HR Project: SKY Italia e il Talent Management

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1 Politecnico di Milano Facoltà di Ingegneria Gestionale A.A. 2013/2014 Comportamento Organizzativo e Risorse Umane HR Project: SKY Italia e il Talent Management Ghisetti Gregorio Gozzo Mattia Iasparra Valerio Mazzini Andrea Marzari Gloria Monti Alessandro Musotto Massimo

2 INDICE Abstract... 2 L Azienda... 2 L Organizzazione di SKY... 3 La Funzione HR di SKY... 4 AS-IS... 4 TO-BE... 4 Il Talent Management nella storia... 4 Il Talent Management in SKY... 5 Articoli Accademici... 7 Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda (David G. Colligas and Kamel Mellahi)... 7 The Barriere to Effective Global Talent Management: The Example of Corporate Elites in MNEs (Kamel Mellahi, David G. Collings)... 8 War for Talent: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipeline (Günter K. Stahl, McKinsey)... 9 Talent management practices in Italy Implications for human resource development (Marco Guerci & Luca Solari) Conclusioni I Fuori dal CORU Bibliografia Si ringraziano: Federica Bolognesi, per il supporto all organizzazione degli incontri e la grande disponibilità; Luciana Di Paolo, per le spiegazioni chiare e precise; Marsico Donato, per il tour degli studios e l aiuto prezioso; Gli autisti Ale e Glo, che avranno colazioni pagate per un mese; Dropbox e tutti i suoi WIP. 1

3 Abstract Prima di affrontare la trattazione tecnica vera e propria è doveroso un breve focus su quelle che sono state le dinamiche di gruppo nel corso di questi ultimi mesi insieme. La prima decisione che abbiamo dovuto prendere come gruppo è stata la scelta del tipo di progetto da intraprendere: poteva essere apparentemente un passo critico per sette ragazzi che non si conoscevano affatto, ognuno con la propria personalità, le proprie idee e ambizioni, ma così non è stato. Il team è immediatamente apparso (quasi inconsapevolmente) coeso e unito verso il raggiungimento di un solo obiettivo. All'unanimità è stato scelto il progetto Human Resources: analizzando differenti alternative, abbiamo deciso di puntare in alto e chiedere a SKY Italia la disponibilità di un contatto. Quest' azienda, infatti, ci è sembrata perfetta in quanto possiede sia una funzione HR abbastanza sviluppata, sia una dimensione tale da giustificare l'applicazione sul campo dei concetti teorici studiati in aula. Con il nostro progetto vogliamo analizzare una tematica ancora poco diffusa nelle aziende italiane: il Talent Management. Questo strumento sta trovando grande spazio nella letteratura accademica e sempre più aziende nel mondo stanno iniziando ad adottare modelli di questo genere. Nel progetto, tuttavia, ci riferiremo in particolar modo alla realtà italiana, dove questo periodo di recessione economica sta portando molte aziende ad adottare processi di questo tipo, per ottimizzare le risorse all interno dell azienda ed arrivare, in questo modo, ad un aumento dell efficacia aziendale. Analizzeremo la creazione del sistema aziendale di Talent Management all interno di SKY Italia, azienda leader nel settore del broadcasting in Italia: la relazione è introdotta con una descrizione generale dell azienda, della struttura e della divisione HR. Passeremo poi alla descrizione vera e propria del nascente sistema di TM, per poi concludere con il confronto di questo con alcuni articoli accademici di particolare interesse. Gli obiettivi principali sono identificabili nella comprensione delle logiche aziendali che stanno alla base della creazione di un processo di Talent Management e in come questo riesca a portare valore aggiunto nella realtà aziendale. Inoltre non vanno dimenticati gli aspetti soft di questo percorso: il team-building, il rafforzamento dello spirito di gruppo e la coesione all interno del team per il raggiungimento dei risultati. L Azienda SKY Italia S.r.l. è una piattaforma televisiva italiana nata il 31 Luglio del 2003 dalla fusione tra TELE+ e Stream TV. Attualmente è il principale player sul mercato nazionale delle pay-per-view TV. E controllata al 100% dal gruppo 21th Century Fox, una delle più grandi media company del mondo, di proprietà della famiglia Murdoch. SKY Italia, dalla sua nascita, ha visto il numero dei suoi abbonati crescere costantemente nel tempo, contando attualmente circa 5 milioni di abbonamenti, raggiungendo una platea di spettatori di circa 15 milioni di italiani. Prodotti I prodotti che eroga principalmente l azienda sono programmi televisivi. Questi sono in larga parte acquistati da grandi case di produzione internazionale (FOX, DISCOVERY, ) e solo in maniera limitata prodotti dall azienda stessa. SKY nasce fondamentalmente come provider di servizi a pagamento, tuttavia negli ultimi anni si è lanciata sul mercato delle televisioni commerciali generaliste con un nuovo canale, chiamato CIELO. Il suo portafoglio prodotti si compone di differenti canali tematici, erogati con modalità e tecnologie differenti: 108 canali tematici in qualità standard; 62 canali tematici in HD; 1 canale in 3D; 1 canale generalista (CIELO); 80 canali audio tematici e radio digitali. Inoltre dal febbraio 2012 ha ulteriormente potenziato il suo servizio con l introduzione del servizio MY SKY e SKY ON DEMAND, che consente la registrazione di programmi e l utilizzo di un database a cui accedere per la visione di ulteriori contenuti. 2

4 Dipendenti Attualmente in SKY Italia sono assunte quasi persone, con una filiera produttiva che arriva a coinvolgere circa lavoratori. Inoltre le donne rappresentano quasi il 50% degli assunti (con un perfetto bilanciamento delle quote rosa) ed un età media di circa 35 anni, che rende questa azienda una delle più giovani della nazione. Inoltre ha un livello molto basso di turnover, che consente la crescita e la maturazione delle risorse all interno dell azienda, per non vanificare gli investimenti fatti. Sul territorio nazionale SKY è presente con 3 sedi: MILANO, che è la sede più grande ed in cui lavora la quasi totalità dei dipendenti; ROMA, dove è presente la redazione giornalistica; CAGLIARI, in cui sono collocati i call-center per il customer care. L Organizzazione di SKY SKY è un organizzazione completamente funzionale: risponde ad un criterio di raggruppamento per input e ad un meccanismo di coordinamento per standardizzazione degli obiettivi. L organigramma presenta una line molto corta, con strutture di staff tipiche di tutte le grandi aziende. Strutture di staff: Finance: processi finanziari e contabili, quali ad esempio gestione degli acquisti, controllo di gestione, contabilità etc.; HR, Organizzazione & Facility Management: gestione del personale durante tutta la sua permanenza in azienda e gestione delle facilities aziendali; Legal affair: processi legali, adempimento delle normative; amministrazione ed altri enti esterni; FINANCE LEGAL AFFAIR STRATEGY & BUSINESS DEVELOPMENT PRODOTTO EDITORIALE Communication & Public affair: comunicazione verso l esterno (comunicati stampa), relazioni con la pubblica Strategy & Business Development: studio dei mercati, analisi dei target di clientela. Strutture di linea: Prodotto editoriale: realizza e cura tutto ciò che va in onda, comprende produttori e autori; Realizzazione dell innovazione tecnologica: aree tecniche che definiscono i prodotti vendibili al cliente complementari all offerta di business, strutture operative necessarie alla produzione negli studi televisivi (cameraman, tecnico luci, tecnico audio, tecnico video, etc.); Gestione dei clienti: Marketing & Sales (come raggiungere il cliente sul mercato e vendita del prodotto attraverso i vari canali), servizi di installazione, assistenza e risoluzione delle problematiche tecniche del cliente. Muovendosi all interno di questa semplice struttura, SKY si affida all outsourcing per quella parte dei suoi servizi che comporterebbero un fabbisogno di risorse troppo elevato, stabilendo contratti di partnership con: CEO REALIZZAZIONE INNOVAZIONE TECNOLOGICA HR, ORGANIZZAZIONE & FACILITY MANAGEMENT COMMUNICATION & PUBLIC AFFAIR GESTIONE CLIENTI Call center di customer care; Case di produzione (come avviene ad esempio per X-Factor); Consulenti operativi di IT; Agenzie creative di marketing; Distributori per la vendita e l installazione (SKY Center). 3

5 La Funzione HR di SKY La funzione HR di SKY sta subendo una riorganizzazione, dovuta principalmente all arrivo di un nuovo direttore del personale. In particolare abbiamo avuto la fortuna di entrare in contatto con l'azienda nel momento di transizione tra la situazione AS-IS e TO-BE: l obiettivo della riorganizzazione è quello di creare una struttura che abbia maggiori relazioni con i dipendenti, cercando allo stesso tempo di rendere il singolo quanto più autonomo possibile spingendolo verso sempre maggiori possibilità di sviluppo e carriera personali. Centri di competenza HR Sky Italia HR Business Partner Shared services AS-IS Nello specifico la funzione HR si compone di: 1. HR Business Partner: serve a gestire le problematiche quotidiane del personale ed aiuta anche a capire le motivazioni alla base di eventuali scarse prestazioni. I rappresentanti dell HR business partner sono figure che supportano quotidianamente il manager nel gestire il personale e mettono in pratica l approccio people value, secondo il quale sono le persone a creare effettivamente il valore dell azienda. La funzione prevede 2-3 elementi per ciascuna unità organizzativa. 2. Centri di competenza: definiscono strategie e linee guida HR da applicare a tutta l azienda. Contengono le strutture di formazione e sviluppo, selezione, organizzazione, work post-planning, compensation & benefit, relazioni industriali. 3. Shared services: offrono un servizio alle risorse umane per le attività amministrative ed operative (gestiscono anche le facility a supporto dell HR). TO-BE Il nuovo direttore del personale, in carica da Ottobre, prima di proporre la riorganizzazione, ha avuto bisogno di un periodo di tempo di valutazione della struttura in vigore. A sei mesi dall insediamento, ha deciso di mantenere il modello vigente, rafforzando i centri di competenza, ma snellendo l HR business partner. L obiettivo della riorganizzazione è quello di ridurre ad una sola le figure che si dedicano ad ogni business unit; parte dei dipendenti dell HR Business Partner verranno trasferiti nei centri di competenza. Un cambio organizzativo, ovviamente, non è mai privo di conseguenze: in SKY il cambiamento non è ancora a regime e le problematiche che potranno verificarsi sono soprattutto difficoltà personali dovute al cambiamento e problemi connessi dovuti alla riduzione dell eccessiva dipendenza delle unità di linea. Il direttore HR ed alcuni collaboratori si sono occupati personalmente della gestione del cambiamento incontrando i dipendenti dell HR Business Partner, spiegando loro le motivazioni alla base della riforma e cercando di captare eventuali ritrosie in modo da individuare le competenze soft per poter riallocare efficientemente il personale in esubero (dell HR business partner) in altre aree della funzione. Il Talent Management nella storia Talent management è un termine recente, che copre una gamma di pratiche quali la pianificazione della forza lavoro e degli avanzamenti di carriera, la crescita dei dipendenti e la gestione della carriera. Come molte pratiche ancora in uso ai nostri giorni, anche quelle di talent management prendono le prime mosse in ambito militare nel periodo intercorso fra le due Guerre Mondiali. I primi veri sforzi di sviluppo su larga scala di gestione e pianificazione della successione sono da ricondursi alla Marina. 4

6 L espressione talent management risale invece alla relazione del 1998 di McKinsey War for Talent, dove è stato sostenuto che le variazioni nelle prestazioni dei dirigenti spiegano una grande percentuale di varianza nelle prestazioni generali in tutte le attività. Lo studio ha attirato l attenzione su di una crescente domanda di talenti (persone ad alto potenziale) che supera la corrispondente offerta in molti settori e mercati, tanto da essere diventato il tema dominante in ambito di capitale umano dei primi anni del XXI secolo (Cascio & Aguinis, 2008). At the end of the day, we bet on people, not strategies. (Larry Bossidy, CEO of AlliedSignal) Contesto di riferimento Una prima spiegazione a questa differenza fra domanda ed offerta è data dai trend di decrescita demografica. McKinsey & Co. ha predetto che il numero di lavoratori di età compresa fra i 35-44, negli Stati Uniti, si ridurrà del 15% fra 2000 e 2015 senza controtendenze significative. Nei paesi dell Est Asiatico, sebbene il tasso delle nascite sia più favorevole, la percentuale di lavoratori in possesso delle competenze chiave richieste è molto più bassa, a causa di una carenza di talenti anche nelle aree più sofisticate delle loro economie. In aggiunta a questo, si assiste ad uno sviluppo più difficoltoso della forza lavoro, in cerca di una carriera flessibile e senza confini e che inoltre vede allontanarsi sempre più i piani pensionistici. A causa di una decrescita dei costi di spostamento i lavoratori tendono ad essere estremamente mobili, portando aziende a competere su fronti internazionali per aggiudicarsi i migliori. The single most important challenge in shifting to globally integrated enterprises and the consideration driving most business decisions today will be securing a supply of high-value skills (Sam Palmisano, President and CEO of IBM) Il Talent Management in SKY Introduzione Fino a qualche mese fa l azienda non percepiva il bisogno di un vero e proprio sistema di talent management, tuttavia quest anno SKY Italia ha deciso di introdurre un processo di gestione dei talenti, portando ad una fase successiva quanto già iniziato con il progetto DNA SKY (vedi paragrafo seguente) e rispondendo ad un esigenza espressa dagli stessi dipendenti. Contesto ed obiettivi Il contesto in cui va ad inserirsi questo programma è quello dell' attuale situazione di recessione economica che limita la ricerca di risorse specializzate nel mercato esterno del lavoro, per rivolgersi sempre di più alla valorizzazione dei dipendenti interni all'azienda. Inoltre, il clima di forte incertezza e volatilità del mercato rende necessari forti investimenti nella formazione e nello sviluppo del personale, che poi andranno ad influenzare tutte le performance aziendali. Il sistema di Talent Management nasce dalle basi del progetto DNA SKY, che sostanzialmente propone una sorta di check-list di soft skill che l impiegato modello di SKY dovrebbe possedere. Questo progetto, infatti, ha lo scopo di creare una coesa cultura aziendale e far emergere l'importanza di un numero ristretto di valori in direzione di un miglioramento delle performance. Le principali skill contenute nel DNA SKY sono: Collaborazione; Determinazione verso il risultato; Orientamento al cambiamento; Pensiero strategico; Engagement; Digital mind-set. 5

7 Gli obiettivi aziendali, nonostante il principio chiave sia l attenzione alle attività economiche, sono molteplici: Rafforzamento della cultura aziendale; Employer brand, cioè rinforzo dell immagine esterna di SKY rendendola appetibile per il mercato del lavoro; Diminuzione del turnover di figure eccellenti in azienda; Predisposizione adeguata di piani di successione; Diminuzione dell uso di consulenti esterni tramite la valorizzazione delle risorse interne. Processo di Creazione Gara Cos'è il talento Identificazione talenti Formazione talent pool Lancio pilota Lancio a regime Il primo step del processo è stato quello di rivolgersi ad alcune società di consulenza per avere un ampio panorama delle soluzioni da adottare al fine di applicare questo modello in azienda. I fornitori sono stati successivamente coinvolti in un processo di gara per aggiudicarsi la consulenza su questo specifico processo. Il secondo step, forse il più importante, consiste nel capire cosa sia per SKY un talento. L idea con cui si vuole procedere consiste in un metodo ad altissimo coinvolgimento, partendo dal CEO, passando dalla prima linea, per poi procedere con un meccanismo a cascata che coinvolga tutta l organizzazione, con l obiettivo di informare sul processo e raccogliere informazioni attraverso questionari e work-shop. Una volta conclusa la seconda fase, il terzo passo è la scelta degli strumenti per identificare i talenti e suddividerli in pool che costituiscano il 3% dei dipendenti SKY. Le motivazioni per cui SKY ha deciso di fissare questo valore sono essenzialmente tre: La volontà nell identificare solo i veri talenti; Necessità di ottenere, almeno nella fase iniziale, un numero di talenti facilmente gestibile; Benchmark con le principali aziende italiane che già adottano un processo simile. Infine si prevede il lancio di un test pilota su una BU di piccole dimensioni (in modo da identificare solo 3-4 talenti), per consentire una prima valutazione economica dell'investimento e verificare l'andamento del processo a regime per decidere se allargare o meno l'ambito di applicazione della procedura. Valutazione del Talento Anche per quanto riguarda i parametri di valutazione sta avvenendo un processo di ridefinizione degli strumenti da utilizzare: Curriculum vitae; Percorso in SKY; Valutazione del DNA SKY; Trend delle performance aziendali; Crescita potenziale nel breve periodo; Valutazione (Autovalutazione, valutazione del responsabile funzionale, valutazione del collaboratore, valutazione dei colleghi); Storico delle valutazioni aziendali. Gestione del Talento Definiti gli strumenti per l effettiva valutazione di talenti, si passa a definire il processo di talent management vero e proprio: SKY ha deciso di comunicare in maniera privata ad ognuno di questi, tramite il proprio capo funzionale, il fatto di essere annoverato tra i talenti aziendali. Attraverso il buzzing tra i dipendenti e tramite tutte le attività che faranno seguito alla scelta dei talenti, si arriverà alla situazione in cui il circolo dei talenti diventerà riconoscibile all interno dell organizzazione. Proprio il fatto di evitare la comunicazione ufficiale interaziendale, potrebbe avere un duplice e contrastante effetto: da un lato i dipendenti esterni ai pool di talenti non avrebbero alcun modello ufficiale da seguire e potrebbero demotivarsi, non ricercando un continuo miglioramento; dall'altro proprio il fatto di non conoscere con precisione chi siano realmente i talenti può portare migliori meccanismi di condivisione delle 6

8 informazioni e sane discussioni costruttive. Ciò non sarebbe altrimenti possibile con un influenza dell'autorità formale di uno dei dipendenti coinvolti. Determinati i talenti, questi andranno a confluire in determinati talent pool, definiti dal sistema di grading, strutturato su tre livelli (Senior, Key, Core). Per quanto riguarda gli strumenti da utilizzare all interno del programma di talent management, sono stati definiti principalmente i seguenti: Mentoring; Corsi extra di formazione; Shadowing; Job rotation. Il principale vantaggio che si prospetta ad un talento è senza dubbio un miglioramento a livello personale, una migliore partecipazione alla vita aziendale ed un incremento di tutte le skill che rappresentano il fulcro della cultura aziendale. L inserimento in uno di questi pool permette, inoltre, una più rapida carriera e consente, lato azienda, di risparmiare sui costi di consulenti esterni, ad oggi ancora troppo presenti in azienda. Articoli Accademici Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda (David G. Colligas and Kamel Mellahi) Base del modello proposto da Colligas e Mellahi è l identificazione del talent pool aziendale, inteso come il contenitore dentro il quale si posizionano i soggetti con grandi potenzialità ed alte performance da cui attingere per l'assegnazione delle posizioni fondamentali (pivotal) dell organizzazione. In questo contenitore possono affluire talenti da due diverse provenienze, da un lato quelli già presenti nell organizzazione, e dall altro quelli provenienti dal mercato esterno del lavoro, laddove in azienda non fossero presenti individui con le caratteristiche richieste. Scopo precipuo del pool è quindi di creare talenti che vadano a coprire ruoli chiave (pivotal positions), che più di altri concorrono al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Questo sistema dovrebbe portare ad un ampio set di esiti positivi all interno dell organizzazione, da una migliore motivazione del dipendente fino ad un organizzazione più fluida del lavoro. Tutti questi risultati, ovviamente, concorrono simultaneamente al miglioramento delle performance aziendali, obiettivo primario del talent management in azienda. A.M.O. Freamwork Altro nodo cruciale emerso nell articolo è la definizione di un sistema efficace con cui definire le performance di un membro dell organizzazione ed una modalità accurata per valutarle. In questo articolo è presentato l AMO Freamwork [Performance = f (A,M,O)]che, partendo dalle teorie scientifiche più accreditate degli ultimi anni, cerca di sintetizzare le skill fondamentali che deve possedere un talento in: A- Abilità; M- Motivazione; O- Opportunità. Tuttavia la corretta relazione ed i pesi relativi da dare a ciascuna componente non sono definiti a priori, dando ampi margini di discrezionalità all azienda che va ad applicare di volta in volta il modello. 7

9 In SKY Anche SKY Italia si sta adoperando per adottare un modello di strategic talent management che sostanzialmente rispecchia quello proposto dagli autori dell articolo appena analizzato. Nella società italiana, però, c è un ulteriore livello di dettaglio nel settare i pool aziendali, basandosi sull attuale sistema di grading, che vede la popolazione aziendale spalmata su tre livelli. Questi, inoltre, possono provenire sia dal mercato interno che da quello esterno, con una ovvia predilezione per i primi, sia per una valorizzazione di una risorsa già posseduta all interno dell azienda, sia per non dover utilizzare ulteriori risorse economiche per nuove assunzioni. Per quanto riguarda le skill che deve possedere un talento, in SKY è già presente il progetto DNA SKY che, come sopra descritto, dà una linea guida delle caratteristiche che deve possedere un talento per essere considerato tale. L azienda, inoltre, predilige molto le competenze soft, seguendo proprio il freamwork proposto in precedenza. The Barriere to Effective Global Talent Management: The Example of Corporate Elites in MNEs (Kamel Mellahi, David G. Collings) Strettamente connessa al talent management è la capacità di attrarre, mantenere e sfruttare i talenti compiutamente e a livello condiviso da parte delle MultiNational Enterprises. Un recente studio su 40 compagnie globali ha infatti mostrato come la mancanza di un efficiente rete predisposta alla loro gestione abbia di fatto portato a forti limiti alla crescita dei rispettivi business. Se si implementasse un sistema di talent management globale, esso promuoverebbe in maniera soddisfacente la promozione dei talenti delle sedi dislocate nei differenti paesi (subsidaries), permettendo loro di ricoprire le diverse posizioni chiave all interno delle MNEs fino ad arrivare a far parte del top management a livello centrale (headquarter). Questo porterebbe al miglioramento delle performance per almeno tre motivi: Consentirebbe la differenziazione culturale del management team; Aiuterebbe a legittimare il brand nei diversi Paesi di presenza; Costituirebbe un forte incentivo alla motivazione dei talenti. Le ragioni individuate in letteratura che rendono difficoltosa questa implementazione sono principalmente due: I. Agency Theory L asimmetria di obiettivi e piani fra la multinazionale a livello complessivo e le sue subsidiaries fa sì che queste ultime possano agire non nell interesse corporate di alto livello, bensì addirittura in un ottica di competizione. Questo è dovuto in parte anche al sistema di controllo di gestione, in particolare al principio delle responsabilità specifiche, che imposta la valutazione e la conseguente remunerazione/punizione sulle performance effettive e disaggregate a livello di business unit. Ciò comporta che sia nei migliori interessi di ogni sede regionale il tenere e proteggere il proprio talento (anche se sottoutilizzato) piuttosto di rischiare che questo membro chiave venga monopolizzato dall headquarter. II. Bounded Rationality Fa riferimento ai limiti cognitivi a cui gli individui sono sottoposti nella loro abilità di processare e interpretare una grande mole di informazioni pertinenti e complesse nel loro processo decisionale. Secondo questa teoria i manager sarebbero rational bounded anziché perfettamente razionali. Come conseguenza, essi tenderebbero a basare le proprie decisioni su un subset delle informazioni disponibili sia nella fase di reperimento delle stesse che nel giudicarsi pronti a prendere una decisione. Le cause di questo fenomeno fanno riferimento a due tipi di distanze: Geografica We are more likely to have contact with those who are closer to us in geographic location than those who are distant (McPhersson, Smith-Lovin, and Cook) Sociale Social distances isolate subsidiary level talent from the centre and as a result limit the opportunities of talents at subsidiary to serve at the upper echelon management team of the MNE. (Mellahi, Collings) 8

10 In SKY Con riferimento alla realtà aziendale di SKY,il concetto si può declinare in due differenti prospettive: 1) L headquarter di 21st Century Fox verso SKY Italia S.r.l SKY Italia S.r.l fa parte del Gruppo 21st Century Fox, MNE americana del settore mass media. Il gruppo di fatto esercita solo un controllo a livello corporate per quanto riguarda gli indicatori economico-finanziari, concedendo piena delega decisionale ed operativa a SKY Italia su tutti i processi che portano al loro ottenimento. Questa impostazione è dettata dalla diversificazione in brand autonomi per ognuna delle singole società controllate o partecipate. Per questa peculiarità, vi è quindi assenza,a questo livello, di un meccanismo di global talent management. Si segnalano però in questa direzione iniziative di international assignment, ovvero job-rotation a livello geografico, che hanno avuto luogo fra i dipendenti di alcune unità corporate di Fox Sports Digital Media (altra subsisdiary di 21st Century Fox) e SKY Italia nel biennio , che lasciano intravedere una maggiore sensibilità al tema da parte dell headquarter. 2) La sede centrale (Milano Rogoredo) di SKY Italia verso le altre sedi sul territorio Italiano (Roma e Cagliari) A questo proposito la responsabile delle risorse umane, Federica Bolognesi, detiene una visibilità ed un autorità dettagliata e completa su tutti i ruoli e le posizioni esistenti e potenziali all interno di SKY Italia. Il processo di selezione, individuazione e promozione dei talenti è trasversale al territorio italiano, e comprende dipendenti di qualsiasi età, cultura e localizzazione geografica. Questo permette un match ottimale fra le skill richieste per una determinata posizione aperta e il candidato più indicato ad andarla a ricoprire adeguatamente. Non sono rari i casi, in questo senso, di dipendenti che si siano particolarmente distinti e sono stati richiesti dalla direzione generale, indipendentemente dal job ricoperto, venendovi trasferiti con esito positivo. Entrambi i concetti di bounded rationality e agency theory trovano quindi il loro completo superamento, permettendo al top management di identificare i talenti anche geograficamente e socialmente distanti. Questo si traduce in un significativo vantaggio competitivo per SKY Italia, che può contare su un pool centrale di talenti espressione delle best performance locali italiane. War for Talent: How Leading Multinationals Build and Sustain Their Talent Pipeline (Günter K. Stahl, McKinsey) Best Practices Si considerano principalmente due gruppi di pratiche: Training & Development; Retention Management. Training & Development Nothing I do will have a more enduring impact on P&G s long-term success than helping to develop other leaders. (A.G. Lafley, CEO P&G) L importante enfasi e gli investimenti in sviluppo della leadership sono evidenti nelle politiche di promozione dall interno: 1. Incoraggiano formazione e sviluppo di competenze; 2. Aiutano le imprese a non perdere i propri talenti attraverso la prospettiva credibile della promozione; 3. Mantengono un senso di giustizia ed equità, creando e mantenendo una cultura meritocratica. Ciononostante le aziende devono essere consce dei rischi in cui si incorre abusando di questo tipo di politiche. Una delle misure più efficaci per perseguire questo obiettivo rimane il coinvolgimento dei senior ma soprattutto dei line manager, che essendo direttamente coinvolti nei processi aziendali dovrebbero rappresentare una figura di riferimento, offrendo l opportunità di trasmettere la propria esperienza grazie all affiancamento (job shadowing). Un altro fenomeno è invece quello del Silo thinking, cioè la tendenza dei manager a focalizzarsi sui propri interessi e non su quelli dell organizzazione, quando questi non sono propriamente spiegati e condivisi dalle prime linee. 9

11 Un recente studio di McKinsey mostra come il 50% dei CEO e dei direttori di business unit, credano che Insular thinking e mancanza di collaborazione siano i maggiori nemici per i loro programmi di talent management. Retention Management Un adeguato incentivo finanziario contribuisce sicuramente ad attrarre e trattenere i migliori talenti, ma questo è solo uno degli elementi di successo: un lavoro appassionante e la prospettiva di una carriera di lungo termine sono leve motivanti ed insostituibili. Si parla di employee value proposition per includere tutti gli elementi tangibili e non necessari alla creazione di una proposta di lavoro mirata al lungo periodo: una mission ispirante, una cultura di successo dove i talenti possano essere valorizzati, obiettivi sfidanti, un alto grado di autonomia e libertà nelle decisioni, avanzamenti di carriera, opportunità di crescita ed un buon capo o mentore. Il pool di executive talent può essere diviso in quattro gruppi, differenziati per obiettivi e focus: "Go with a winner": dirigenti che cercano la propria crescita professionale in una società di grande successo e sono meno preoccupati della posizione che ricoprono; "Big risk, big reward": dirigenti attenti all aspetto economico e al proprio avanzamento di carriera più che al successo dell azienda; "Save the world": dirigenti interessati più a missioni stimolanti e sfide entusiasmanti, che ai propri interessi economici e di carriera; "Lifestyle": dirigenti rivolti alla flessibilità nel rispetto del lifestyle e alla compatibilità con il proprio staff, piuttosto che alla crescita aziendale. Creare una employee value proposition vincente significa adattare il brand e i prodotti di una società sullo specifico target di persone che si vuole attrarre e mantenere. Porre troppo l enfasi sui ritorni economici rischia di portare ad un meccanismo di gestione dei talenti distorto: questi rimarrebbero soltanto il tempo necessario per appropriarsi delle competenze necessarie, sfruttando i costosi corsi di formazione proposti, per poi abbandonare l azienda per un lavoro meglio remunerato. Situazione in SKY Per SKY il pool di talenti su cui concentrarsi non dovrebbe superare il 3-4%, in perfetto accordo con le best practice delle grandi società di consulenza. Per garantire la corretta implementazione del talent management l azienda si sta assicurando un pieno commitment dei manager su tutti i livelli, programmando attività di tutoring, mentoring e job rotation. Il top management avrà come principale funzione quella di comunicare ai diretti interessati l intenzione dell azienda nel farli rientrare nel programma. È fondamentale che il manager riconosca da subito le risorse ad alto potenziale al fine di aiutarle ad esprimersi al meglio e ottenere le performance richieste, evidenziando l esclusività di questo 10

12 programma e l importanza strategica che assume per SKY. Se questo non dovesse avvenire, sarà inevitabile una fase di depressione delle aspettative che inciderà negativamente sulle performance, vanificando gli investimenti e compromettendo lo scopo del progetto. Si svolgeranno giornate in cui i talenti selezionati saranno affiancati dall amministratore delegato affinché possano vedere come si svolge la giornata di un decision maker e perché questo alto livello di decisioni possa essere d esempio nel fornire i giusti spunti e le giuste motivazioni. Per un talento è importante comprendere tutti i piccoli tasselli che derivano dalle scelte strategiche e che permettono ad un azienda come SKY di sopravvivere e competere in un mercato esigente e difficile. SKY, nata nel 2003, ha vissuto fino al 2008 un periodo fortunato di crescita e benessere economico che ha favorito il suo successo ed il suo riconoscimento come azienda flessibile, giovane e dinamica, con un tasso di turnover non particolarmente alto. L azienda, pur senza investire pesantemente nel brand, si è trovata a ricoprire una posizione di prestigio per una categoria di neolaureati interessati ad un esperienza importante in termini di valorizzazione del curriculum e di percorso di crescita all interno dell azienda. Negli ultimi tempi la situazione è cambiata, poiché in recessione economica il servizio fornito da SKY è diventato parzialmente accessorio. Inoltre la principale fonte di approvvigionamento dell azienda resta il pool italiano, che come viene evidenziato in introduzione soffre di una carenza di talenti. SKY è dunque orientata alla creazione di una employee value proposition allineata con la visione strategica dell azienda, che deve trovare un riscontro nelle pratiche consolidate. In quest ottica si inserisce la creazione di una SKY Academy volta alla formazione del personale tecnico dedicato alle funzioni di registrazione e montaggio nelle fasi di produzione. Criticità Come è stato evidenziato da Federica Bolognesi, in SKY si ottengono i risultati migliori quando le decisioni e la definizione dei dettagli vengono prese collettivamente, attraverso un attenta comunicazione in cui gli obiettivi sono trasmessi con cura a chi realmente dovrà implementare i processi. L aspetto potenzialmente critico è il commitment dei manager di linea, che come abbiamo visto è elemento imprescindibile per la creazione di una employee value proposition accattivante e per la realizzazione dei piani di talent management. A nostro avviso, essi dovranno essere attentamente coinvolti nei meeting decisionali e negli incontri con i fornitori e consulenti. Questo assicurerà il perseguimento dell interesse collettivo e non degli obiettivi individuali di breve termine, che danneggiano il mantenimento dei talenti in azienda. Talent management practices in Italy Implications for human resource development (Marco Guerci & Luca Solari) L articolo evidenzia due aspetti molto distinti: Definizione di Talent Management nella letteratura e suo processo; Presentazione della ricerca effettuata dagli autori sul territorio italiano e relativa analisi dei casi selezionati. Il processo di TM ipotizzato per SKY permette un duplice confronto, sia con la letteratura sia con una selezione di aziende operanti in Italia. Talent Management in letteratura Come primo passo appare fondamentale cercare di dare una definizione al TM. In realtà non è possibile definire in maniera univoca un processo così complesso e sfaccettato, per cui sono proposte tre differenti visioni: Garantire che la persona giusta si trovi al posto giusto al momento giusto ; Sforzo sistematico di un'organizzazione al fine di garantire la continuità del personale in posizioni chiave e incoraggiare il progresso individuale ; Gestire l'offerta, la domanda e il flusso di talenti attraverso il motore del capitale umano. 11

13 Il processo è distinto in tre fasi differenti: 1. Definizione della strategia sostenibile di vantaggio competitivo nell'individuare i talenti Questa fase si concentra sul legame tra il sistema di talent management e la strategia aziendale. A questo livello, il compito dell'organizzazione è quello di individuare quali aspetti della persona di talento devono essere sviluppati al fine di aiutare l'azienda a raggiungere i suoi obiettivi strategici. In particolare le aziende devono decidere chi sono le persone di talento per l'organizzazione e quindi quali aspetti possono essere considerati per l'inclusione nel pool di talenti. Nell individuazione dei talenti possono essere utilizzati quattro metodi differenti illustrati nella tabella sottostante: ESCLUSIVO INCLUSIVO RUOLI CHIAVE Pochi talenti individuati in base alle posizioni chiave necessarie in azienda. Non serve che il resto dell'organizzazione sappia chi siano questi talenti. Questa strategia mette in discussione la necessità di segmentazione individuale, che potrebbe generare concorrenza eccessiva e demotivazione tra coloro che non sono considerati talenti. Da qui la proposta di istituire team comprendenti talenti e non-talenti senza comunicare la distinzione tra i membri interni al gruppo. Vi sarà poi una successiva gestione particolare dei talenti. PERSONE CHIAVE Persone scelte per le loro capacità e caratteristiche personali. Tutto il personale deve sapere chi sono queste persone per prenderle ad esempio. Ogni persona possiede un suo talento ed è compito della funzione HR sviluppare questo talento e far migliorare il personale. 2. Suddivisione dei talenti in pool In questa fase del processo, l'azienda decide quanti pool intende formare, la loro dimensione e struttura; solo in un secondo momento si provvede ad allocare ogni talento a un determinato pool. 3. Definizione delle pratiche di gestione dei talenti Vengono stabilite pratiche di gestione dei talenti apposite a seconda del pool di talenti (ad esempio si definiscono le pratiche di formazione e sviluppo per un determinato pool). Ricerca Le aziende sono state selezionate seguendo tre criteri: 1. Presenza di un sistema di gestione dei talenti formalizzato: deve essere stato comunicato ai dipendenti poiché il sistema di gestione dei talenti deve incoraggiare i non-talenti ad allinearsi ai talenti; 2. Posizione della sede aziendale in Italia per permettere di raccogliere dati intervistando persone ai massimi livelli delle organizzazioni; 3. Struttura del sistema di TM implementato: ci sono molte aziende che sostengono di usare un sistema di gestione talenti, ma a livello operativo non è altro che una diversa formulazione delle attività normalmente svolte dalla direzione del personale, che utilizza questo nome per svolgere attività di marketing interne ed esterne per evidenziare il ruolo strategico che svolge nell'organizzazione. Su 19 aziende che rispondevano ai primi due criteri solo quattro soddisfacevano anche il terzo. Tutto questo mostra la difficoltà di creare un processo di talent management effettivamente definibile come tale. Un aspetto molto importante emerso è il fatto che la decisione di istituire il processo di TM in tutti i casi è arrivata congiuntamente dal dipartimento HR e dal Top Management aziendale. Il punto sicuramente più interessante della ricerca consiste, però, nella presentazione delle diverse pratiche di gestione dei talenti. In particolare, l'attenzione si è concentrata su cinque processi HR rilevanti: FORMAZIONE E SVILUPPO: in tutti i casi i talenti hanno diverse opportunità di formazione e di sviluppo rispetto al resto dei dipendenti, diverse in termini di quantità, poiché l'azienda investe più risorse per formare talenti, e in termini di qualità, dal momento che le aziende forniscono strumenti di formazione individualizzati per i talenti stessi. In particolare, i processi di sviluppo delle risorse umane per i talenti sono stati progettati in modo da 12

14 bilanciare: a. Lo sviluppo dei talenti: la società segue la crescita professionale del talento attraverso programmi ad hoc di formazione e sviluppo; b. La visibilità dei talenti dal top management: le aziende danno la possibilità di essere coinvolti in progetti vicini al top management al fine di spingerli verso posizioni più alte in un tempo significativamente più ridotto. PIANIFICAZIONE DELLA CARRIERA: non è legata all'appartenenza al pool di talenti, pertanto non ci sono passaggi di carriera strutturati riservati alle persone di talento. VALUTAZIONE E GESTIONE DELLE PRESTAZIONI: le aziende di norma non adottano pratiche differenti per il pool di talenti. STIPENDIAMENTO: i talenti non ricevono una remunerazione maggiore rispetto ad altri dipendenti, anche se, in quanto talenti, ricevono benefici non monetari come le maggiori opportunità di formazione e la possibilità di accelerare la propria carriera. MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI: la soddisfazione è monitorata in modo informale dal gestore diretto, e solo raramente sono implementate azioni specifiche di soddisfazione dei dipendenti. Confronto con SKY Primo aspetto fondamentale da analizzare nel processo di Talent Management di SKY è quello della definizione dei talenti: da quanto appreso nel colloquio con la responsabile HR è emersa l'intenzione di creare un sistema di gestione dei talenti esclusivo e basato sulle capacità personali, valutando solo in un secondo momento in quale posizione allocare le singole risorse, a seconda delle caratteristiche personali. A differenza, però, del sistema spiegato nella letteratura, non si prevede una comunicazione ufficiale in azienda che metta i dipendenti al corrente della selezione dei pool di talenti. Questo permette sì di evitare potenziale demotivazione delle risorse, perlomeno nella fase iniziale, ma allo stesso tempo limita la crescita delle risorse esterne ai pool, che, senza un modello di riferimento da seguire, risultano meno proiettate al continuo miglioramento. Tralasciando un'ulteriore analisi sulla definizione di talent pool, che risulterebbe superflua e poco interessante, ci soffermiamo sulle pratiche di gestione dei talenti effettuando un confronto con i casi analizzati da Marco Guerci e Luca Solari. Il processo di formazione e sviluppo appare ovviamente il più coinvolto nella gestione dei talenti, prevede infatti iniziative specifiche quali mentoring, corsi di formazione extra, shadowing e job rotation. Anche per quanto riguarda gli altri processi la concordanza tra SKY e i casi analizzati nella ricerca appare totale. In particolare vogliamo evidenziare il processo di valutazione dei dipendenti che, pur non variando nel caso dei talenti, si è modificato recentemente per effetto del cambiamento organizzativo in atto: alla valutazione del proprio superiore e l autovalutazione già previste si è andata a sommare la valutazione dei colleghi di lavoro per permettere un panorama completo delle prestazioni. Per concludere questo parallelo tra SKY e l analisi dei casi, presentiamo una particolarità emersa dal colloquio con la responsabile: a differenza della maggioranza delle aziende, in SKY la decisione di procedere all'introduzione del TM è venuta dal basso, dai dipendenti e non dal vertice aziendale. Questo potrebbe sembrare molto strano, ma in realtà è in linea con la storia aziendale: SKY è molto giovane sia dal punto di vista storico sia da quello dell'età media, e questo spesso fa sì che il personale, giovane e orientato al successo, colga il bisogno di cambiamento e innovazione prima che la società stessa sia in grado di metterlo in atto. Conclusioni Abbiamo potuto verificare come ogni modello analizzato abbia trovato un riscontro positivo nella realtà aziendale di SKY Italia. Questo ci permette di affermare che SKY è riuscita a raggiungere lo stato dell arte auspicato in letteratura: verosimilmente ciò condurrà l azienda ad ottenere risultati molto positivi in termini di vantaggio competitivo. Diversamente da altre aziende, abbiamo notato in SKY una spinta interna al cambiamento e al miglioramento continuo, promosso dai dipendenti stessi, che può spiegare questo particolare posizionamento d avanguardia. Nonostante l alto entusiasmo, appare però necessaria una maggiore formalizzazione del processo di talent management per riuscire a sfruttare le risorse al massimo della loro potenzialità. 13

15 I Fuori dal CORU L esperienza da noi condotta presso la sede SKY di Milano si è rivelata particolarmente utile sotto differenti aspetti: non solo ci ha permesso di approfondire e sperimentare di persona molte delle tematiche trattate nel corso solamente a livello teorico, ma ci ha anche consentito di avere un anteprima di quello che speriamo possa essere il nostro prossimo futuro lavorativo. Da ultimo questa esperienza ha accresciuto in noi la percezione dell'importanza che il concetto di gruppo ricopre nella vita e nell'ambito lavorativo: anche nei momenti di maggior sconforto (come accaduto nella prolungata attesa per la ricezione di comunicazioni al fine di fissare l'ultimo e decisivo incontro a SKY) il gruppo non si è mai disgregato e ha remato sempre nella stessa direzione. Considerazioni Personali Gregorio: In un primo momento ero timoroso, venendo dalla sede di Cremona non avevo mai partecipato a dei progetti con questo grado di coinvolgimento. Mi sono, però, presto ricreduto entrando in contatto con una realtà stimolante che ha contribuito alla mia crescita personale. Mattia: Questa avventura è stata per me un occasione di incontro e un opportunità per migliorarmi nelle situazioni di lavoro di gruppo. È stata, inoltre, un occasione importante per vedere come nel mondo del lavoro vengano applicati i concetti visti a lezione. Valerio: Questo progetto mi ha fatto maturare molto dal punto di vista umano. Superando le iniziali diffidenze nel dover affrontare un percorso con colleghi assegnati d ufficio, ho avuto la possibilità di conoscere ragazzi fantastici con i quali spero di continuare a mantenere ottimi rapporti. Gloria: Ho subito apprezzato il clima che si è creato nel nostro gruppo, molto sereno e produttivo. Pur essendo un team più numeroso rispetto al solito, ci siamo organizzati bene nella divisione dei compiti e nella gestione delle scadenze. Ognuno è riuscito a dare un contributo fondamentale e questo per me è stato molto motivante. Andrea: L esperienza fatta differisce positivamente da quelle a cui siamo abituati in università, tirando fuori non tanto le attitudini tecnico/scientifiche ma pratiche soft, come la gestione dei rapporti, la condivisione, il lavoro in team e l attitudine ad ascoltare, che all interno del gruppo si sono succedute in armonia e senza imposizioni personali. Ottimo il rapporto con i miei compagni con i quali ho instaurato un rapporto di amicizia. Più corsi di questo tipo! Alessandro: Sinceramente ad inizio progetto ero scettico sul raggiungimento degli obiettivi del corso. Ora mi devo assolutamente ricredere. Il gruppo ha lavorato bene e da un punto di vista puramente didattico la collaborazione con SKY è stata interessante e utile. Dal lato umano ho avuto la fortuna di conoscere ragazzi simpatici, seri e disponibilissimi. Massimo: L idea di essere inserito in un gruppo del quale non conoscevo nessuno inizialmente non mi ispirava più di tanto. Devo dire che, in effetti, il team ha funzionato molto bene e lavorare insieme non ha dato nessun problema a livello relazionale. Sicuramente è stata un ottima scuola per maturare e saper affrontare progetti futuri in ambito lavorativo e mi ha dato la possibilità di crescere tanto. Credo infine che la parte più divertente del lavoro sia stata il viaggio in macchina da Bovisa alla sede SKY di Rogoredo. 14

16 Bibliografia Guerci M., & Solari L. (2012). Talent Management Practices in Italy - Implications for Human Resources Development. Human Resource Development International, 15(1), Mellahi, K., & Collings, D. G. (2010). The barriers to effective global talent management: The example of corporate élites in MNEs. Journal of World Business, 45(2), Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), Cappelli, P., & Keller, J. R. (2014). Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, (0). Stahl, G. K., Björkman, I., Farndale, E., Morris, S., Paauwe, J., Stiles, P., & Wright, P. M. (2007). Global talent management: How leading multinationals build and sustain their talent pipeline. INSEAD faculty and research working papers, 24. Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels, E. G. (1998). The war for talent. McKinsey Quarterly,