Osservatorio HR Innovation Practice HR Transformation: una rivoluzione a metà

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1 Osservatorio HR Innovation Practice HR Transformation: una rivoluzione a metà Maggio 2014

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3 Indice Introduzione 3 di Umberto Bertelè, Raffaello Balocco, Mariano Corso, Alessandro Perego e Andrea Rangone La Ricerca Executive Summary 7 di Mariano Corso ed Emanuele Madini I Rapporti 21 La Nota Metodologica 23 Il Gruppo di Lavoro 29 Il Convegno L Agenda del Convegno 33 I Relatori 35 La Selezione di Slide 37 Approfondimenti HR Innovation Award 2014 Casi Vincitori 71 Casi di Studio 85 Gli Attori School of Management 95 I Sostenitori della Ricerca 105 1

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5 di Umberto Bertelè, Raffaello Balocco, Mariano Corso, Alessandro Perego e Andrea Rangone Introduzione La capacità di valorizzare e trattenere i talenti da parte delle nostre aziende sarà una delle principali sfide su cui si giocheranno le prospettive e la solidità della ripresa economica del nostro Paese. Le Direzioni HR sono quindi chiamate a contribuire al rilancio della competitività delle proprie imprese, ridisegnando il proprio ruolo e sviluppando nuovi modelli di organizzazione del lavoro più adeguati per affrontare le sfide che la gestione del capitale umano pone in un ambiente sempre più competitivo e globalizzato. L innovazione digitale può giocare un ruolo fondamentale abilitando l HR Transformation: un processo di ridisegno profondo dei processi HR in cui l introduzione di nuovi strumenti e tecnologie deve affiancare un processo di evoluzione coerente di competenze, ruoli e modelli di sourcing. Troppo spesso, tuttavia, le opportunità dell innovazione digitale non sono comprese né valorizzate all interno delle Direzioni HR che mancano della visione e delle risorse per affrontare efficacemente i cambiamenti necessari a livello di ruoli, competenze e strumenti. L Osservatorio HR Innovation Practice, giunto alla quarta edizione, si propone l obiettivo di affiancare le Direzioni HR nel percorso di HR Transformation, identificando e promuovendo possibili approcci e metodologie per favorire l innovazione digitale in tutti i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. La Ricerca 2014 si è basata su un analisi empirica condotta attraverso una survey che ha coinvolto 101 Direttori HR di medio-grandi aziende e Pubbliche Amministrazioni operanti in Italia e l approfondimento di 17 casi di studio con l obiettivo di comprendere l evoluzione Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 3

6 Introduzione del profilo organizzativo della Direzione HR, l impatto dei nuovi trend digitali sui processi di gestione e sviluppo delle risorse umane e i principali modelli di Global Human Resources Management. Le attività di Ricerca sul campo sono state affiancate da un ciclo di Workshop a cui hanno partecipato Direttori HR e Sostenitori dell Osservatorio con l obiettivo di interpretare e validare i risultati, condividere esperienze di innovazione e confrontarsi sui principali temi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Allo scopo di valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, l Osservatorio ha promosso gli HR Innovation Award, un premio pensato per identificare e dare visibilità alle aziende che si sono maggiormente distinte nell innovazione dei principali processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. Comitato Scientifico Umberto Bertelè Presidente Raffaello Balocco Mariano Corso Alessandro Perego Andrea Rangone 4 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

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9 di Mariano Corso ed Emanuele Madini Executive Summary Gestire il Capitale Umano nelle imprese è una sfida sempre più impegnativa che rischia di spiazzare competenze e capacità delle Direzioni HR tradizionali. In Italia la ripresa economica procede lenta e resta fragile : nonostante i deboli segnali di crescita del PIL che resta comunque al di sotto dei livelli medi europei, il mercato del lavoro desta ancora molte preoccupazioni, con il tasso di disoccupazione che quest anno salirà al 12,4% per poi scendere, si spera, all 11,9% nel Nel frattempo i cambiamenti sociali, economici e culturali in atto mettono in evidenza l inadeguatezza dei modelli di organizzazione del lavoro delle imprese italiane, troppo spesso ancorati a principi di gestione e sviluppo del capitale umano ormai arretrati. A complicare la situazione, vi è una sempre maggiore eterogeneità dei lavoratori, con popolazioni aziendali multi-generazionali in cui devono convivere e integrarsi Millennials e Baby boomers, con esigenze, obiettivi e background culturali profondamente diversi. Infine la globalizzazione leva imprescindibile per la crescita e la competitività delle imprese, ma al tempo stesso grande sfida per chi si occupa di risorse umane e deve definire strategie integrate e globali per la gestione e sviluppo delle persone, che consentano di allineare gli obiettivi definiti centralmente con le diverse realtà locali e guidare azioni e strategie comuni. In questo contesto l innovazione digitale potrebbe giocare un ruolo rilevante sia nel creare nuove professionalità e posti di lavoro, che nel modernizzare le imprese, la Pubblica Amministrazione e l intero sistema economico. Nonostante dall Europa arrivino continui richiami ed incentivi per avviare quel percorso di revisione normativa, infrastrutturale e culturale noto come Agenda Digitale, tuttavia, l Italia stenta ancora ad avviare iniziative efficaci a livello di sistema e le imprese continuano ad accrescere il loro ritardo nel cogliere nuovi 1 Fonte: Fondo Monetario Internazionale, Aprile Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 7

10 Executive Summary trend digitali quali Cloud Computing, Social Media, Mobile e Big Data. Per frenare l emorragia di talenti e competitività che deriva da questi ritardi, le Direzioni HR sono chiamate a ripensare il proprio ruolo e a definire nuovi approcci alla gestione del capitale umano, per supportare e accelerare il cambiamento organizzativo e tecnologico delle proprie aziende. Nessuno dei processi della direzione HR può rimanere immune dalla trasformazione digitale, ma tutti vanno ripensati, dalla formazione, alla valutazione, alla selezione, introducendo nuove logiche di analisi e utilizzo dei dati e delle informazioni. Partendo da queste premesse, la Ricerca 2014 ha coinvolto in un analisi estensiva le Direzioni HR di 101 imprese e Pubbliche Amministrazioni italiane per comprendere evidenze e punti di attenzione del processo di HR Transformation in atto. In particolare, sono stati approfonditi i seguenti ambiti: l evoluzione del profilo organizzativo della Direzione HR in termini di professionalità, competenze e modelli di sourcing; le strategie di innovazione digitale dei processi HR e l impatto dei nuovi trend quali la Business Intelligence, il Cloud Computing, il Mobile e i Social Media sui modelli di gestione e sviluppo del capitale umano; gli approcci di Global HR Management e di gestione della mobilità internazionale. Successivamente sono stati individuati 17 casi di innovazione organizzativa e digitale di successo, che sono stati approfonditi con l obiettivo di fornire esempi e linee guida per favorire la diffusione di strategie e approcci per guidare i percorsi di HR Transformation all interno delle Direzioni HR. 8 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

11 Executive Summary HR Strategy & Organization Le Direzioni HR dimostrano di aver compreso il delicato ruolo che gli viene richiesto dal Business per superare il particolare momento storico. Le principali sfide che si pongono nel 2014 riguardano la gestione dei cambiamenti organizzativi (81%) per supportare i processi di riorganizzazione e la gestione e sviluppo dei talenti (55%). Resta inoltre molto rilevante l esigenza di riduzione e contenimento dei costi di gestione della struttura interna della Direzione HR (44%) attraverso progetti di reengineering dei processi intesi non solo come ridimensionamento degli organici, ma anche riqualificazione di alcune figure professionali. Dal punto di vista dei processi di gestione e sviluppo del personale, gli ambiti prioritari di innovazione nel 2014 sono la formazione e sviluppo di competenze (52%) e la valutazione delle performance e definizione delle politiche retributive (52%) in linea con l obiettivo di definire approcci strutturati di talent management. Altrettanto importanti sono i progetti che nel 2014 verranno attivati in ambito comunicazione interna e gestione del clima aziendale (45%) per recuperare i punti persi in chiave di engagement e motivazione del personale e a supporto del disegno organizzativo e pianificazione della workforce (45%). Per i risultati completi della Ricerca si veda il rapporto: Obiettivi e sfide della Direzione HR nel 2014 A fronte di questi impegni presi, le Direzioni HR continuano il loro percorso di trasformazione interno per ridisegnare i propri modelli organizzativi e acquisire nuove competenze e ruoli in grado di far fronte alle sfide e richieste del Business. Il profilo di impegno di risorse interne dedicato alla gestione e sviluppo del personale mostra una distribuzione degli FTE ancora concentrata soprattutto su attività amministrative (42%), ma con il 17% delle Direzioni HR che ne prevedono una riduzione nel In crescita è invece il trend che riguarda l allocazione di risorse alle attività di analisi strategica e supporto decisionale con aumenti previsti nel 12% del campione a fronte di un allocazione media attuale pari al 12%. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 9

12 Executive Summary Per i risultati completi della Ricerca si veda il rapporto: HR Strategy & Organization Il ridisegno organizzativo in atto della Direzione HR presuppone però anche un evoluzione del profilo di competenze degli HR Professional attraverso processi di riqualificazione interna o la creazione di modelli di sourcing e partnership con attori esterni. Nella maggior parte delle aziende del campione, le Direzioni HR mostrano profili di competenze di People Manager (34%) legati all operatività di attività di gestione e sviluppo del personale quali selezione, formazione, comunicazione interna, o di Talent Champion (43%) in cui vi è la capacità di definire approcci integrati di sviluppo e valorizzazione dei talenti nel lungo periodo. Soltanto nell 8% dei casi invece la Direzione HR possiede le competenze necessarie per ricoprire un ruolo di Strategic & Innovation Partner con l obiettivo di supportare la definizione della strategia aziendale attraverso l analisi, sintesi e supporto all interpretazione in chiave decisionale del patrimonio di dati e informazioni relativi alle risorse umane e di promuovere l innovazione e il cambiamento organizzativo fornendo alle Line of Business metodologie e approcci per creare occasioni di contaminazione dall esterno e favorire lo sviluppo e la generazione di idee secondo logiche bottom-up. In quest ottica sembrano orientarsi nel 2014 le azioni di sviluppo interno di competenze con particolare attenzione all innovazione e cambiamento organizzativo (64%) supporto strategico e decisionale al management (54%) e presidio dell innovazione digitale dei processi HR (35%). Analizzando invece i modelli di sourcing delle Direzioni HR, i risultati mostrano una situazione più eterogenea. In particolare, la maggior parte del campione si riconosce in approcci di Internal Service (24%) in cui la Direzione HR mantiene al proprio interno la maggior parte delle attività e competenze o di Focused Factory (38%) caratterizzate da un ricorso ai Partner per l esternalizzazione delle attività amministrative e operative, mantenendo invece all interno le competenze più core e strategiche. Circa 1 Direzione HR su 4 si configura invece come Strategic Sourcer in cui il ricorso a Partner non viene utilizzato solamente per 10 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

13 Executive Summary esternalizzare le attività non a valore, ma anche per affiancare il personale interno in modo da garantire flessibilità e apertura, ma consentendo allo stesso tempo di mantenere il presidio e favorire lo sviluppo interno di competenze. HR Digital Innovation Le tecnologie digitali continuano a giocare un ruolo fondamentale nella trasformazione del modello di servizio e di relazione della Direzione HR con le persone. All uso più tradizionale della tecnologia a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane con obiettivi prevalentemente di efficienza, si affiancano 4 nuovi trend (Cloud, Mobile, Social, HR Business Intelligence) che rispondono a nuove esigenze di multicanalità e virtualità guidate dall emergere di nuove modalità di lavoro quali lo Smart Working e alla necessità di integrazione dei processi e dei dati relativi al capitale umano in ottica di analisi predittive a supporto dei processi decisionali. L analisi dell impatto attuale dell ICT sui processi HR e la necessità di miglioramento mostrano a oggi una fotografia variegata. L amministrazione del personale si conferma l ambito su cui l innovazione digitale è più matura (impatto medio/alto per l 87% del campione) e con minori spinte ed esigenze di cambiamento. Numerosi sono invece i processi HR che sono accomunati da un impatto ICT ancora limitato e su cui più del 30% delle Direzioni HR interpellate evidenziano l esigenza di avviare iniziative di miglioramento: analisi delle metriche HR, disegno organizzativo, gestione della conoscenza e della collaborazione, comunicazione interna e gestione del clima aziendale. La formazione e la valutazione delle performance si collocano invece nel cluster di attività in cui gli sforzi fatti negli ultimi anni da numerose Per i risultati completi della Ricerca si veda il rapporto: HR Digital Revolution Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 11

14 Executive Summary Direzioni HR hanno portato a impatti rilevanti (69% e 68%), ma in cui continuano ad essere prioritari gli investimenti e la necessità di miglioramento. La ricerca e selezione del personale ricopre invece un caso a parte su cui l impatto ICT, nonostante sia ancora limitato, è valutato adeguato rispetto alle esigenze delle Direzioni HR. La Ricerca si è poi focalizzata sull analisi della diffusione dei nuovi trend digitali all interno delle aziende del campione. In generale, le Direzioni HR dimostrano di essere ancora all inizio del loro percorso di digital transformation sui trend emergenti, ma iniziano a delinearsi approcci ed elementi comuni sui differenti processi. Cloud: le analisi mostrano una diffusione ancora poco pervasiva del Cloud a supporto dei processi di gestione e sviluppo delle risorse umane. L amministrazione e budget del personale è l ambito su cui oggi si fa più ricorso a servizi in cloud (38%). Tuttavia nel 2014 sono previste iniziative focalizzate soprattutto sugli approcci di talent management con particolare attenzione alla ricerca e la selezione del personale (21%), la formazione (19%) e la valutazione delle performance (20%) con l obiettivo di integrazione e gestione uniforme dei dati a disposizione sulle prospettive di crescita e sviluppo dell organico aziendale; Mobile: l utilizzo di soluzioni Mobile è ancora molto sporadico e guidato da esigenze specifiche legate a figure professionali che lavorano in mobilità. Nel 2014 sono comunque numerose le iniziative e i progetti di innovazione che fanno leva su questo ambito e riguardano l amministrazione del personale (24%), la formazione (17%) e la gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (17%). Da una parte si tratta di soluzioni in ottica di employee self service che consentono al dipendente di gestire in mobilità alcuni workflow amministrativi (orario di lavoro, rimborsi spese, payroll, ), dall altra, si cerca di dare risposta a un esigenza di formazione e accesso continuo a conoscenza e relazioni in modo virtuale e indipendente da orari e luoghi di lavoro; 12 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

15 Executive Summary Social: rispetto agli altri trend, il Social è l ambito che presenta profili di maturità e diffusione già più focalizzati e riconoscibili su alcuni processi quali la ricerca e la selezione del personale (49% del campione) con particolare riferimento a social network esterni, ma anche la comunicazione interna (37%) con approcci più coinvolgenti e bidirezionali, e la gestione della conoscenza e lo sviluppo della collaborazione (29%), attraverso piattaforme di collaboration e community professionali a supporto del knowledge management. Su questi processi si concentrano anche le iniziative pianificate nel 2014; HR Business Intelligence: è sicuramente l ambito che sta avendo l impatto più trasversale sui diversi processi e che mostra i maggiori trend di crescita nel breve periodo con particolare riferimento alla valutazione delle performance (27%), disegno organizzativo e gestione della workforce (24%) e formazione (24%). Alle Direzioni HR viene sempre più richiesto dal Business di fornire metriche e KPI in modo tempestivo e aggiornati in tempo reale per supportare i decisori aziendali. Attualmente il 45% del campione utilizza la Business Intelligence a supporto dell amministrazione del personale (per la rilevazione ad esempio di indicatori quali il costo medio del lavoro e la produttività del personale) e il 29% a supporto della formazione (rilevazione del numero medio di ore di formazione per dipendente, percentuale di dipendenti formati, ). Ma come le Direzioni HR stanno affrontando questi nuovi trend digitali in termini di modelli e approcci? Dall analisi dei dati emerge che solo l 8% del campione mostra ad oggi un profilo avanzato su tutti e 4 gli ambiti relativamente al numero di processi supportati. Si distinguono per l utilizzo del Cloud non soltanto sull amministrazione del personale, ma anche per soluzioni di comunicazione interna e di valutazione delle performance; per quanto riguarda il Mobile, vi è una diffusione maggiore su quei processi che impattano sui dipendenti quali la formazione e la comunicazione interna; le funzionalità Social sono maggiormente utilizzate a Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 13

16 Executive Summary supporto della gestione della conoscenza e della comunicazione interna e, infine, la Business Intelligence mostra livelli di diffusioni medio-alti soprattutto sui processi di formazione e amministrazione del personale. A fronte di questi casi, che dimostrano un utilizzo già più maturo e consapevole dei nuovi trend digitali e che riscontrano livelli di benefici e impatto sui processi HR mediamente superiori al resto del campione, oltre la metà delle aziende (52%) mostra invece ancora approcci embrionali sui 4 trend rimanendo ancorata a una fase di valutazione o sperimentazione. Nel restante 40% si riconoscono invece approcci e modelli più focalizzati: HR Business Intelligence (14%): utilizzo della Business Intelligence e delle metriche HR in maniera diffusa a supporto di tutti i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane con un attenzione particolare all amministrazione e alla formazione; Social (14%): utilizzo in modo strategico di strumenti social a supporto non solo della comunicazione interna e della ricerca del personale, ma anche per la valutazione delle performance; Cloud (12%): se i profili delle aziende più mature mostrano un utilizzo del cloud soprattutto su processi di comunicazione interna e valutazione delle performance, gli approcci focalizzati mostrano iniziative diffuse anche sulla ricerca e selezione del personale. Global Human Resources Management Per i risultati completi della Ricerca si veda il rapporto: Global HR Management e gestione della mobilità internazionale La globalizzazione e i processi di internazionalizzazione si stanno dimostrando sempre più dei fattori chiave per la competitività e la crescita delle economie dei paesi europei e delle loro aziende. Lo sono ancora di più per le aziende italiane che, nonostante il difficile contesto economico in cui si trovano, possono sfruttare i progetti di internazionalizzazione come una leva importante per uscire dalla crisi e valorizzare le eccellenze e competenze locali. 14 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

17 Executive Summary Dal punto di vista della Direzione HR, le sfide da affrontare in questo ambito riguardano in particolar modo la gestione della mobilità internazionale e la definizione di strategie di Global Human Resources Management per realizzare politiche di gestione e sviluppo del personale a livello di gruppo e declinarle sulle singole country attraverso approcci e strumenti ICT integrati. Il campione di ricerca, formato per tre quarti da aziende che si espandono oltre i confini nazionali, dimostra come questo tema sia più che mai attuale e, in quest ottica, è importante analizzarne gli approcci e i possibili percorsi di innovazione digitale. L aspetto più importante che caratterizza il Global Human Resources Management riguarda la governance dei processi HR e degli strumenti ICT che li supportano. La Ricerca ha evidenziato come alcune attività risultano essere maggiormente delegate alle sedi locali come la ricerca e selezione del personale (48%), l amministrazione (46%) e la gestione della conoscenza e sviluppo della collaborazione (44%). Le organizzazioni sono invece particolarmente attente a processi core come la valutazione delle performance e la definizione delle politiche retributive e il disegno organizzativo che vengono invece centralizzati o gestiti attraverso standard e linee guida definite a livello Corporate. Per quanto riguarda la governance degli strumenti ICT a supporto dei processi di Global Human Resources Management, è possibile riscontrare che, nella maggior parte dei casi, le strategie e le soluzioni tecnologiche a supporto dei processi HR vengono definite a livello Corporate, ad eccezione dell amministrazione del personale per cui permane ancora un approccio locale (46%) principalmente dovuto alle differenti normative e specificità dei Paesi. Si rileva comunque una crescente tendenza a centralizzare anche questi strumenti implementando sistemi integrati che permettano da un lato di avere a disposizione dati più consistenti e dall altro di gestire le differenze locali tramite personalizzazioni ad hoc per i di- Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 15

18 Executive Summary versi Paesi del gruppo di riferimento. Anche dal punto di vista ICT, la valutazione delle performance si dimostra ancora uno dei processi chiave per la Direzione HR che tende a gestirla centralmente nel 63% dei casi o definendo standard e linee guida comuni (22%). I processi di internazionalizzazione richiedono alle Direzioni HR anche di comprendere e gestire i delicati equilibri legati alla mobilità internazionale. In particolare, il 19% delle aziende con esigenza di gestire personale espatriato ha indicato questo ambito come una delle sfide prioritarie per la propria direzione nel 2014 e il 17% prevede di avviare progetti di innovazione volti a migliorarne la pianificazione e l esecuzione. Emerge inoltre l esigenza di sviluppare maggiori ruoli e competenze nella gestione della mobilità internazionale da parte del 21% di queste aziende che non si reputano ancora sufficientemente pronte per gestire le problematiche di natura normativa e gestionale legate alla mobilità internazionale. L impatto dell ICT sui processi di mobilità internazionale riscontrato dalle Direzioni HR è ancora prevalentemente basso e limitato a obiettivi di efficienza e aderenza alle normative. In particolare, le principali attività supportate da strumenti ICT risultano ad oggi essere la gestione delle politiche retributive (34%) e la pianificazione fiscale e previdenziale (31%) per gestire e monitorare in modo integrato l evoluzione del costo del lavoro nei diversi paesi. Queste attività appaiono inoltre come le più critiche per le aziende, che le indicano come priorità di miglioramento rispettivamente nel 55% e nel 69% dei casi. La gestione del rimpatrio, la gestione della conoscenza e le attività di coaching a distanza sono ad oggi ambiti poco supportati dall ICT e su cui è minore per il momento l urgenza di migliorare approcci e sistemi utilizzati. Il Cloud e l HR Business Intelligence sono i trend di innovazione digitale considerati più rilevanti per la gestione della mobilità internazionale (21% e 15%) e rispondono soprattutto a 16 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

19 Executive Summary esigenze di uniformità nei diversi paesi dei sistemi utilizzati e attenzione all analisi dei dati previsionali del costo del lavoro associato agli espatriati. Il Social ha meno impatto in questo ambito (13%) ed è collegato soprattutto a iniziative di community e social network a supporto dell esperienza di espatrio delle persone. L HR Transformation è un percorso in atto in molte Direzioni HR che dimostrano ormai di aver compreso il cambiamento necessario di ruolo e contributo atteso nelle aziende e che, nonostante il non facile contesto economico e sociale degli ultimi anni, stanno lavorando in questa direzione. Dalla Ricerca sul campo emerge però che l HR Transformation oscilla ancora tra una situazione di rivoluzione ormai compiuta per alcune Direzioni HR, mentre rimane ancora largamente incompiuta per altre che, travolte dalla complessità e dinamicità delle esigenze di cambiamento, faticano a lasciare i blocchi di partenza e a definire percorsi e approcci concreti al cambiamento. In particolare: Ruoli e competenze: l abbandono di profili della Direzione HR puramente amministrativi è una condizione che sembra ormai consolidata come dimostrano le continue rilevazioni al ribasso di organico e professionalità dedicate a queste attività. Se da una parte gli sforzi degli ultimi anni si sono concentrati soprattutto sulla creazione di ruoli e competenze specialistiche per i processi di sviluppo del capitale umano (formazione, valutazione delle performance, ricerca e selezione, ), dall altra sono ancora poche le evidenze di Direzioni HR che ricoprono all interno delle loro aziende un ruolo di Strategic & Innovation Partner supportando i processi decisionali strategici e i meccanismi messi in atto dalle Line of Business per la gestione dell innovazione, il cambiamento organizzativo e l empowerment delle persone; Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 17

20 Executive Summary Modelli di sourcing: il ricorso a Partner esterni per completare il modello di competenze e risorse necessarie alla Direzione HR è l area di trasformazione in cui si sono rilevati i comportamenti più eterogenei. Da una parte la maggior parte delle Direzioni HR sembra bloccata in una condizione di Focused Factory limitata alla scelta di esternalizzazione delle attività non core. Dall altra, in quasi un terzo del campione si sono già rilevati approcci di Strategic Sourcer che concepiscono la relazione con il Partner in modo più integrato e con l obiettivo di crescita ed empowerment delle risorse interne; Innovazione digitale: il percorso di trasformazione dei sistemi e processi interni è forse quello più complesso e difficile da seguire nonostante le numerose iniziative a cui ogni anno l Osservatorio dà evidenza. La rapidità di evoluzione delle opportunità tecnologiche, delle esigenze di internazionalizzazione e dei comportamenti sociali e culturali delle persone, pone a dura prova la capacità di innovazione digitale della Direzione HR che, se da una parte dimostra di aver conseguito nella maggior parte dei casi buoni risultati di digitalizzazione dei processi su attività sia di amministrazione che di sviluppo delle persone, si ritrova oggi a dover di nuovo rincorrere i nuovi trend che stanno mutando la natura stessa dei modelli di organizzazione del lavoro e, di riflesso, le esigenze di relazione e gestione delle persone. Per non lasciare che l HR Transformation rimanga soltanto una rivoluzione a metà per la maggior parte delle Direzioni HR, l analisi dei casi che hanno saputo invece dare concretezza a questo cambiamento, ha permesso di individuare alcuni approcci e modalità comuni per affrontare il percorso in modo organico e bilanciando esigenze di breve periodo con una visione più strategica: sviluppare all interno della Direzione HR cultura e approcci al confronto e benchmarking continuo con altre realtà per non rimanere intrappolati nella morsa dell autoreferenzialità e favorire la definizione di un proprio percorso di HR Transformation e l identificazione delle priorità di intervento; 18 I risultati completi della Ricerca sono consultabili su

21 Executive Summary ridisegnare i processi di gestione e sviluppo delle risorse umane partendo dalle esigenze del business e delle persone, attraverso la creazione di meccanismi di confronto e innovazione condivisa con le Line; sviluppare ruoli e unità organizzative deputati alla gestione dei progetti di innovazione con una governance condivisa con la Direzione IT; creare network di Partner esterni da affiancare alle risorse interne con un obiettivo di crescita ed empowerment degli HR Professional; proporsi al business come veri e propri advisor che, attraverso gli strumenti di engagement, gestione dei talenti e change management propri della Direzione HR, sono in grado di favorire e guidare il cambiamento organizzativo e i processi di innovazione dell azienda. Mariano Corso Emanuele Madini Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 19

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23 I Rapporti I Rapporti con i risultati completi della Ricerca scaricabili da Obiettivi e sfide della Direzione HR nel 2014 Il Report fornisce una fotografia del contesto in cui le Direzioni HR operano, dalle sfide e cambiamenti organizzativi che si trovano oggi ad affrontare agli ambiti di innovazione prevalenti. Viene inoltre identificato il livello di impiego di risorse interne dedicato ai differenti processi di gestione e sviluppo delle risorse umane e il trend previsto per il Le analisi contengono lo spaccato sia a livello medio che per macro-settore e dimensione. Temi correlati: HR Transformation, HR Organization, HR Innovation Partner, HR Digital Innovation, Human Capital Development, Talent Management HR Strategy & Organization Il report analizza il livello di maturità delle Direzioni HR da un lato in termini di ruoli e competenze attualmente presenti e da sviluppare per supportare il percorso di trasformazione interno con l obiettivo di ridisegnare i propri modelli organizzativi e rispondere alle richieste del Business, e dall altro in termini di modello di sourcing rilevando il ruolo dei fornitori a supporto dei processi HR. Temi correlati: HR Journey, HR Outsourcing, HR Transformation, HR Innovation Partner HR Digital Revolution Nel Report viene analizzato il budget ICT a supporto delle attività di gestione e sviluppo delle Risorse Umane e l andamento degli investimenti per il Vengono inoltre rilevate le strategie di HR Digital Management e l impatto dei nuovi trend quali la Business Intelligence, il Cloud Computing, il Mobile e il Social sui modelli di gestione e sviluppo delle risorse umane. Temi correlati: HR Digital Trend, Cloud and ICT as a Service, Mobile Device, Mobile Apps, Big Data Analytics & Business Intelligence, Social Media Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 21