulla l indagine CNIPA sui servizi ICT della Pubblica amministrazione mette in evidenza che i cittadini che si relazionano alla PA per cercare informazioni sono il 28,9% della popolazione (valore medio Italia), mentre per le relazioni di tipo interattivo (compilare e inviare moduli, sviluppare direttamente le pratiche online) il numero dei cittadini scende all 8/10%. I problemi che i CST devono affrontare sono quindi quelli di un rapporto nuovo con il territorio, basato sui principi della sussidiarietà in modo da ottimizzare le risorse, aumentare la conoscenza e le competenze negli EELL di piccole dimensioni, promuovendo nel frattempo modelli di organizzazione cooperativa. I CST coinvolti nel progetto. Caratteristiche e modelli organizzativi Nel progetto Iquel sono presenti 7 CST del centro nord. Il periodo di costituzione va dal 2006 al Tra loro si possono individuare tre ipotetici modelli strutturali. 1. CST regionale. E la situazione esistente nel territorio dell Emilia e Romagna, che si presenta come un modello standardizzato, a forte coordinamento e integrazione regionale, con aggregazioni locali di tipo funzionale. Le Province operano come promotori di iniziative con effetti diversi, a Parma l impulso alla qualificazione dei piccoli comuni è stato ottenuto con la creazione di una società autonoma, mentre a Rimini i servizi sono stati gestiti direttamente dalla Provincia, caratterizzando l intervento sulla base dei bisogni locali, ossia la promozione turistica. 2. Gestione centralizzata dei servizi da parte di un ente di riferimento. E forse il modello da cui i CST provinciali traggono origine, ossia la gestione dei servizi a favore dei piccoli comuni coordinati direttamente dall ente territoriale di livello superiore. Rimini ancora si muove in questa direzione, ma il modello più evidente (tra i CST presenti) è quello di Chieti. A Chieti si sta formando la struttura di un CST e, nel frattempo, l erogazione dei servizi è effettuata dalla provincia con un progressivo lavoro di coinvolgimento dei comuni. 3. CST territoriale che nasce da un rapporto contrattualistico tra ente provinciale ed enti periferici (piccoli comuni) con tendenza da parte dei piccoli comuni a creare aggregazioni intermedie più omogenee e operativamente coerenti. E il modello prevalente al nord (area nord-est): Brescia, Padova, Vicenza. Questo modello presenta tendenze e spinte aggregative autonome; la modalità di erogazione è gestita come una realtà di mercato: l ente superiore offre i servizi e i piccoli comuni decidono in ragione dei vantaggi e della concorrenza. L ente di livello superiore (la Provincia) si assume l onere del coordinamento organizzativo e il prevalente costo del personale. In queste situazioni, un ruolo importante può essere rivestito dal comune capoluogo che può essere assente o presente nell aggregazione. La presenza del comune capoluogo può svolgere funzione di traino o può creare complicazioni organizzative per la presenza di un doppio polo di riferimento (provincia e Comune capoluogo). (vedi Vicenza). Queste caratterizzazioni sono emerse dalla rilevazione dei dati strutturali e sono stati approfonditi negli incontri (focus group) organizzati con gli operatori dei CST. 1

2 Da questa attività di analisi sono emersi alcuni aspetti, che sono risultati comuni ai diversi CST, e alcuni elementi di diversità, legati al contesto e alle caratteristiche strutturali diverse. Tra gli aspetti comuni si possono evidenziare: 1. Il ruolo centrale dell Ente provinciale che si assume nella quasi generalità (eccezioni sono Parma per la presenza di un ente autonomo e Vicenza per la presenza del Comune capoluogo) l onere organizzativo per quanto riguarda le tecnologie e il personale; Al riguardo può essere citato un report del focus group dei CST dell area nord (6 marzo 2009): Una delle parole chiavi su cui si è concentrata la prima parte della discussione è stata sussidiarietà, intesa sia come amministrativa, in quanto la maggior parte dei comuni interessati conta meno di 5000 abitanti, e questo comporta carenza di personale, principale punto di svantaggio dei piccoli Enti Locali, sia come valorizzazione del lavoro svolto dai pochi dipendenti, che trovano una crescita e una maggior motivazione nello svolgimento delle proprie funzioni proprio grazie alla formazione che ricevono. 2. Il ruolo centrale svolto dal sistema domanda-offerta di servizi. Il rapporto tra Enti è direttamente funzionale alla produzione e fruizione di servizi per equiparare il rapporto PAcittadino dei piccoli comuni a quello dei centri più numerosi. In questo rapporto si scontrano spesso due logiche: quella dell Ente superiore che si muove con particolare attenzione all ottimizzazione degli investimenti e alla impostazione di proposte standard e quella dei piccoli comuni che preferirebbero una maggiore attenzione ai bisogni specifici e alla personalizzazione dei servi. Le azioni di pianificazione dei servizi sono state spesso precedute da indagini conoscitive, ma non sempre i risultati sono stati soddisfacenti in quanto la conduzione delle indagini è stata compiuta in modo burocratico o senza un rapporto diretto che valorizzasse il ruolo dell ente locale cliente. Alcune citazioni: I rapporti in genere sono buoni ed il CST viene visto positivamente dai comuni: per le due province con il CST più antico (Parma e Pesaro) l adesione al CST da parte dei comuni è stata facile in quanto si era consapevoli delle attività proposte. Essa è stata una prosecuzione naturale di un attività che si già si svolgeva da anni sul territorio. Viceversa, le due Province ancora senza un CST effettivo (Rimini e Chieti) cercano di proporre i servizi senza essere troppo invasivi giungendo spesso a compromessi di personalizzazione. 2 La discussione è partita analizzando l utilità dei servizi erogati e gli effettivi bisogni dei comuni. Al loro avvio, i CST hanno svolto un indagine presso i comuni per stabilire i fabbisogni, ma non sempre si è rivelata utile. In particolare una provincia ritiene che l indagine sia stata del tutto inutile, in quanto effettuata da consulenti esterni con interlocutori spesso inadeguati. Un altra provincia si è invece detta soddisfatta della sua indagine conoscitiva: l efficacia è stata conseguenza del fatto che è stato il dirigente in persona che ha contattato i singoli comuni e parlato personalmente con ogni referente. Chiaramente, una tale procedura è stata possibile in virtù della numerosità abbastanza ridotta dei comuni. Ma di cosa hanno bisogno i comuni? Quali servizi bisognerebbe erogare loro? I CST stanno erogando effettivamente i servizi che servono ai comuni? Su questi punti vi è stata la discussione più lunga, finché si è giunti ad una posizione condivisa. Tutti concordano sul fatto che i piccoli comuni, che costituiscono il target del progetto Iquel, hanno grossi problemi di gestione quotidiana, che deve essere affrontata da un numero molto esiguo di addetti comunali, i quali svolgono i compiti più disparati. Spesso non posseggono le competenze tecniche necessarie e né loro, né i loro responsabili hanno la sensibilità di cogliere le opportunità che il CST offre. Sono costantemente in affanno, oberati dalle mansioni più disparate. Ritengono di avere bisogno di supporto per le cose ordinarie, come la gestione delle macchine, la risoluzione di piccoli problemi, mentre non sono interessati alle innovazioni tecnologiche, talvolta le vedono con sospetto, temono di dover cambiare i loro applicativi e perdere tempo prezioso. La discussione si è allora concentrata su quali servizi offrire: servizi di base o servizi più evoluti che apportano innovazione? Non è compito del CST fornire servizi basilari, come la gestione del parco macchine, ma c è chi ritiene che comunque si debba mettere in conto di fare anche questo. C è chi invece insiste sul fatto che il CST deve dare un valore aggiunto rispetto a un qualsiasi altro fornitore, e bisogna trovare il modo di far avanzare i comuni. Su questo tema un CST illustra la soluzione adottata: l assistenza di base è fornita da ditte esterne scelte però dal CST, in modo che sia garantita la qualità del servizio a costi competitivi.

3 Alla fine tutti concordano che la strada migliore sia fornire in primis quei servizi legati ad attività che i comuni devono svolgere obbligatoriamente, e usare questa strada per poi inserire nuove innovazioni. Ad esempio, la firma digitale è stata effettivamente usata nel momento in cui è diventata obbligatoria per espletare alcune pratiche, e ha consentito poi di conoscere anche altri servizi. Ancora, i CST offrono spesso dei portali con molti servizi che i comuni non sfruttano, ma se all interno del portale si inseriscono servizi che i comuni devono per forza erogare, allora con l occasione conosceranno e inizieranno a utilizzare anche altri servizi. Molti comuni si sono poi detti soddisfatti delle nuove opportunità. In sostanza, i servizi innovativi devono in un primo momento essere un po imposti, perché i comuni da soli non hanno il tempo, e talvolta la competenza, di cogliere le opportunità. In questo processo bisogna muoversi però con cautela, fare attenzione a non creare conflitti, lasciare che siano i comuni in ultima istanza a scegliere; se già si appoggiano a ditte esterne per gli stessi servizi, dovranno essere loro a valutare la convenienza di appoggiarsi al CST. Un tipico esempio è stato il DPS (Documento programmatico sulla Sicurezza), che rappresenta un obbligo per i comuni, i quali si rivolgevano a consulenti esterni. Molti comuni però neppure sapevano di poter fruire di questo servizio. La comunicazione è fondamentale, ma spesso carente. Si comunica sempre troppo poco, sia fra enti diversi che all interno dello stesso ente, e spesso l interlocutore non è quello giusto. Bisogna coinvolgere il decisore, spesso invece si parla solo con l interlocutore tecnico, che apprezza le proposte ma non ha potere decisionale. (6 marzo 2009) Incidenza del modello di CST sulla qualità dei servizi Individuati i caratteri comuni ai diversi CST, che generano bisogni e problemi confermati in tutte le fasi delle indagini, può essere utile cercare di cogliere alcune differenze specifiche, che possono portare all individuazione di soluzioni proponibili o all attenzione nell evitare alcune problematicità nel processo di erogazione dei servizi. Le domande che è opportuno porsi sono: Quale incidenza può avere il modello organizzativo sul funzionamento, sulla qualità del servizio, sulla qualità dell organizzazione? E opportuno al riguardo leggere i resoconti dei focus group tra gli operatori: La presenza di diverse tipologie di CST ha messo in luce aspetti di efficienza e punti di debolezza divergenti fra di loro. Uno dei principali problemi comune a tutti è legato alla scarsità delle risorse umane rispetto alla mole di attività. A questo, spesso si aggiunge la scarsa comunicazione fra i tecnici e la componente politica e il conseguente sovrapporsi di richieste durante alcuni periodi dell anno. Il problema non è sentito da quei CST che rispondono direttamente ad un solo referente politico. Un altra esigenza, percepita da quasi tutti i partecipanti, è quella di avere una maggiore comunicazione interna al CST, in quanto manca un sistema di gestione delle lamentele e un metodo efficace per capire quando sorgono dubbi o insoddisfazioni nelle amministrazioni locali, relativamente ai servizi offerti dal CST. La problematica è condivisa e viene ribadita più volte l importanza per i CST di dotarsi di un sistema di ticketing, soprattutto quando si raggiungono dimensioni notevoli, in quanto questo è uno strumento fondamentale per avere una traccia informatizzata della documentazione interna degli interventi e per verificare le informazioni anche a distanza di tempo. (focus group del 18 marzo 2009). Mentre nei rapporti coi comuni i diversi CST concordano sulle problematiche e le azioni da implementare, su questo tema si osservano le differenze maggiori fra CST. C è un CST nel quale i rapporti interni sono vissuti con difficoltà, dovuta principalmente a scarsa comunicazione e poca consapevolezza da parte delle persone del ruolo del CST. Non è condivisa la missione comune, ognuno vive il CST come un incombenza che si aggiunge ai già molti compiti, non si è colta l esigenza del cambio di mentalità richiesto dal CST, ovvero un lavoro condiviso fra persone con competenze diverse per perseguire un obiettivo comune. La causa di questo è probabilmente la scarsa comunicazione iniziale sulla nascita e gli obiettivi del CST, per cui molte persone hanno vissuto il CST come un ulteriore onere calato dall alto. Al contrario, un altro CST è stato costituito come gruppo ad hoc, per cui la mission era ben chiara fin dall inizio. Questo gruppo lavora prevalentemente sulla progettazione, la condivisione della strategia, la raccolta di fondi e la governance, e tende a delegare all esterno gli aspetti tecnici meno innovativi e strategici. Viene valutata come occasione di arricchimento la possibilità di lavorare con persone con 3

4 competenze differenti. L aspetto meno positivo di questo gruppo è che è composto da persone con forme contrattuali atipiche. In sostanza, la comunicazione è vista come un aspetto cruciale sia nei rapporti con l esterno che nei rapporti interni, e deve essere intensificata sia fra pari che con i livelli decisionali. È cruciale il ruolo del dirigente, che deve avere una visione d insieme fondamentale per indirizzare in maniera efficiente ed efficace le attività. È cruciale anche il ruolo del politico, sia in positivo che in negativo: un politico illuminato è fondamentale per impostare bene le cose, ma talvolta la politica con le sue priorità interferisce sulle attività. In senso più lato la politica interferisce imponendo norme contrastanti fra loro, che hanno come conseguenza un notevole appesantimento delle procedure: se da una parte la Legge Stanca ha l obiettivo di razionalizzare, contenere i costi e migliorare il livello di servizio grazie all ICT, dall altra la normativa sulla privacy impone vincoli ritenuti a volte assurdi, che complicano le procedure, allungano i tempi di rilascio dei servizi e aumentano i costi. Ad esempio, per soddisfare il DPS ogni comune si deve dotare di attrezzature costose e deve attivare procedure per la corretta conservazione dei dati. Al tempo stesso, però, il CST potrebbe farsi carico della conservazione sicura dei dati dei comuni attraverso l attivazione di procedure sicure ad accesso remoto, consentendo così un risparmio considerevole ai comuni, ma tale procedura viola la norma sulla privacy che stabilisce che i dati devono essere conservati dal titolare del trattamento. Un altro aspetto di criticità nell organizzazione interna è dato dai rapporti con le altre strutture, che spesso non sono informate delle innovazioni e dei servizi che il CST sta rilasciando, al punto che poi i comuni si adeguano alle novità e le altre strutture provinciali no. Un esempio è dato dalla PEC, di cui parecchie strutture non sono dotate, per cui non sono in grado di interagire con quei comuni che invece si sono aggiornati grazie al CST. Tutti concordano che il problema della comunicazione sia, almeno in parte, conseguenza del gran carico di lavoro, dato che spesso il CST ha costituto un onere aggiuntivo senza un adeguata integrazione di risorse, per cui l affanno continuo di rispondere al contingente fa perdere di vista l importanza delle attività organizzative e relazionali. (focus group del 6 marzo 2009). Sintetizzando, si possono individuare i seguenti ordini di problemi: 1. Debolezza della struttura di coordinamento per quanto riguarda la disponibilità di personale e di competenze qualificate. Questo aspetto è strettamente correlato al grado di autonomia del CST dall Ente provinciale di riferimento. A minore autonomia corrisponde una minore disponibilità di personale, in quanto quello esistente ha principalmente l obiettivo di rispondere alle esigenze interne dell Ente. E inoltre necessario far notare che la tipologia dei problemi organizzativi e funzionali dei CST è diversa da quelli di un Ente provinciale. Mentre all interno di un Ente come la Provincia prevalgono i compiti di supporto tecnologico e di servizio per il corretto funzionamento della macchina organizzativa, in un CST prevalgono funzioni di coordinamento, di gestione organizzativa di risorse e strumenti, di promozione delle competenze con attività di formazione. I CST devono, inoltre, tenere presente che l obiettivo finale è quello di consentire ai comuni di erogare servizi ai cittadini, la loro azione deve essere più customer oriented. 2. Debolezza della governance. I problemi citati di scarsa comunicazione o di confusione gestionale in relazione al ruolo della componente tecnica o politica, fanno in gran parte riferimento alla mancanza di una guida gestionale di tipo manageriale, dove prevalgano criteri di ottimizzazione delle risorse in funzione dei risultati. Anche questo problema è maggiormente sentito nei CST strettamente dipendenti dall Ente di livello superiore, in quelli dove si sovrappongano competenze diverse. Anche in questo caso, quello cioè di una incerta e poco chiara attività di coordinamento manageriale del CST, il rischio maggiore che si corre è un notevole appesantimento delle procedure con immediate conseguenze sulla qualità dell attenzione al cliente, l Ente locale che ha bisogno di rapporti chiari e tempestività negli interventi. 3. Scarsa comunicazione. Il tema ricorrente della scarsa comunicazione è da intendersi come confusione organizzativa (vedi punto 2) ma anche come poca attenzione al rapporto fornitore cliente. Nelle situazioni descritte, quelle cioè di enti locali di piccole dimensioni con pochi addetti e generalmente distribuiti su più funzioni, i servizi ICT calano spesso in modo inatteso. La mancanza di informazioni adeguate sulle finalità e sulle modalità di utilizzo degli strumenti (informazioni top down) si accompagnano alla scarsità di canali per consentire una maggiore risonanza dei bisogni dei comuni 4

5 presso il centro di coordinamento del CST (comunicazione bottom up). In entrambi i casi quello che ne risulta è una mancanza di attenzione alle esigenze del cliente. E indubbio che un rafforzamento della governance e un maggior orientamento all efficienza di sistema (ossia una maggiore conduzione manageriale dei servizi e quindi un maggiore orientamento al sistema del mercato) porterebbe progressivamente a ridurre questa mancata attenzione ai problemi di comunicazione. In alcuni CST, questo problema porta ad un rafforzamento delle richieste di creazione di poli di coordinamento intermedi (raggruppamenti di comuni territorialmente omogenei) che si presumano possano essere più attenti alle esigenze del territorio. 4. Scarso o confuso committment della componente politica. Il rapporto tra realtà politica (politici dell Ente di coordinamento e politici/amministratori degli EELL periferici) e dirigenti / operatori tecnico- operativi è visto come generatore di tensioni e di indirizzi contrastanti che si riflettono in rallentamenti o blocchi dell operatività. Sempre citando dai focus group: Un altro punto di criticità consiste nella difficoltà di far passare il messaggio che il CST è di tutti e che ogni comune dovrebbe contribuire a definire la politica di sviluppo. C è un problema di fiducia (o sfiducia) da parte dei politici locali, che a volte temono ingerenze nelle loro funzioni. Questa difficoltà si evidenzia in modo particolare con le Comunità Montane. Il problema non è generalizzabile in quanto l indifferenza o la diffidenza dei politici nei confronto dell ICT non si presenta omogenea su tutto il territorio nazionale. L ingresso di leve più giovani di politici tra gli amministratori degli EELL tende a ridurre il problema. E comunque vero che le frequenti modifiche del quadro politico e una scarsa governance dei CST possa accentuare il problema. I SERVIZI EROGATI DAI CST. TIPOLOGIA E ASPETTI CRITICI Nella valutazione dell attività dei CST è stato evidenziato che ci troviamo di fronte a un doppio livello di relazione tra Enti e cittadini. Il CST è ente di coordinamento e contestualmente erogatore di servizi, mentre l Ente locale è cliente del CST mentre si trova ad essere interlocutore del cittadino che è l utente finale dei servizi della PA. Nel caso dei CST è opportuno in ogni caso sottolineare che i diretti interlocutori, e quindi utenti, dei CST sono gli EELL periferici; quasi mai i CST hanno come diretti interlocutori i singoli cittadini. Questo aspetto del sistema relazionale CST EELL periferici ha come principale conseguenza che la quasi totalità dei servizi erogati siano servizi infrastrutturali. In realtà, il carattere e la caratteristica dei servizi erogati, oltre che per ragione di competenza dei CST, è legato a questa fase strutturale di sviluppo della PA locale. I CST operano nei confronti degli EELL periferici in quanto promotori di processi di ammodernamento, i piccoli comuni erogano i servizi al cittadini prevalentemente attraverso lo sportello e stanno lentamente inserendo nuovi servizi digitali partendo da quelli che interessano categorie qualificate di cittadini (pec e identità digitale, SIT e sportelli per le imprese, ecc.). Gli obiettivi che sono stati posti a livello nazionale per lo sviluppo della PA prevedono che si debba presto passare da una fase di sperimentazione occasionale a un sistema industriale di operatività della PA con tecnologie e procedure standardizzate. Nel gap esistente tra piccoli e grandi comuni, un ruolo determinante per il consolidamento dei processi innovativi è rivestito dalle dotazioni infrastrutturali a disposizione dei piccoli comuni, ossia connettività e larga banda, sicurezza informatica, strumenti affidabili per la comunicazione web; in seconda battuta da una serie di strumenti per migliorare l ecosistema amministrativo, come processi di archiviazione e gestione dei documenti (protocollo informatico), identità elettronica e strumenti per il governo del territorio (catasto, SIT e altro). Su questi obiettivi si sta concentrando pertanto l attività e l impegno organizzativo dei CST. Ed è per questa ragione che l indagine condotta è stata principalmente rivolta agli operatori dei comuni che maggiormente operano a stretto contato con i CST. 5

6 Da questo punto di vista l indagine condotta risulta particolarmente significativa. Sono stati, infatti, inviati 1112 questionari agli operatori dei comuni del 7 CST provinciali e sono stati riconsegnati compilati 359 questionari, pari a circa il 30% della popolazione interessata Le valutazioni fornite dagli operatori sulle caratteristiche e sulle specificità dei servizi erogati mettono in evidenza la qualità dei sevizi erogati e la competenza delle persone dei CST con cui sono in contatto, anche se rimarcano contestualmente i problemi di contesto, ossia la mancata esplicitazione e condivisione delle politiche di innovazione unitamente alla scarsa disponibilità (spesso per mancanza di risorse e di personale) ad affiancare ai prodotti erogato una adeguata copertura di servizi di completamento come l attivazione di canali di comunicazione e la promozione di attività formative: I partecipanti concordano sul fatto che i servizi offerti sono all avanguardia. La differenza fra i servizi più apprezzati e quelli meno apprezzati non risiede nell effettiva efficienza o qualità dei servizi, bensì nel fatto che questi servizi vengano più o meno richiesti e quindi utilizzati. Un servizio, per quanto buono, che non venga utilizzato è poco apprezzato. Un esempio di questo è lo Sportello Unico per le attività produttive, o anche il back office, in quanto viene visto dal personale dei Comuni come una difficoltà e una perdita di tempo. I servizi migliori sono quindi quelli che si sono meglio radicati nella cultura d uso e non sono stati calati dall alto. Probabilmente esiste anche una carenza a livello di comunicazione: sarebbe utile trasmettere alle realtà locali l importanza dei servizi offerti. Un ulteriore analisi mette in luce che spesso i servizi più apprezzati sono quelli a contatto con il pubblico (un esempio di servizio non sempre valutato in modo positivo è il back office). Si è già detto dell importanza di erogare in primis quei servizi che costituiscono un obbligo, in modo da inserire innovazione tecnologica e al tempo stesso alleggerire i comuni. L ottica deve essere quella di andare incontro alle esigenze dei comuni, ma più di qualcuno ha evidenziato che, in realtà, l attività del CST è partita consolidando e fornendo servizi di cui già disponeva e la cui utilità effettiva per i comuni era marginale. Può essere comprensibile che questo avvenga all inizio, ma man mano che prosegue il CST deve guardare sempre meno a se stesso e all organizzazione di cui fa parte, e ragionare sempre di più sulle attività dei comuni e sui servizi che veramente li alleggeriscono, sfruttando questa strada per proporre innovazione tecnologica e occasioni di formazione. Come sempre, la formazione ha utilità solo se le competenze acquisite sono spese subito. Riportiamo una sintesi significativa di un focus group sulla valutazione dei servizi erogati (i dati sono risultati analoghi a quelli degli altri focus) Per niente Poco Abbastanza Molto Da quando è stato attivato il CST, si sono ottenuti riscontri dai comuni? I riscontri ottenuti dai comuni sono stati in media positivi o negativi? Pensa che il servizio sia utile per migliorare i rapporti con i cittadini? I servizi ICT hanno ridotto gli accessi dei cittadini agli sportelli dei comuni? L istituzione del servizio ha favorito i contatti con i comuni? In generale i comuni sono soddisfatti del servizio CST? Quali ritiene siano gli aspetti di cui i comuni sono più o meno soddisfatti? 1 - Utilità per i comuni Contatti con la provincia Immagine per l amministrazione Facilità di utilizzo Interfaccia grafica Utilità interna ai comuni

7 LINEE DI MIGLIORAMENTO A fronte delle valutazioni e dei giudizi sul funzionamento dei CST, i suggerimenti proposti dagli operatori per aumentare l efficienza dei CST sono stati: 1. Rendere più fluido e standard il flusso relativo all erogazione dei servizi 2. Standardizzazione 3. Introdurre uso e attività formative per applicativi open source (Linux + Open Office + Free Software) 4. Valutare meglio le esigenze dei comuni 5. È necessario acquisire una mentalità di lavoro di gruppo dove il singolo lavora per gli altri e con gli altri, capendone le difficoltà e avendo la volontà concreta di lavorare insieme 6. Comunicazione delle attività, maggior coinvolgimento e utilizzo di personale 7. Allargare la partecipazione e il coinvolgimento 8. Ampliare la gamma di servizi anche non strettamente tecnologici 9. Maggiore coinvolgimento/interessamento della parte politica 10. Maggiore informazione sull attività e modalità del CST 11. Creare/suscitare maggiore contributo o almeno reattività dei comuni aderenti 12. Dare evidenza dell impatto in termini organizzativi/economici dei servizi 13. Modificare il modo di lavorare dei comuni 14. Consolidare le risorse economiche e umane del CST 15. Maggiore stimolo dagli aderenti 16. Semplificazione burocratica 17. Crescita professionale 18. Incrementare le offerte formative Una valutazione comparata dei punti critici evidenziati, unitamente alle proposte di miglioramento, ripartisce le problematiche nelle seguenti aree di intervento: 7 1. Area della governance. Definire un modello di funzionamento dei CST che presenti a. un preciso committment da parte degli amministratori dell Ente di livello superiore, b. l individuazione di precise responsabilità gestionali (direzione del CST) c. un coinvolgimento gestionale degli EELL (attraverso poli di coordinamento territoriale). d. chiara indicazione sulla gestione delle risorse e sulle modalità di composizione del budget in modo progressivamente autonomo e non soggetto alle variazioni di politiche e di interessi dell Ente di riferimento 2. Definizione del modello organizzativo. Fa riferimento alla necessità di assumere come modello organizzativo l operatività del CST in ragione dei flussi di erogazione dei servizi, piuttosto che modelli di tipo burocratico. L obiettivo è che risulti una chiara rispondenza tra responsabilità gestionali, risorse disponibili, procedure e modalità di erogazione dei servizi. Per affrontare questo aspetto, sarà opportuno introdurre strumenti di controllo dei processi produttivi e dei flussi. Strumento determinante potrà essere un ERP, unitamente ad un serio lavoro di analisi per definire le procedure e le responsabilità organizzative. 3. Introduzione di un sistema di gestione imprenditoriale nell attività di erogazione dei servizi. Ciò comporta una costante attenzione al mercato (analisi del contesto, degli operatori pubblici e privati presenti) una valutazione dei costi e dell efficienza di sistema, con l obiettivo di raggiungere autonomia gestionale, bassi costi di produzione e alzare la qualità dei servizi. Una maggiore attenzione agli aspetti imprenditoriali facilità un maggiore orientamento al cliente. 4. Introduzione di un piano di marketing dei servizi. La scelta di operare in modo imprenditoriale implica azioni per allargare i clienti di riferimento e il numero dei servizi. Ciò consentirà di abbassare i costi e aumentare la qualità. Parallelamente dovranno essere introdotte azioni per aumentare la fidelizzazione dei clienti già attivi: gli operatori degli EELL dovranno essere coinvolti nel piano di sviluppo e di innovazione previsto per il CST.

8 Il coinvolgimento potrà essere realizzato attraverso: a. Attivazione di uno strumento di comunicazione che consente interventi e scambi di informazioni in diretta tra CST e operatori degli EELL (CRM di tipo proattivo) b. Azioni di formazione per alzare il livello delle conoscenze e delle competenze e per mantenere vivo il rapporto diretto CST operatori. 8