IT PERFORMANCE MANAGEMENT

Transcript

1 IT PERFORMANCE MANAGEMENT Esce dal mondo della tecnologia la misurazione delle performance dell It in banca. Perché non è più solo un tema per addetti ai lavori, ma soprattutto un tema di business. Per questo bisogna approfondirlo insieme: banche e vendors. FUORI DALLE REGOLE Al contrario di quanto abbiamo fatto per quasi 15 anni, in questo numero, per la prima volta, abbiamo unito Dossier e Focus. Le due sezioni del nostro giornale rappresentano due punti di vista differenti su argomenti spesso simili. Nel Dossier raccogliamo e pubblichiamo le esperienze e le visioni del mondo bancario su un determinato argomento direttamente dalla voce dei protagonisti; nella sezione Focus al contrario su quello stesso argomento raccogliamo e pubblichiamo la visione dei vendors, dei fornitori di tecnologia. Nel caso del tema forte di questo mese, l It Performance Management, abbiamo invece deciso di mettere i due punti di vista direttamente a confronto, nello stesso numero e l uno di seguito all altro. Perché il tema è a nostro parere così importante, così centrale in questo momento di grande attenzione ai costi e agli investimenti, che riunire in un unico corpus, considerevole anche dal punto di vista dello ingombro nel giornale, ci sembrava il modo più efficace per sottolineare la necessità di ripensare con attenzione e lungimiranza al tema dell impiego dell It nel mondo bancario e agli investimenti conseguenti. Dalla lunga serie di interventi che pubblichiamo emerge con forza un pensiero: l It va misurata, nelle sue prestazioni e nelle sue capacità di sostenere il business. Perché solo così si é in grado di capire realmente quanto si possono spremere gli investimenti fatti per sviluppare i propri progetti strategici. La redazione Ci sono tre fattori che rendono l It performance management un tema di grande attualità, spiega Alessio Meloni, Executive Advisor di Gartner. In primo luogo, la crisi finanziaria ha reso più intenso il rapporto tra l It e le altre funzioni aziendali, in particolare rispetto a quella Finance. E un fenomeno avvenuto in tutti i settori anche se in alcuni, tra cui certamente quello bancario, l It gode di un prestigio e di uno status maggiori. Dopo l inizio della crisi, il CFO è entrato nella funzione It per verificarne le spese: e questa maggiore attenzione all allocazione degli investimenti It è un trend che, secondo Gartner, non passerà. Per questo abbiamo inserito tra le priorità d azione dei CIO nel 2010 lo sviluppo della disciplina del financial e performance management, che consenta una maggiore attenzione all aspetto finanziario e più rigore nel controllo del business e, seconda priorità, un investimento nel procurement, con l assegnazione di personale con skill precise e specifiche in quel tipo di funzioni. Anche nel contesto di lenta ripresa in cui stiamo entrando, l It Performance Management resterà attuale: ci si troverà infatti nella necessità di allocare il capitale, scarso, tra l It e le altre funzioni e questa allocazione richiederà un confronto serrato e attento sul reale contributo delle diverse funzioni al business, confronto che potrà avvenire solo sulla base di metriche e criteri di valutazione chiari. Un secondo fattore che porta in primo piano l ITPM è lo spostamento dell offerta It verso i modelli a servizio: nel 2009 il cloud computing è stato un vero e proprio mantra, e questo trend continuerà anche nel prossimo futuro. Il modello a servizio presenta tra i suoi vantaggi una maggiore flessibilità ma anche una migliore confrontabilità del funzionamento dell It interno con soluzioni provenienti dall esterno, sia in termini di efficienza operativa sia dal punto di vista dei costi. Gli impatti di questo trend sono due: da un lato l It è maggiormente esposta allo confronto dei costi secondo la prospettiva dei servizi invece che solo secondo la prospettiva della natura delle spese, come nel passato. Da un altro lato le scelte It dovranno confrontarsi con problemi di analisi finanziaria più complessi per scegliere se sviluppare una iniziativa adottando il modello tradizionale basato sugli investimenti oppure il modello emergente insito nel cloud basato sulla operazionalizzazione dei costi Infine, un terzo elemento di attualità dell It Performance Management è da ricondursi proprio alle conseguenze della crisi. In ogni fase di ripresa, infatti, si riscontrano due fenomeni: un aumento delle fusioni e un maggiore turn over dei CEO. L aumento delle M&A è una conseguenza dell indebolimento di alcune realtà aziendali, che vengono assorbite dalle imprese che hanno tenuto meglio durante il periodo di difficoltà. La funzione It si trova a dover sviluppare le proprie capacità di due diligence, perché dopo una fusione è necessario gestire due macchine It che devono lavorare insieme e andare a fondersi. Il cambio di CEO, invece, viene spesso visto come uno stimolo alla ripresa, un Alessio Meloni, Executive Advisor di Gartner 44 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

2 NELLE PROSSIME PAGINE: Alessio Meloni, Executive Advisor Gartner Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione ICT del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Fulvio Bonacina, Head of Service Delivery Management di DB Consorzio Paolo Calvi, Responsabile Macchina Operativa Banca Euromobiliare Paolo Torelli, Cio di Fiditalia Fasto Bolognini, CEO di Quercia Software Massimiliano Monfreda, Financial Services Sector Leader IBM Italia Global Business Services Romeo Scaccabarozzi, presidente di Axiante Giovanni Carosso, Responsabile Tecnologie ed Erogazione servizio Cedacri Maurizio Taglioretti, channel sales manager per la regione SEMEA di GFI Software Paolo Bozzola, Partner e Head of Consulting di Neptuny Pietro Ferraro, It Management Practice Manager di SAS Igino Petrucci, Capo progetto; Paolo Di Bella, IT & Quality Assurance, Divisione Finanza, Engineering; Alessio Camilli, Responsabile di produzione, componenti della Business Unit IT & Quality Assurancedi Engineering Albert Zammar, Regional Sales Manager di Riverbed Italia Sabrina Rosati, Executive Vice President di Tagetik Gianfranco Naso, Country manager di BMC Software segnale forte di cambiamento capace di aprire una nuova fase anche all interno dell azienda. Dopo la nomina, generalmente, il nuovo management dedica un certo controllo alla performance, anche finanziaria, dell It. Quale performance L idea di performance dell It è qualcosa che viene dato per scontato in molte realtà aziendali. La definizione di performance, però, è tutt altro che omogenea, limitandosi spesso alla mera operatività tecnica, ed è funzione diretta del grado di evoluzione della cultura d impresa nella propria relazione con l It. La funzione It ha tre obiettivi principali nello svolgere la propria attività: il primo è scegliere le cose giuste da fare, il secondo è farle in modo corretto, il terzo è controllare e dimostrare i benefici ottenuti con quelle scelte, commenta Meloni. Oggi, in molte aziende la performance viene intesa esclusivamente con il secondo obiettivo, il fare le cose in modo corretto, limitandosi a una performance operativa. Sono ancora poche le aziende che arrivano a gestire il benefit ottenuto dal business attraverso azioni a forte componente informatica: si tratta di una disciplina raramente sviluppata ma che permette di provare la correttezza delle scelte effettuate attraverso dati e misurazioni. Dipende tutto da come l It viene percepito e inteso all interno dall azienda, quindi in sostanza dallo stadio di evoluzione della cultura aziendale di gestione del valore. A un livello base, l It viene percepito come un costo, e quindi la misurazione della performance si limita a una valutazione tecnico-finanziaria. Con una maggiore maturità, l It arriva a essere percepito come erogatore di un servizio: il performance management si allarga quindi all analisi di quali servizi vengono erogati e di quanto sono performanti. In un contesto aziendale evoluto, infine, si giunge alla comprensione del ruolo dell It nel contribuire direttamente ad alcuni KPI di business, sia di processo sia di bottomline: in alcune industrie l It diventa persino un canale diretto di vendita. Questa idea dell It non può evolversi indipendentemente dalla cultura aziendale sulla gestione del valore e sull interdipendenza dei processi e degli obiettivi di business. Secondo Gartner, prosegue Meloni, le aziende hanno una diversa maturità nella gestione del valore, similmente a quanto accade per l It: all inizio il value management ha una struttura a silos, per business unit, arrivando poi ad evolversi fino alla costruzione di un framework aziendale di KPI, anche trasversali, per misurare l operatività e gli investimenti. Anche questa misurazione, d altronde, dipende dal livello di maturità dell azienda: se l impresa non ha una cultura sviluppata su questo tema, non riesce a trovare ad esempio un collegamento tra azione di business e investimento It, a stabilire un legame tra spesa It e KPI, in quanto individuare e fare comprendere al management legami di causalità non diretti e non univoci non è affatto semplice. Per molti obiettivi, infatti, sono numerosi i fattori da prendere in considerazione, ed è solo con una gestione integrata del valore che arrivo a una corretta consapevolezza dell interazione tra diversi KPI. E un traguardo cui si può arrivare solo allineando l It alle aspettative di business, passando da un idea dell It come sola eccellenza operativa a una visione più ampia e consapevole che riconosca le due nature dell It come erogatore di servizi e dell It come strumento di crescita del busines. Questo processo di maturazione interno all azienda che non può avvenire senza l impegno personale di un CIO carisma- GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 45

3 A un livello base, l It viene percepito come un costo, e quindi la misurazione della performance si limita a una valutazione tecnico-finanziaria. Con una maggiore maturità, l It arriva a essere percepito come erogatore di un servizio: il performance management si allarga quindi all analisi di quali servizi vengono erogati e di quanto sono performanti. In un contesto aziendale evoluto, infine, si giunge alla comprensione del ruolo dell It nel contribuire direttamente ad alcuni KPI di business, sia di processo sia di bottomline tico ed autorevole. Che cosa misurare Anche le metriche da monitorare cambieranno quindi con l evolversi della cultura aziendale nei confronti dell It: al cambiamento dell idea delle funzioni e degli obiettivi dell It, infatti, cambieranno anche gli aspetti da prendere in considerazione per valutarla. Nella prima fase, quella della performance operativa, aggiunge Meloni, la valutazione si baserà soprattutto su una lista di dati legati all ambito finanziario (Capex, Opex, costo del lavoro, allocazione delle spese, TCO degli asset ecc.) e alle metriche delle attività progettuali (completamento on budget, on time, varianze costi e tempi e così via). Nelle fasi successive ci si sposta verso una visione dell It servizio e le metriche si arricchiscono e stratificano di conseguenza introducendo obiettivi e misurazioni sui livell di servizio e costi dei servizi definiti in un portafoglio espliicito di servizi che sono business oriented ed in alcuni casi market oriented (per un confronto diretto con l esterno). Come abbiamo già accennato, la funzione It non può evolversi in questa direzione se non di concerto con un generale aumento di consapevolezza delle altre discipline all interno dell azienda: per concepire l It come un erogatore di servizi è infatti necessario poter associare i processi ai servizi. Solo così si può andare oltre, creando un legame tra le metriche e i KPI di business, e con quelli trasversali in particolare. Nelle aziende che si trovano ancora nella prima fase, il 70% delle metriche presenti nei report riguarda parametri tecnici, mentre nelle aziende più evolute il rapporto si ribalta, almeno nella comunicazione esterna, a favore degli indicatori relativi a servizi e KPI di business, progressivamente e agli indicatori lagging vengono affiancati quelli leading, che permettono una corretta valutazione anche dei trend futuri, oltre che una vista a consuntivo di quanto realizzato. Comunicare la performance La performance dell It non va solo misurata, ma anche comunicata correttamente, per evidenziare la funzione e il contributo agi obiettivi di business, sia ai vertici aziendali sia ai clienti interni della funzione It e al personale della funzione stessa. Dal punto di vista comunicativo l It performance può avere, oltre al top management, anche altri interlocutori a livello aziendale, in particolare gli utenti diretti del business e la funzione It interna e non ultimo all esterno i propri provider che saranno allineati e responsabilizzati su questi obiettivi ed indicatori. Per quanto riguarda i clienti della funzione It, tipicamente le altre funzioni aziendali, bisogna partire dalle loro esigenze e delle loro aspettative, utilizzandole per settare e gestire correttamente gli SLA. La comunicazione va poi differenziata, a partire dalle metriche utilizzate, adottando un framework di KPI basato su prospettive multiple, ad esempio distinguendo gli indicatori in base al business layer cui vanno comunicati. Le business unit, infatti, non sono tutte uguali: alcune sono più innovative, altre sono tipicamente follower. Non posso utilizzare lo stesso tono di comunicazione con tutte, perché per alcune un determinato livello di informazione sulla SCORECARD CONSTRUCT BY BUSINESS EXPECTATION PROFILE 46 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

4 IL VALUE BUSINESS MODEL DI GARTNER PER L performance potrebbe non essere adatto. L accento in questo caso va quindi messo sulla sostenibilità della comunicazione sulla performance dell It, in cui vengono bilanciate le metriche tecniche, relative all efficienza operativa, con quelle che hanno un legame diretto con i KPI di business. La scelta delle metriche da comunicare è tutt altro che banale: c è il rischio infatti di commettere errori che potrebbero distorcere la comunicazione con il top management, privo di determinate competenze tecniche e quindi maggiormente soggetto a errori nella valutazione di importanza e gerarchia dei KPI. Valutare l outsourcing Un discorso a parte merita la misurazione della performance in tutti quei casi in cui l It è dato in outsourcing. Non solo per la necessità di basare la propria valutazione del servizio su dati oggettivi, provenienti da una fonte neutrale o quantomeno interna all azienda, ma anche e soprattutto per l effetto positivo che la definizione di parametri e metriche di monitoraggio (che sono sempre il risultato, come abbiamo visto, della cultura e della consapevolezza dell azienda sul ruolo dell It) può avere nel costruire rapporti di sourcing chiari, basati su obiettivi di business e di efficienza espliciti e condivisi. Nel rapporto con i fornitori l evoluzione della cultura aziendale a proposito della funzione It è determinante, chiosa Meloni. Se non sono in grado di spiegare che cosa è per me un servizio e quali sono i miei criteri di performance la valutazione di un vendor è difficile. Infatti gli obiettivi di business espliciti sono presenti in pochissimi contratti come una responsabilità condivisa tra l It e il business, nel rapporto con i fornitori questa condivisione di obiettivi è rara. Da questo derivano molte storture nel rapporto di sourcing, in cui manca un allineamento di obiettivi e metriche e, conseguentemente, dei sistemi di princing. Il CIO al centro del cambiamento Nel costruire un framework di performance vanno quindi tenuti presenti diversi obiettivi, conclude Meloni. In primis bisogna spiegare gli investimenti e il contributo dell It verso gli obiettivi di business, poi si deve comunicare verso l utente della funzione It, disegnando in modo chiaro i KPI sui servizi. Poi è necessaria una visione interna, rivolta al personale It: adottare dei KPI gerarchici può essere utile come incentivo o penalità per guidare il comportamento delle risorse umane. Il performance management può diventare così uno strumento di cambiamento. In questo processo il CIO gioca un ruolo centrale, in quanto deve elevare il livello del confronto con le altre funzioni, fornendo lo stimolo per l evoluzione della cultura aziendale. Gartner ha rilevato da tempo un trend molto interessante nel profilo dei CIO: sono sempre più numerosi infatti coloro che ricoprono questa posizione pur essendo privi di un background tecnico o che rivestono anche altre funzioni all interno dell azienda, adottando quindi una visione meno tecnologica e più vicina al business. Già l annuale ricerca Gartner CIO Agenda del 2008 ha rilevato come circa il 25% dei CIO attualmente in carica provengono da una posizione di Execu- tive in un altra BU aziendale. Un CIO con questo profilo può certamente ampliare il livello del discorso sulla performance della struttura It, in quanto parte da una prospettiva più ampia sulla sua funzione. Il problema ritorna però alle risorse umane: è indispensabile infatti che la funzione It, il personale che la compone, sia in grado di seguire questo salto di qualità, questa evoluzione nel modo di pensare. NEL PROSSIMO NUMERO: DOSSIER - SISTEMI DI PAGAMENTO Sistemi di pagamento, carte contactless e sistemi mobile. I sistemi di pagamento stanno attirando sempre più l attenzione delle banche come un settore nel quale ricavare margini.sistemi come le carte contactless e i pagamenti mobile stanno passando, all estero e in Italia, dalla fase sperimentale alle prime implementazioni su larga scala. Tendenze, prospettive, esperienze e quesiti aperti, nelle esperienze bancarie dall Italia e dall Europa. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 47

5 UN TERMOMETRO SULLA SALUTE DEI SERVIZI Per Creval e Bankadati investire in Performance Management significa migliorare il business. Attraverso soluzioni capaci di correlare i dati gestionali e i costi aziendali Visti i ritorni positivi continueremo in questa direzione, aumentando progressivamente gli ambiti coperti da sistemi di performance management e il numero degli indicatori utilizzati. Parole significative, queste, pronunciate da Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati, società del Gruppo Creval che presidia la gestione e lo sviluppo delle attività inerenti la tecnologia dell informazione, l organizzazione, il back office, la gestione dei costi e i processi di supporto, che lasciano intendere il pensiero, assolutamente positivo, di Credito Valtellinese nei confronti dell It Performance Management. Secondo il manager, infatti, i buoni investimenti non soffrono la crisi, non temono ridimensionamenti di budget o cambi di rotta. Come nel caso dell It Performance Management che per Creval sembra proprio rappresentare una certezza. Esplicitare il legame tra investimenti e ritorni attesi Nonostante la crisi, il Gruppo ha continuato a investire. Per noi investimento non significa innovazione fine a se stessa, ma questa rappresenta solo il mezzo attraverso cui perseguire gli obiettivi aziendali complessivi. Abbiamo investito in nuove tecnologie in un ottica di riduzione dei costi attraverso azioni di efficientamento e ri-organizzazione. La nostra ricetta per non smettere di investire consiste nell esplicitare maggiormente il legame tra investimenti e ritorni attesi. Magari proprio attraverso un sistema di It Performance Management, in grado di monitorare e misurare continuamente le informazioni chiave che fungono da termometri sullo stato di Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati salute di servizi, prodotti e processi. Report sintetici per una visione chiara degli indicatori Nel caso Creval, come conferma Selvetti, Performance Management significa disporre di un insieme di azioni tra loro combinate che sono sintetizzabili in alcuni semplici e chiare attività. Quali, ad esempio, la pianificazione e la gestione dei progetti e delle iniziative innovative, la gestione e il controllo dei costi aziendali, l analisi e il presidio organizzativo, lo sviluppo di software. O ancora, la gestione e il controllo della sicurezza logica, dei piani di business continuity e della qualità dell Ict, la gestione della relazione con i clienti esterni e il back office bancario. Tutte attività per 48 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

6 La nostra ricetta per non smettere di investire consiste nell esplicitare maggiormente il legame tra investimenti e ritorni attesi cui Creval, o meglio Bankadati, stila report approfonditi di analisi e monitoraggio, che offrono una visione chiara e sintetica di alcuni indicatori ritenuti chiave, i cosiddetti, KPI, o Key Performance Indicators Un occhio alle spese Nel caso della pianificazione e gestione dei progetti, sottolinea Selvetti, abbiamo implementato una reportistica specifica che permette il monitoraggio degli effort spesi dalle funzioni aziendali su ciascuna iniziativa, confrontandoli con il pianificato iniziale. Oppure, nel caso dell esercizio del sistema informativo e dell Ict in genere, sono state sviluppate viste sintetiche che, alimentandosi in continuo dai dati di sistema, segnalano tempestivamente lo stato di anomalia nelle elaborazioni dei cicli batch, i livelli di utilizzo delle risorse di sistema, oppure il livello di servizio offerto da alcune funzioni aziendali, quali, ad esempio, l help desk. Tutto questo permette alla banca di tenere sempre sotto controllo lo stato di salute, come lo definisce lo stesso Selvetti, delle infrastrutture tecnologiche, allo scopo di eludere eventuali spiacevoli inconvenienti o la possibilità di dire di aver puntato su un investimento sbagliato. Business Intelligence a supporto del Performance Management Un atteggiamento del tutto positivo, dunque, quello di Creval nei confronti delle nuove tecnologie a supporto delle infrastrutture tecnologiche e del controllo continuo delle performance. Per esempio, nei confronti della Business Intelligence, che per lo stesso Selvetti, rappresenta il prossimo passo verso un sempre più efficace sistema di monitoraggio delle performance bancarie. Siamo soddisfatti degli strumenti e dei processi di governo delle performance, precisa ancora Selvetti. Ma poiché la perfezione non esiste, siamo sempre pronti a migliorare. In quest ottica stiamo potenziando i nostri attuali sistemi di monitoraggio e controllo attraverso l utilizzo di strumenti evoluti di Business Intelligence. Secondo noi, la BI rappresenta lo sbocco naturale degli strumenti tradizionali di analisi, gestione e controllo delle performance. Secondo Selvetti, infatti, nel corso degli ultimi anni la tecnologia ha messo a disposizione delle banche una incommensurabile quantità di dati gestionali. Dati che, tuttavia, nonostante la loro importanza, le aziende non sono riuscite a utilizzare al meglio per prendere decisioni vincenti. Stimolare l analisi dei dati e la conoscenza aziendale Le cause di questo inefficace utilizzo delle informazioni fornite dalla tecnologia, sottolinea ancora il Direttore Generale Bankadati, stanno nella passata mancanza di strumenti potenti, capaci di rendere navigabili i dati in maniera flessibile, in base alle singole esigenze dei vari dipartimenti aziendali. Ma non solo. Anche nella non conoscenza delle relazioni esistenti tra questi dati. Perché questi problemi rappresentino il passato c è bisogno di sfruttare la Business Intelligence come strumento di Performance Management e di formalizzare e diffondere la conoscenza aziendale investendo nella descrizione dei processi gestionali di Bankadati e dei processi bancari. Sonia Paddeu GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 49

7 UN PERFORMANCE MANAGEMENT SEMPRE PIÙ PERFORMANTE Per il Consorzio Operativo Montepaschi, che offre servizi informativi al gruppo bancario, monitorare i livelli di servizio è una regola. Per questo i team di Enrico Fatucchi e Marco Bernardini lavorano ogni giorno all implementazione della struttura Circa 40 persone impiegate, un 2 % di investimenti annui per i nuovi progetti e ben due strutture dedicate. Sono questi i numeri che caratterizzano il Performance Management del Gruppo Montepaschi, che, grazie all opera del Consorzio Operativo, rappresenta un area strategica per le banche del gruppo. La misurazione delle performance è storia vecchia all interno del nostro gruppo, raccontano Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi e Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione Ict del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi. È anzi dalla nascita della stessa Banca Toscana che si parla e si pratica il Performance Management. Ma rispetto ai primi anni, in cui la funzione di monitoraggio delle prestazioni era affogata nelle strutture classiche che si occupavano di erogazione dei servizi e talvolta sacrificata, oggi riveste un importanza strategica. Montepaschi non può fare a meno del Performance Management Il Gruppo Montepaschi, con le sue banche e le aziende collegate, ha reale bisogno di parole come Capacity Planning, Monitoraggio e Governo operativo. Tutte attività che i team di Fatucchi e Bernardini portano avanti per anticipare le esigenze informative e informatiche del gruppo e per rispettare quanto richiesto lato business. Per il consorzio operativo Montepaschi e per le banche del gruppo, con It Performance Management ci si riferisce alla misurazione delle prestazioni per verificare che queste siano in linea con quanto richiesto dal business, ad assetti legati a come la struttura riesce a supportare in maniera adeguata il business, precisa il responsabile dell area facility management. Ma non solo. Con Performance Management Montepaschi intende anche la capacità di prevedere e pianificare le future esigenze di business e di prepararsi a rispondere a queste. Ecco perché all interno del consorzio esiste un team, quello capeggiato da Bernardini, composto da una decina di persone, che si occupa, appunto di capacity planning. Ed esiste anche un team, l area facility management di Fatucchi, composto da altrettante risorse, la cui attività, invece è il monitoraggio, attraverso piattaforme informative in grado di raccogliere, collegare ed elaborare i dati, dei livelli di soddisfazione degli utenti. Monitorare per migliorare Monitorare i processi di business si- 50 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

8 Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione ICT del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi gnifica poter migliorare, racconta ancora Fatucchi. Significa individuare eventuali cause di disservizio ed eliminarle. Per questo motivo è dal 1472 anno di costituzione di Banca Toscana- che si fa Performance Management. Allora con strumenti rudi, quali taccuini, fogli e schede, mentre oggi con infrastrutture innovative, piattaforme in grado di favorire la condivisione dei dati e la loro elaborazione a supporto del business. Ma tutto è perfettibile, come confermano i manager. In un ottica di continuo miglioramento ed eccellenza dei servizi offerti dal nostro consorzio, stiamo implementando le nostre architetture informative allo scopo di migliorare le prestazioni dell area di capacità planning, catturando le statistiche e costruendo proiezioni in grado di mostrarci lo stato di evoluzione del sistema. Per quanto riguarda, invece, il governo operativo, nel corso del 2009 abbiamo dato il via a un progetto che ci doterà di uno strumento capace di gestire il catalogo dei servizi offerti dal consorzio, gli aspetti contrattuali legati agli accordi con i fornitori, di raccogliere gli SLA e di renderli pubblici agli occhi dei nostri utenti. Primo passo di questo ambizioso progetto, che darà nuova linfa alla struttura di IT Performance Management, la riproposta di SLA passati, da confrontare con gli attuali e con i futuri Fino a oggi i livelli di soddisfazione si basavano su pochi e quasi elementari parametri, sottolinea Fatucchi. Grazie a questo nuovo progetto di ristrutturazione informativa, affidato a un provider esterno, il consorzio sarà in grado di mettere in piedi algoritmi sofisticati, in cui concorreranno diverse componenti tecnologiche. Tutto per mostrare agli utenti le performance garantite. Facility Management ed Erogazione ICT insieme nel controllo delle prestazioni Performance che, a detta di Bernardini, vengono misurate ininterrottamente. I livelli di servizio, i tempi di risposta delle nostre architetture e dei nostri servizi sono sotto costante attenzione. Ogni giorno, a ogni ora e in ogni minuto. Proprio come avvenne nel corso della ristrutturazione aziendale che ha visto il Gruppo Montepaschi triplicare, nel solo 2009, le sue misure, in termini di dimensioni, sportelli e volumi. In quel frangente, il consorzio operativo è stato chiamato a verificare, dal lato IT e dal lato business, se era in grado di offrire gli stessi livelli di servizio a una struttura che era passata da a più di sportelli. Inutile dire che solo un gruppo fornito di risorse umane, aiutato da un set di architetture e strumenti informativi avanzati avrebbe potuto capire quale sarebbe stato il livello di prestazioni. La nostra forza, sottolinea ancora Marco Bernardini, è stata, tra le altre cose, la stretta collaborazione esistente tra l area di Facility Management e la Direzione Erogazione ICT. Quest ultima è, in concreto, l area preposta alla produzione dei dati e alla loro prima elaborazione, che viene seguita da un attenta analisi da parte del team che opera con Enrico Fatucchi. Senza It non c è Performance Management Dunque, se non ci fosse l It, o meglio l It Performance Management, forse in Montepaschi non esisterebbe nemmeno un area dedicata al monitoraggio dei livelli di servizio e forse, o meglio, probabilmente non si potrebbe governare il business. L It è qualcosa di imprescindibile, confermano i due responsabili. Prima il sistema informativo era fatto di schede. Ma non saremmo cresciuti, se il gruppo non avesse creduto nell importanza dell Information Technology. Per il consorzio e per Montepaschi l IT non è qualcosa di estraneo al business. Anzi. È strettamente collegato e a volte addirittura generatore di nuovo business. Ecco perché, in un gruppo come Montepaschi non si può fare a meno di misurare le performance. E migliorare il Performance Management. Sonia Paddeu GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 51

9 PIATTAFORME SEMPRE EFFICIENTI Per misurare e controllare le prestazioni, spiega Fulvio Bonacina di DB Consorzio, Gruppo Deutsche Bank, vengono unite soluzioni dei leader di mercato a tool sviluppati internamente per le necessità più specifiche Fulvio Bonacina, Head of Service Delivery Management di DB Consorzio In Italia il Gruppo Deutsche Bank ha creato nel 2006 una struttura consortile di servizi e di gestione, denominata DB Consorzio, che conta circa 600 dipendenti: in essa sono confluite attività quali ad esempio Real Estate, Global Sourcing, Operations, nonché l Information Technology, spiega Fulvio Bonacina, Head of Service Delivery Management di DB Consorzio, Gruppo Deutsche Bank. DB Consorzio è quindi responsabile dell erogazione dei servizi It, che avviene in modo diretto o tramite Service Provider esterni, e misura costantemente le performance It secondo un modello in grado di fornire KPI su cinque diversi livelli: business, application software, middleware components, hardware e network. Questo approccio garantisce un accurato livello di dettaglio sul tema prestazioni e fornisce viste e aggregazioni di notevole interesse per il Top Management del Gruppo DB sfruttando la raccolta, la storicizzazione e un analisi dei dati di tipo tecnico e di business. Le misurazioni vengono effettuate dal Service Delivery Management Team (un unità organizzativa facente parte dello IES -Information Enterprise Services), che utilizza piattaforme di monitoraggio e di test focalizzati sulle performance degli ambienti midrange e mainframe selezionate tra i leader di mercato, e tool sviluppati internamente, laddove i prodotti commerciali non siano in grado di soddisfare specifiche esigenze della realtà Deutsche Bank. DB Consorzio effettua internamente le valutazioni prestazionali avvalendosi di fornitori esterni specialistici che lavorano fianco a fianco con le risorse tecniche interne. Un unità dedicata per la performance Il controllo delle prestazioni è quindi un tema di forte interesse in Deutsche Bank: lo conferma anche la creazione, avvenuta nel 2009, di un unità denominata Performance Management Utility dotata di un elevata specializzazione sul tema del controllo e dell ottimizzazione delle prestazioni e in grado di spostare attenzione su questi temi, in particolare su valutazione, tuning e monitoraggio prestazionale. La PMU ha una filosofia di funzionamento simile a quella delle Public Utility, commenta Bonacina, offre infatti un catalogo di servizi che copra le necessità di Performance Management lungo l intero ciclo di vita dei servizi It. I servizi della utility sono stati offerti ai gruppi applicativi e di esercizio a livello cross-country (per ora limitatamente alla regione EMEA) a tutte le società del Gruppo Deutsche Bank. I risultati in termini di interesse e ingaggio sono stati molto positivi: dallo scorso anno stiamo già operando in diverse nazioni europee e cooperando con gruppi responsabili di servizi It Core Business a livello globale. Il Business ritiene di fondamentale importanza avere piattaforme sempre in grado di erogare in maniera efficiente il servizio previsto, e richiede periodicamente la verifica del raggiungimento di target sia in termini di livelli di servizio (tempi di risposta, availability, numero di incident) sia di costi (principalmente running costs: costi per l hardware, le licenze, il supporto di fornitori esterni e l impegno delle risorse tecniche interne). I primi indicatori sono molto sensibili, ad esempio, durante l implementazione di nuovi sistemi applicativi a supporto della rete delle filiali, i secondi sono cri- 52 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

10 Sonde attive sui sistemi midrange sono in grado di simulare ciclicamente l operatività dei nostri utenti, dando evidenza in tempo reale delle performance delle singole funzioni di business tici per la gestione ed il controllo dell outsourcing dell infrastruttura informatica, principalmente orientato all ottimizzazione dei costi. Monitoraggio in tempo reale Sonde attive sui sistemi midrange sono in grado di simulare ciclicamente l operatività dei nostri utenti, dando evidenza in tempo reale delle performance delle singole funzioni di business, prosegue Bonacina. Qualora l availability risulti compromessa o vengano superate le soglie critiche misurando i tempi di risposta, le persone preposte vengono allertate tramite gli usuali canali/dispositivi informatici (mail, sms, dashboard interattive). Un processo continuativo di capacity planning, gestito a livello della Capogruppo, è in grado di verificare e fornire proattivamente indicazioni riguardanti le necessità di ampliamento delle infrastrutture, anticipando possibili rischi di performance dovute all aumento dei consumi delle applicazioni o all evolversi del loro bacino di utenza. Il processo è anche in grado di verificare le condizioni di oversizing in modo da poter procedere con le opportune valutazioni in tema di savings. Strumenti e struttura ad hoc Anche per quanto riguarda la reportistica e il monitoraggio dei costi di gestione legati ai consumi e di tutte le tematiche relative alle logiche di accesso al database Deutsche Bank si affida a una soluzione sviluppata ad hoc da DB Consorzio. Un tool sviluppato completamente al nostro interno ci permette di analizzare e produrre una reportistica di massimo dettaglio riguardo alle performance e all utilizzo delle risorse mainframe, illustra Bonacina, consentendoci di controllare e fornire in tempo reale indicazioni su aumenti di consumi inattesi dovuti a incremento di volume delle operazioni o a problemi applicativi. Questo ci consente di avere sotto controllo il tema dei costi di gestione legati ai consumi, e di poter fornire indicazioni e supporto alle aree applicative per l ottimizzazione del codice transazionale e le logiche di accesso al database. Prevedere il comportamento di un applicazione La Performance Management Utility, prosegue Bonacina, è anche in grado di certificare il comportamento sotto carico di un applicazione prima del suo rilascio: segnaliamo anomalie di comportamento e contribuiamo al processo decisionale di rilascio in produzione di release potenzialmente dannose in tema di performance. Oltre a questo durante lo sviluppo di nuovi progetti forniamo il supporto necessario al tuning, al troubleshooting, al dimensionamento infrastrutturale, al monitoraggio e al benchmarking centralizzando asset e competenze specializzate e sgravando le aree di progetto dall acquisto di licenze e skill necessari per questo tipo di attività. Per il monitoraggio e la garanzia dell operatività è stato messo a punto uno staff per rispondere immediatamente alle emergenze. La copertura dei servizi locali è garantita e operativa durante il Working Time ed è stata estesa, da diversi anni, in modo da poter offrire un servizio It in grado di coprire le 24 ore includendo le giornate festive. Uno staff di MOD (Manager On Duty) a rotazione settimanale e di SOD (Specialist On Duty di tipo tecnico) a rotazione mensile, entrambi composti da personale interno di alto livello, è in grado di coprire necessità di intervento o emergenze H24 e 7x7. Arrivare al trend dei costi I report sull efficienza delle infrastrutture It sono prodotti dal Service Delivery, conclude Bonacina, distribuiti internamente ai responsabili di area e al Management e discussi in sede congiunta. Il modello di infrastruttura midrange di Deutsche Bank è basato da diversi anni sulla virtualizzazione dei sistemi e l utilizzo di SAN (Storage Area network). Questo ci consente di semplificare le attività di dimensionamento o la revisione delle risorse di sistema in modo permanente o solo per brevi periodi, qualora incrementi nei volumi generino necessità di crescita. Il prossimo obiettivo che ci siamo posti è quello di poter collegare in modo dinamico i risultati del Performance Testing al tema del Capacity Management per poter simulare tramite un modello matematico il comportamento delle applicazioni al variare degli elementi di infrastruttura. In questo modo si potrà effettuare un ipotesi sul trend dei costi a medio e lungo termine. A.G. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 53

11 NEL PRIVATE, CONTROLLO E MODULARITÀ Banca Euromobiliare, realtà private del gruppo Credem, si ripara dal rischio di performance insoddisfacenti, monitorando le prestazioni e investendo in modalità incrementale Cosa succede quando si parla di It Performance Management con una banca private? Cosa significa monitorare le performance in una realtà di medie dimensioni come Banca Euromobiliare? A rispondere a queste domande è Paolo Calvi, Responsabile macchina operativa Banca Euromobiliare, parte del gruppo Credem. Alla base delle performance tecnologiche eccellenti, esordisce Calvi, della nostra banca che opera sul mercato attraverso l attività di 474 private banker c è un buon investimento. E per buon investimento si intende una spesa capace di generare ricavi nel medio-lungo termine o di contribuire al contenimento dei costi. Una spesa tecnologica, insomma, programmata dal lato business, ma condivisa con il reparto It. E, soprattutto, una spesa sostenibile, spalmabile negli anni e poco gravante sulle spalle dell azienda. Anche in un anno come questo, l anno successivo alla crisi, quella crisi che ha sì sconvolto i mercati, ma che ha anche contribuito a inculcare nella testa delle banche la necessità di investimenti flessibili. Oltre che di tecnologie modulabili. Fino a qualche anno fa si facevano investimenti tecnologici da milioni di euro in un sol colpo, precisa Calvi. Lo scopo era quello di portarsi in casa un architettura completa, in grado di assicurare vantaggi e benefici quasi immediati. Il rischio, però di commettere la scelta sbagliata, di non vedere i benefici sperati, era alto. La crisi ha dunque contribuito a insegnarci che è importante sì operare con una visione a medio termine, ma è altrettanto fondamentale operare per gradi, dilazionando gli investimenti. Investimenti ponderati, che si controllano meglio Per questo la tecnologia, secondo lo stesso manager, ha messo in campo soluzioni flessibili, modulabili, che permettono di contenere i costi e rispettare le aspettative del business. Recentemente Banca Euromobiliare aveva l esigenza di ottimizzare, per esempio, i processi operativi, ovvero lo sviluppo di workflow e document management. Questo presupponeva un investimento troppo corposo rispetto alle nostre possibilità di banca di medie dimensioni. Fortunatamente, però, siamo riusciti a rispondere a questa esigenza attraverso una soluzione modulabile, implementata nel corso di diversi anni, con una spesa che si completerà nel medio termine, permettendoci di godere dei benefici Paolo Calvi, Responsabile macchina operativa Banca Euromobiliare 54 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

12 Il compito dell It Euromobiliare è quello di dedicarsi a monitorare la tecnologia dal lato business, di verificare costantemente che la tecnologia sia in grado di soddisfare le esigenze, di intercettarne di nuove e contribuire all allocazione dei budget per l implementazione di nuove infrastrutture di questa infrastruttura senza gravare sul bilancio aziendale. E, grazie proprio alla modularità della soluzione, Euromobiliare è anche riuscita, o meglio, riesce tuttora, a tenere sotto controllo le prestazioni senza costi dispendiosi. A Euromobiliare la predizione di future esigenze Altro vantaggio della flessibilità delle nostre soluzioni, commenta ancora il responsabile, è la completa governabilità delle prestazioni senza eccessivo dispendio di risorse. Il team preposto al controllo delle performance nella banca private, composto da esperti della stessa realtà bancaria, ha, infatti, il solo scopo di monitorare quotidianamente i livelli di servizio delle strutture informative, concentrandosi al meglio sulle infrastrutture esistenti, per prevedere future esigenze. Ma, per quanto riguarda l efficacia dell It, intesa come supporto alla riduzione dei costi e passaggio a nuove tecnologie, precisa Paolo Calvi, non operiamo direttamente noi. È la capogruppo Credem, o meglio i nostri fornitori di tecnologia, che controllano lo stato dell arte delle architetture in un ottica di continuo miglioramento. Il compito dell It Euromobiliare è dunque quello di dedicarsi a monitorare la tecnologia dal lato business, di verificare costantemente che la tecnologia sia in grado di soddisfare le esigenze, di intercettarne di nuove e contribuire all allocazione dei budget per l implementazione di nuove infrastrutture. O, eventualmente, in caso di errore, di investimento sbagliato, di suggerire una nuova rotta. Anche l utente monitora le performance Tuttavia, in casa Euromobiliare, non è solo il team dedicato a occuparsi di monitorare e giudicare l efficienza dei sistemi informativi esistenti. Gran parte del compito, infatti, pare essere affidata all utente, alla banca stessa, che, come racconta il manager, viene sempre più spesso coinvolta nell espressione di giudizi e suggerimenti. Poiché le nostre tecnologie sono pensate per essere utilizzate in banca, è importante che gli utenti partecipino alla loro valutazione e alla loro implementazione. Per questo, sempre più spesso, li chiamiamo a rispondere a test su scala ridotta per avere un confronto continuo, sia in fase di definizione del progetto, sia in fase di sviluppo, allo scopo di non perdere mai di vista le reali esigenze lato operativo. Molto spesso, infatti, stando alle parole del Responsabile della macchina operativa Banca Euromobiliare, accade che nel periodo che intercorre tra la chiusura di un esigenza e il rilascio della soluzione, si perde di vista il contesto in cui quell esigenza è venuta a manifestarsi e per cui si è scelta una strada invece che un altra. In questo modo, monitorando non solo le tecnologie, ma anche le esigenze tecnologiche è possibile giustificare gli investimenti e non sbagliare strada. La relazione con il cliente ha bisogno di It Performance Management Anche nel caso degli investimenti più recenti, che nella private bank del gruppo Credem, operante dal 1973 sulla piazza milanese, fanno oggi rima con gestione della relazione con la clientela. Le recenti normative, quali ad esempio MiFid hanno rimesso in luce l esigenza di rimettere al centro del nostro operato la consulenza con la clientela private, continua Paolo Calvi. L esigenza è dunque quella di portare il know how tipicamente disponibile nei centri advisory a tutti i clienti. Per fare ciò è indispensabile disporre di strumenti informatici che rendano davvero accessibile questa consulenza a tutti gli utenti, abilitando i centri di advisory a erogare il servizio. La strada, stando però alle parole di Calvi, sempre essere ancora lunga, e, come ogni altro progetto che coinvolge la tecnologia, sembra richiedere un sempre maggior sostegno da parte dell IT Performance Management. Banca Euromobiliare sta lavorando in termini di controllo delle performance per verificare che le scelte di sviluppo applicativo siano effettivamente congruenti con le aspettative del cliente nel tradurre in operatività la gestione del patrimonio e che siano davvero ergonomiche per chi deve gestire le relazioni con il cliente stesso. S.P. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 55

13 MISURARE ANCHE LA QUALITÀ Il portafoglio non può essere monitorato solo in termini tecnici e finanziari, dalla data di rilascio all efficienza rispetto al budget. Ma deve comprendere anche la qualità di ciò che viene rilasciato in un determinato tempo di lavoro, sostiene Paolo Torelli, Cio di Fiditalia Fiditalia non fornisce servizi all esterno dell azienda, spiega Paolo Torelli, CIO di Fiditalia. Ci troviamo quindi a dover garantire la performance e gli SLA solo all interno della nostra struttura: i nostri clienti sono gli utenti aziendali e la rete commerciale, composta da oltre 150 agenzie esterne, 43 filiali e circa10 mila convenzionati esterni che utilizzano le nostre applicazioni di front per la vendita dei prodotti Fiditalia. Negli ultimi anni la funzione It in Fiditalia è cresciuta molto mentre l It performance management è ancora in fase di evoluzione. Ad oggi facciamo uso dei sistemi informativi più innovativi per controllare la performance operativa ma siamo ancora fermi in termini di KPI (Key Performance Indicator). Ma è solo una questione di tempo: il maggiore ruolo del front, dovuto all aumento delle vendite fronte strada, e l adozione di una architettura SOA stanno già facendo crescere l importanza di questo tipo di monitoraggio. Performance tecnica Questo non significa che l efficienza della macchina It non venga comunque misurata. L It performance management in Fiditalia ha già raggiunto un suo standard all interno della Direzione Sistemi Informativi, concentrandosi sugli aspetti di operatività ed efficienza tecnica e tecnologica, mentre la valutazione dell efficienza nell allocazione del budget e l allineamento agli obiettivi di business avviene attraverso il confronto tra la Direzione It e le altre Direzioni aziendali. In Fiditalia abbiamo adottato diverse forme di monitoraggio, non solo tecnico ma anche finanziario precisa Torelli. Abbiamo attuato un sistema di monitoraggio della performance infrastrutturale finalizzato a misurare e controllare, ad esempio, la fruibilità e l apertura dei sistemi. I risultati sono poi comunicati mensilmente al top management. Abbiamo inoltre avviato un controllo sistemistico con il monitoraggio delle singole macchine al fine di controllare e prevenire eventuali problematiche e blocchi. Questo sistema ci consente anche di pianificare i nuovi investimenti, individuando i bisogni della nostra infrastruttura It, e di calcolare, ad esempio, la necessità di spazio o di cpu su singoli server. C è poi un secondo livello di monitoraggio, prosegue Torelli, che deriva dall adozione di un infrastruttura SOA. Abbiamo oltre 300 web services che integrano i vecchi sistemi nella nuova architettura e che vengono monitorati costantemente per rilevarne la performance, in quanto un minimo malfunzionamento potrebbe causare problemi decisamente maggiori, am- Paolo Torelli, Cio di Fiditalia 56 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

14 L allineamento con gli obiettivi delle aree di business è molto rilevante, in quanto i piani strategici e di marketing vanno di pari passo con il portafoglio progetti di cui si è fatto carico l It. Alla fine di ogni anno c è poi una seconda fase, in cui si valutano i risultati conseguiti, soprattutto per quanto riguarda il rapporto costo/benefici di ogni singolo progetto pliando il rischio per tutte le applicazioni e per la stessa struttura SOA aziendale. In questo ambito monitoriamo anche i parametri di produzione, verificando i tempi di run - che siano nella media e, in generale, che non ci siano problemi - e le possibilità di miglioramento della performance, ad esempio come un raffinamento degli applicativi possa incidere sui tempi di performance, senza però andare a intaccare l efficienza e la funzionalità della parte di produzione. Il confronto sulla performance Ci sono poi due pratiche di monitoraggio della performance dell It che prevedono un confronto tra la Direzione It e le altre Direzioni aziendali. "La prima è quasi un KPI, ammette Torelli, in quanto prevede la realizzazione di un portafoglio progetti da attuare nel corso di un anno, validato dall Amministratore Delegato e dai responsabili della Direzione di Business. La Direzione It si occupa della realizzazione di determinati progetti, con una pianificazione dei passaggi in produzione. L allineamento con gli obiettivi delle aree di business è molto rilevante, in quanto i piani strategici e di marketing vanno di pari passo con il portafoglio progetti di cui si è fatto carico l It. Alla fine di ogni anno c è poi una seconda fase, in cui si valutano i risultati conseguiti, soprattutto per quanto riguarda il rapporto costo/benefici di ogni singolo progetto. Questa valutazione ex post ci consente di comprendere meglio quali decisioni prendere e come condurre i progetti negli anni successivi. La rivoluzione SOA Questi diversi sistemi di controllo della performance hanno una caratteristica comune, e cioè la trasversalità: tutti comprendono infatti un passaggio, dalla rilevazione dei dati alla comunicazione con il top management, al relativo feedback. Questo taglio trasversale, commenta Torelli, è la conseguenza dell adozione dell infrastruttura in un ottica SOA: è stato un vero e proprio cambio culturale e di approccio al mondo organizzativo informatico. Tutto è diventato processo: prima per arrivare a un applicativo si partiva dalla richiesta di un utente, che veniva trasformata in un documento descrittivo da un analista ed elaborata poi dall It. Adesso le tre fasi sono integrate: lavoriamo insieme analizzando la necessità dell utente e trasformandola in un processo. Anche la comunicazione è cambiata: non è più step by step ma un dialogo costante tra la funzione It e le altre Direzioni, per capirne le problematiche. L adozione di un architettura SOA ha anche consentito di aumentare fortemente la motivazione delle risorse It, che sono dunque più partecipi alla complessità dei processi a cui lavorano e, più coscienti del loro ruolo all interno dell azienda. Monitorare la qualità "E in corso un progetto per misurare l efficienza in termini di qualità, prosegue Torelli. Il portafoglio non può essere monitorato solo in termini tecnici e finanziari, dalla data di rilascio all efficienza rispetto al budget, ma deve comprendere anche la qualità di ciò che viene rilasciato in un determinato tempo di lavoro. Quante anomalie sono presenti in un rilascio? E come si evolve il numero delle anomalie nel tempo? Quanto tempo di assistenza è stato necessario? L applicativo era user friendly? Sono solo alcune delle ipotesi che stiamo facendo per individuare dei KPI adatti alla misurazione della qualità di ciò che forniamo all azienda. Si tratta di aspetti legati al controllo e alla valutazione, ma che hanno un legame diretto anche con il budget, in quanto la manutenzione, l assistenza e il tempo necessario alle risorse dell azienda per iniziare a utilizzare un nuovo applicativo sono tutti elementi facilmente traducibili in termini economici e finanziari". Il benchmark è interno Per quanto riguarda le metriche per la valutazione della performance, la necessità è quella di selezionare le variabili non solo in base all uso interno della funzione It, ma di ottimizzare anche la comunicazione con il top management. La specificità di ogni infrastruttura It impedisce però di utilizzare benchmark esterni: sono i dati storici dell azienda a fornire il punto di riferimento per un miglioramento, potenzialmente continuo, dell efficienza. "In una prima fase si prendeva in considerazione, come parametro di efficienza, solo il ritardo nella consegna dei progetti: tale parametro non permetteva però una reale valutazione circa le ragioni del ritardo, ad esempio nel caso di sospensione a favore di un altro progetto prioritario. Abbiamo deciso di creare un tavolo di analisi per comprendere le variabili chiave per individuare la performance dell It. E un progetto on going che ha portato a ideare due ambiti: una lunga serie di variabili per il monitoraggio giornaliero dei responsabili dell It, e al massimo quattro o cinque variabili per la comunicazione al top management. La scelta dei parametri è un aspetto delicato, soprattutto nella comunicazione verso i vertici aziendali: la configurazione ideale dovrebbe comprendere una variabile sistemistica, sulla disponibilità del front, due variabili applicative e i dati sui batch notturni e sulla variabilizzazione. Per quanto riguarda le modalità di comunicazione, poi, anziché fornire dei dati numerici,è più efficace fornire un indicatore che possa rendere conto degli scostamenti rispetto alla normalità. Il punto di riferimento, il benchmark, deriva sempre dal passato e dai dati storici sulla performance in possesso della banca. Oltre all esperienza, contano anche il tipo di business e il tipo di servizio che si vuole fornire: l operatività del front, ad esempio, ha un tempo massimo tollerabile di downtime, molto più basso rispetto ad altri applicativi meno strategici per il corretto funzionamento dei processi di business. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 57

15 ASCOLTO E PERFORMANCE E dal rapporto continuo con il cliente che si individuano i corretti indicatori di performance. Non solo per l universo It, ma anche per il mondo dei contact center. A sostenerlo è Fausto Bolognini, CEO di Quercia Software e Mattia Ghidoni, Responsabile del Customer Care di Quercia Software Quando si monitorano le performance dell It occorre porsi due obiettivi, dice Fausto Bolognini, CEO di Quercia Software, il primo operativo ed il secondo strategico. Ogni giorno e ad ogni modifica occorre porre al centro dei propri obiettivi e correggere quanto necessario per migliorare costantemente le performance generali. Alla gestione corrente occorre affiancare un monitoraggio più strategico che permetta di affrontare con determinazione problemi strutturali e di lungo termine. La frequenza dei monitoraggi dipende in gran parte dalla tipologia di servizio erogato: servizi diversi, infatti, richiedono spesso sensibilità diverse e tempi di reazione diversi. Ma a dettare l agenda dei monitoraggi sono soprattutto le richieste della clientela che aiutano a definire tempi e metriche più corrette ed i valori che nel tempo meglio rappresentano gli obiettivi di business della banca, che in realtà sono i veri obiettivi di qualsiasi performance dell IT. Fondamentali in questo processo a doppia via- fornitore-banca cliente, il ruolo dei KPI. Forniscono, spiega ancora Bolognini, un immagine dell andamento aziendale, Fausto Bolognini, CEO di Quercia Software dell efficienza di un processo, di una qualità globale; sono un valido strumento di comunicazione nei confronti del Cliente, una dimostrazione dell efficienza di un azienda. Anche per quanto riguarda l universo del call center, il rapporto con il mercato è fondamentale, perché, spiega Mattia Ghidoni, Responsabile del Customer Care di Quercia Software, il contact center rappresenta sicuramente un punto di ascolto privilegiato per meglio intuire e valutare le richieste provenienti dall esterno. Definire appropriati KPI e valutare con regolarità livelli di chiamata e soprattutto le variazioni delle frequenze dei motivi di chiamata rappresentano sempre e per ogni tipologia di servizi degli ottimi indicatori sia per la qualità che per la tempestività delle informazioni che si possono ottenere. Ma come si riescono a valutare le performance di un servizio di call center? Con quali indicatori? La valutazione delle performance, precisa Ghidoni, viene effettuata sia giornalmente, sia mensilmente. Chiaramente i dati monitorati sono differenti, come lo scopo delle differenti misurazioni effettuate. La tipologia di dati misurata è, per la maggior parte, comune a vari customer care, ma è l uso dei risultati rilevati che sicuramente è differente. La misurazione di dati quali: livello di servizio, tempo medio di risposta, durata della chiamata, percentuale di risoluzione al primo contatto.. hanno il duplice scopo di verificare le performance raggiunte e nel contempo, e, se necessario, di formulare tempestivamente azioni correttive efficaci, atte a risolvere l anomalia riscontrata. Ad esclusione dei controlli tipici del run time legati alle operations, il monitoraggio di alcuni KPI come il tempo di conversazione, l indice di utilizzo degli operatori in attività di contatto, il numero di chiamate risposte ed il costo a contatto sono indicatori da monitorare quotidianamente. Un ulteriore indicatore che può variare in frequenza a seconda del business gestito è il first call resolution index vero indicatore di efficacia realizzativa: potrebbe non avere senso la rilevazione giornaliera su servizi di help desk, mentre avrebbe più significato su servizi tipici di customer care. Su base mensile è importante misurare il customer satisfaction index (questionario web attraverso quickpoll e panel consolidato) in relazione ai livelli di servizio offerti (chiamate evase / totale) e l utilizzo dei canali multimediali a disposizione del supporto clienti; una derivata importantissima di cui tenere conto e da correlare con i due precedenti è il costo a chiamata per ogni tipologia di canale utilizzato. Quando si parla di efficienza del contact center però, la tecnologia non basta, perché il fattore umano è fondamentale. Certo, precisa Ghidoni, una solida formazione di base, un continuo retraining e la possibilità di variare la dimensione lavorativa con sufficiente dinamicità rappresentano un approccio innovativo, di controtendenza che facilita il mantenimento di un alto livello motivazionale. Da qualche tempo poi alcune società hanno introdotto progetti di misurazione di un KPI atipico: l enjoyment index. Questo indicatore, rilevato attraverso un costante monitoraggio del sentiment degli operatori, può fornire l indicazione di quanto divertimento (o frustrazione) potrebbero creare fattori convergenti sul contact center come clienti, chiamate, capi, collaboratori, colleghi, ambiente lavorativo etc. Ulteriore elemento troppe volte trascurato è la mancanza di informazione sulle novità, sulle strategie aziendali, sui progetti e sui risultati ottenuti: mantenere alto il livello di informazione attraverso incontri periodici, newsletters, blog aziendali contribuisce al forte coinvolgimento delle risorse umane e a colmare il gap di percezione tra i managers ed i lavoratori aumentando in generale la people satisfaction. A.G. 58 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

16 ADOTTARE UN NUOVO MODELLO PER L IT AZIENDALE La complessità nel misurare le performance dell It in Italia, spiega Massimiliano Monfreda, Financial Services Sector Leader IBM Italia Global Business Services, è legata al livello di industrializzazione dell organizzazione It: nella realtà bancaria italiana, le organizzazioni hanno iniziato solo da poco questa corsa all industrializzazione, che oggi è un must per i principali player del settore, ma che deve ancora giungere a maturazione. Le motivazioni di questo ritardo sono legate a sistemi informativi datati, con architetture stratificate e strutturate per silos, al focus sui processi di integrazione derivanti da attività di fusione e alla recente crisi finanziaria che ha di fatto congelato gli investimenti, impedendo di introdurre la necessaria innovazione tecnologica e di business. Prima ancora di misurare la performance dell It, dunque, è necessario ottimizzare l organizzazione e la struttura dell infrastruttura It aziendale. Se si vogliono superare questi ostacoli è necessario procedere verso un nuovo modello industriale, prosegue Monfreda, basato su sistemi informativi più flessibili e strutturati secondo una logica a servizi di tipo SOA (di cui uno degli elementi distintivi è proprio la misura della performance), su una enterprise architecture congruente e completa ai vari livelli di business, applicativo e tecnologico (in modo da tracciarne il lifecycle sui diversi livelli), su infrastrutture tecnologiche all avanguardia, indispensabili per migliorare e distribuire al meglio le performance (es. cloud computing, dynamic infrastructure) e su una organizzazione strutturata secondo il ciclo operativo che supporta, ad esempio per lo sviluppo software specializzando le varie fabbriche. Un percorso di questo tipo viene generalmente accompagnato da metodologie collaudate quali, ad esempio, il Goal Question Metric (GQM) che di norma viene adottato nei progetti di Process Transformation di tipo CMMI (relativi alle organizzazioni applicative) e che consente di impostare in modo strutturato tutto il sistema di misurazione. Selezionare gli indicatori di performance Un ulteriore chiave di successo, a prescindere dall ambito di applicazione, è sicuramente il contenimento degli indicatori di performance per ottimizzare il costo di raccolta dei dati sottostanti, prosegue Monfreda. Una valida alternativa per procedere in misura più selettiva riguarda la metodologia di Business Service Management (BSM), che consente di disegnare e realizzare un sistema di monitoraggio dei servizi business e It erogati dalle differenti unità aziendali. La costruzione di un sistema di monitoraggio della soddisfazione del cliente interno, che prevede di considerare tutte le aree di servizio al business della banca, valutate secondo gli indicatori dei livelli di soddisfazione specifici, consente di raggiungere gli obiettivi di performance delle Direzioni It. Con questa metodologia si può, ad esempio, procedere con approccio top-down, partendo dai processi di business e dai componenti di servizio It esistenti. Questo metodo si articola in tre passi: decomposizione dei domini di business, analisi degli asset It esistenti, validazione dei servizi e viene supportato tramite la struttura di riferimento dei processi/servizi di IBM e con il Component Business Model (CBM). In tal modo è possibile costruire rapidamente un set di KPI (key performance indicator) / SLA (service level agreement) ai diversi livelli, mappare processi e funzionalità abilitanti e confrontare i risultati con le best practice di settore d industria. In particolare per quanto riguarda le metriche adottate, vengono definite due differenti viste per la misurazione. La Vista omogenea delle performance consente di misurare le performance del servizio in oggetto rispetto agli altri servizi, ad esempio la disponibilità del servizio in rapporto alla sua efficienza. La Vista particolare della performance, consente invece di misurare specifiche performance di business delle funzionalità che dipendono dalle caratteristiche particolari del servizio. Ad esempio, per citare l anagrafe, il tempo di risposta alle interrogazioni cliente, il numero di in- terrogazioni giornaliere/mensili, il numero di accessi per canale, il numero di variazione anagrafiche giornaliere/mensili. Quali benefici per il business I benefici ottenibili dall applicazione della metodologia BSM, conclude Monfreda, includono la definizione del catalogo dei processi e servizi di business delle banche, la definizione di un modello dei processi e dei servizi condiviso con la banca e rispondente alle logiche condivise con ABI Lab, l associazione tra servizi e componenti, la definizione di KPI e metriche di governo e controllo per processo e per servizio. Infine, l applicazione della metodologia BSM è abilitante per l efficientamento dei processi di business, la costruzione di un modello dati sulla base del loro utilizzo, la definizione e l implementazione di una architettura orientata ai servizi, la creazione delle basi per la governance efficace dei servizi. In questo modo è possibile avvicinare sempre di più l It al business, mettendo in stretta relazione le performance dell It con gli obiettivi di business. A.G. Massimiliano Monfreda, Financial Services Sector Leader IBM Italia Global Business Services GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 59

17 ISTITUZIONALIZZARE IL PERFORMANCE MANAGEMENT Inserire il performance management nelle pratiche aziendali, con un cambiamento di cultura a livello di risorse umane, e comunicarlo efficacemente al top management, per rendere più chiaro e comprensibile il contributo dell It ai vertici aziendali. L utilità della misurazione della performance It, spiega Romeo Scaccabarozzi, presidente di Axiante, dipende da quanto spesso, e da chi, viene effettivamente misurata l efficienza. E chiaro che una valutazione della performance ha senso solo quando viene fatta frequentemente e a scadenze regolari: solo in questo modo posso individuare i cali della performance in tempo utile e rispondere ai problemi in modo rapido. E poi indispensabile che l efficienza non venga misurata da chi eroga i servizi It: il self assessment, che pure è spesso una prassi, e non solo nel nostro paese, è un vizio di fondo che andrebbe evitato, in quanto l erogazione del servizio e la sua valutazione sono due aspetti che vanno tenuti ben separati. Non solo tecnologia La performance, dunque, non è solo quella operativa, legata alla tecnologia, ma si estende ad altre dimensioni, in una prospettiva olistica che comprende anche il ritorno dell investimento e il fattore umano del personale It e degli end user nelle altre aree aziendali. Gli aspetti da valutare possono essere ricondotti a quattro aree, commenta Scaccabarozzi. Oltre alla dimensione tecnica e tecnologica, che prende in considerazione la funzionalità e l affidabilità della tecnologia, non può essere trascurata la componente umana, coinvolgendo il personale It e valutandone, ad esempio, i tempi di risposta nella gestione dei problemi. Vanno poi analizzate anche la componente economica e la customer satisfaction, andando a indagare sul livello di servizio effettivamente fornito all end user. Dal punto di vista metodologico, oltre alle attività di self assessment, andrebbe introdotta in primis un attività di audit, un controllo formale esterno che garantisca il rispetto delle scadenze; poi un benchmarking, per confrontare la performance dell azienda e dei diversi servizi alla media del mercato. E infine una survey che vada regolarmente a chiedere agli utenti il loro punto di vista. Comunicare con il top management Misurare la performance, quindi, non si limita a una mera rilevazione di parametri tecnici, ma può mettere a disposizione della funzione It uno strumento di valutazione complessiva dell efficienza dell infrastruttura rispetto a diversi parametri di business: una valutazione utile a tradurre in cifre e termini non tecnici il contributo dell It all attività aziendale. Per quanto riguarda l utilità della misurazione delle performance rispetto agli obiettivi di business della banca, aggiunge Scaccabarozzi, è innanzitutto necessario creare un legame tra gli obiettivi di business da un lato e l attività e i servizi It dall altro, in termini di ritorno dell investimento: la misurazione della performance permette allora di dimostrare il contributo dell It agli obiettivi di business. Il performance management va però istituzionalizzato, con scadenze frequenti e regolari e un metodo preciso per la misurazione, e comunicato in modo efficace al top management. Solo così può diventare uno strumento unico per rendere visibile al top management i servizi Le domande dell approccio Axiante dell It aziendale. La necessità di misurare la performance è poi ancora più sentita se l It è in outsourcing: è infatti essenziale che si possa misurare la qualità del servizio che viene fornito, accertandosi che corrisponda alle necessità dell azienda per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il performance management come approccio L It performance management si configura, quindi, non tanto come un prodotto o una soluzione specifica, ma come un approccio, un metodo per la quantificazione della funzione e del contributo dell It al business aziendale. Al momento non offriamo soluzioni applicative specifiche intese come un prodotto, conferma Scaccabarozzi, ma abbiamo sviluppato un metodo, con servizi dedicati, che permette di mettere in relazione gli obiettivi di Board of Directors, Business Manager, Risk Manager e Ict Manager. Il metodo si basa sull esplicitazione delle domande del servizio di assessment e misurazione: domande semplici e dirette, con un taglio non troppo tecnico, che permettono di conciliare le prospettive dei diversi stakeholder. A.G. 60 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

18 SIMULARE LA BANCA PER EVITARE GLI ERRORI Per Cedacri, azienda che da anni si occupa di outsourcing di sistemi informativi, questo, l anno del dopo crisi, dei budget ridotti e della paura di investimenti sbagliati è l anno dell It Performance Management. Performance Management non è un concetto nuovo racconta Giovanni Carosso Responsabile Tecnologie ed Erogazione servizio Cedacri. Di questo tema si è parlato e scritto da lungo tempo, ma la sua rilevanza sta crescendo sempre più negli ultimi tempi. Merito soprattutto di un mercato sempre più competitivo, di risorse economiche sempre più contenute e della necessità di saper cogliere al meglio le opportunità di business che si presenteranno quando l economia tornerà a crescere. Ecco, perché oggi, a detta del Responsabile Cedacri, anche Giovanni Carosso, Responsabile Tecnologie ed Erogazione servizio Cedacri le banche sembrano guardare con estrema attenzione al mondo del Performance Management, della misurazione e del monitoraggio delle prestazioni. Rischio di credito, operatività, mercato e ora anche valore Non più solo misurazione dei rischi di credito, dunque, della mera operatività e del mercato, ma anche di performance orientate alla creazione di valore per gli azionisti e agli interessi di altri soggetti, come clienti, dipendenti, investitori, che, per Cedacri, si traducono nella contrattualizzazione di livelli di servizio tali da garantire alla banca il pieno contributo dell It al raggiungimento dei livelli di performance prefissati. Attraverso un sistema di demand management, pensato sulle esigenze del singolo istituto di credito, creato con lo scopo di controllare e misurare le prestazioni dei servizi erogati. Alert immediati per riparare le irregolarità In dettaglio, l offerta Cedacri per l It Performance Management, chiarisce Carosso, tiene traccia dello stato e delle prestazioni di tutti i sistemi, allo scopo di allertare immediatamente il team di supporto tecnico a fronte di qualsiasi irregolarità. Perché la tempestività, quando si parla di banche, e soprattutto di sistemi informativi connessi alla banca, è condizione imprescindibile. Ecco perché l azienda di Collecchio, ha creato una soluzione in grado di garantire agli utenti disponibilità end-to-end delle applicazioni, rilevazione dei tempi di risposta dei servizi on-line, monitoraggio dei parametri hardware e software critici per ciascuna piattaforma. Ma non solo. Secondo il Responsabile Tecnologie ed Erogazione, la soluzione consente di gestire gli alert a fronte del superamento delle soglie prefissate o di comportamenti difformi dalla normalità, correlare le componenti tecniche dei sistemi e dei servizi erogati e pianificare le capacità dei sistemi per intervenire tempestivamente aggiungendo nuove risorse prima che le prestazioni siano compromesse. Sistemi performanti già dalla progettazione Ma perché un sistema di It Performance Management sia davvero efficiente, il consiglio di Cedacri è affrontare la problematica già nelle prime fasi della progettazione dei servizi, predefinendo i livelli di target di riferimento. E magari, anche simulare i carichi di lavoro. Cosa che nei laboratori Cedacri avviene costantemente. Cedacri, conclude Carosso, si è dotata di strumenti in grado di simulare carichi di lavoro, attraverso l implemementazione di scenari che riproducono la tipica attività del personale bancario, consentendo di misurare le performance ed evidenziare eventuali colli di bottiglia. S.P. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 61

19 INDIVIDUARE GLI ASSET La gestione ottimale delle risorse It non può avvenire senza una conoscenza perfetta degli asset a disposizione dell azienda: una constatazione elementare, ma che si scontra con la realtà operativa di molte aziende, italiane ed estere, in cui la composizione degli elementi che vanno a comporre l infrastruttura It è spesso approssimativa. Il controllo della rete emerge quindi come una priorità nell It performance management. In passato il processo di informatizzazione, anche in banca, all atto pratico si è spesso tradotto in una massiccia attività di data entry, per rendere più fruibili le informazioni aziendali, pensando poco al controllo della rete e alla sua sicurezza, commenta Maurizio Taglioretti, channel sales manager per la regione SEMEA di GFI Software. Maurizio Taglioretti, channel sales manager per la regione SEMEA di GFI Software Nonostante il cambiamento e l evoluzione tecnologica siano stati enormi, il problema del controllo rimane. Spesso si dispone di grandi risorse, grazie anche a politiche best of breed che puntano alle migliori soluzioni sul mercato, ma non si sa di averle, oppure non si sa dove siano collocate. Una prima fase del monitoraggio delle performance dell It consiste quindi nell individuazione degli asset. Pensiamo, ad esempio, al livello di rete: non solo spesso non sappiamo quanti computer sono connessi, ma non conosciamo il numero e la collocazione di switch, router e firewall. Un sistema di monitoraggio efficiente, spiega Taglioretti, non può appesantire ulteriormente l infrastruttura It, richiedendo nuovi investimenti e nuove risorse, ma deve basarsi su un approccio leggero, improntato alla semplicità. La complessità è un secondo aspetto da tenere in considerazione: molti sistemi sono non solo costosi, ma anche difficili da implementare e da gestire, prosegue. La nostra offerta parte da una lunga esperienza con aziende di piccole e medie dimensioni, dove le risorse per l It sono molto limitate e le tecnologie devono essere facili da gestire e da mantenere, senza intaccare la performance rispetto ad altri vendor. Una soluzione con tantissime funzioni che però nessuno in azienda sa usare non serve a molto. Monitorare in tempo reale La terza priorità è, infine, legata al fattore tempo: il monitoraggio delle performance dell infrastruttura It non può prescindere dall immediatezza, per garantire l efficienza di tutti i sistemi e la fornitura dei servizi. Le grandi aziende continuano ad affidarsi a società di consulenza che fotografano i sistemi esistenti e i loro problemi, arrivando però a segnalarli troppo tardi, quando le vulnerabilità sono già state individuate, a volte addirittura risolte, aggiunge Taglioretti. Siamo nell era del tempo reale: le esigenze attuali richiedono che il monitoraggio sia fatto sul momento: ho bisogno di sapere adesso che cosa succede e come rimediare. Soprattutto nel settore bancario, dove ormai tutte le transazioni sono informatizzate e siamo arrivati a intere banche completamente virtuali, l immediatezza è una necessità ormai imprescindibile per fare business in modo efficace. Soluzione in the cloud Le esigenze di flessibilità e leggerezza sono state accolte anche nel modello di offerta, che supera il tradizionale modello su licenza per seguire il trend del cloud computing. Accanto al tradizionale modello licensing, stiamo proponendo un servizio on the cloud, che dal lato partner si traduce nell assenza di installazione, in costi minori e in un infrastruttura più leggera, senza canoni di manutenzione o periodi minimi di contratto, spiega Taglioretti. La novità sta nel poter passare da una soluzione all altra in modo per così dire indolore: si può partire con il modello servizio per passare poi alla soluzione con licenza. Le due strategie possono anche coesistere senza alcuna difficoltà: una banca, per esempio, può avere i propri server nella sede centrale e utilizzare invece i servizi on the cloud per le filiali più remote, evitando di sprecare risorse umane e tecnologiche. A.G. 62 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

20 TRARRE VALORE DAL PERFORMANCE MANAGEMENT La misura delle performance è particolarmente rilevante nel mercato bancario a causa dell immaterialità del processo produttivo, che rende l It un abilitatore primario dei risultati economici aziendali, spiega Paolo Bozzola, Partner e Head of Consulting di Neptuny. Da qui la necessità di considerare, progettando il modello di controllo delle performance, tutti gli aspetti rilevanti per il business: l allineamento dell It agli obiettivi, ovvero l allocazione degli investimenti It in base alle priorità di business, per motivarli verso il top management; il controllo dell erogazione dei servizi, e del loro rapido ripristino, in caso di violazione dei livelli di servizio o di malfunzionamenti. Un terzo obiettivo è l ottimizzazione delle risorse It, cioè del rapporto tra quantità di risorse allocate (in termini di infrastrutture hardware, licenze software e personale operativo, in una parola di costi) e i livelli di servizio erogati. Se prendiamo come esempio i sistemi di monitoraggio real time della produzione, tradizionalmente focalizzati sulle sole performance infrastrutturali, questo comporta la rilevazione di un insieme coerente e completo di indicatori, raccolti in viste del servizio, che includano informazioni relative a business e utenti, applicazioni, middleware e infrastruttura. Le informazioni più rilevanti per garantire gli obiettivi di business di una banca provengono dalla rilevazione concomitante di metriche di diversa natura: uno studio di Google, ad esempio, dimostra che a un peggioramento di 500 millisecondi del tempo di risposta medio delle pagine di un suo portale corrisponde una perdita del 20% del traffico. Una stima confermata da una nostra esperienza di ottimizzazione del canale di home banking di un istituto bancario ci dice che riducendo in modo sostanziale i tempi di risposta nell ora di picco mattutina, il volume di utilizzo nello stesso periodo di tempo è cresciuto di circa il 15 per cento. Coprire tutto il ciclo di vita dei servizi It Il metodo più efficace per individuare anomalie, prosegue Bozzola, è la rilevazione diretta della disponibilità del servizio attraverso sistemi di monitoraggio che utilizzino la simulazione o l osservazione diretta end-to-end dell operato degli utenti finali. Una volta rilevato un malfunzionamento e valutato il suo impatto, la disponibilità di un insieme correlato di metriche di performance legate alla tecnologia (applicazioni e infrastruttura) consente l individuazione tempestiva della causa scatenante e il ripristino della situazione di normalità. La proposta di Neptuny si fonda sulla creazione di un modello di performance management che copra interamente il ciclo di vita dei servizi It: in fase di pianificazione, durante lo sviluppo, tramite test e ottimizzazione delle performance prima del passaggio in produzione delle applicazioni; in esercizio tramite l implemen- Paolo Bozzola, Partner e Head of Consulting di Neptuny tazione di sistemi di monitoraggio integrati. Per la copertura dell ampio spettro di requisiti che ne scaturisce Neptuny utilizza le tecnologie di partner quali Hewlett Packard o, limitatamente ad aree più specialistiche, di Splunk, Ascom, Netscout. Il valore aggiunto? Col performance database Per ottenere un vero valore aggiunto, le metriche di performance vanno aggregate in un datawarehouse di secondo livello (o performance database) per le analisi di pianificazione, il forecasting ed il mining avanzato dei dati It. Neptuny ha creato Caplan, commenta Bozzola, tecnologia adottata da aziende come Unicredit, Julius Baer, Vodafone, ENI, Expedia e Citrix, che indirizza con soluzioni verticali temi quali capacity management, It cost accounting & chargeback, It analytics. Il performance database consente di trovare risposte a problemi rilevanti, quali il corretto dimensionamento delle infrastrutture per soddisfare i livelli di servizio attesi, il calcolo della reale spesa It per un determinato servizio erogato e l ottimizzazione delle risorse It valutando, ad esempio, quali server conviene virtualizzare e il ritorno sull investimento. Una soluzione per l home banking Neptuny ha creato un offerta software as a service, conclude Bozzola, finalizzata alla misura delle performance percepite dagli utenti finali nell accesso ai canali diretti bancari, dall home banking al mobile banking e al call center. Il servizio utilizza sonde software automatiche per replicare le condizioni degli utenti finali in termini di tecnologia client, connettività, utilizzo di dispositivi one time password e consente la comparazione delle prestazioni misurate con benchmark di settore. A.G. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 63

21 GOVERNARE I PROCESSI ALL INTERNO DELL IT I dipartimenti IT sono ormai delle vere e proprie aziende nelle aziende e, come tali, hanno bisogno di governare e controllare processi che, tipicamente, restano appannaggio esclusivo delle altre aree aziendali (finanza, risorse umane, ecc.), spiega Pietro Ferraro, It Management Practice Manager di SAS. Per fare ciò, l It ha bisogno di dotarsi di strumenti specifici per la gestione dei servizi, mantenendo ben chiari gli obiettivi di business. Mi riferisco in particolare a progetti in ambito It Performance Management, per la misurazione e la comunicazione dell aderenza al piano strategico, con viste ed analisi strutturate secondo metodologie di mercato, quali le Balanced-Scorecard applicate all It, il Cobit, etc. Per migliorare l efficienza It è necessario allineare pianificazione aziendale e attività operazionali con la strategia corporate. L elemento chiave è l integrazione, necessaria in tutte le fasi: dal reperimento dei dati nei sistemi aziendali, alle fasi di pianificazione e controllo, dove prodotti e tecnologie devono essere funzionali alle richieste informative del management. Pietro Ferraro, It Management Practice Manager di SAS Orientamento agli stakeholder Le informazioni e le metriche sulla performance dell It non devono limitarsi agli aspetti finanziari, ma espandersi al controllo di tutti quegli eventi collegati alle aspettative dei clienti, tenendo in considerazione le diverse caratteristiche dei vari stakeholder cui la funzione It deve fare riferimento. Tutte le attività svolte all interno di una banca e tutte le informazioni che se ne ricavano devono supportare il sistema di Performance Management, che non deve limitarsi ai soli aspetti finanziari, conferma Ferraro. Per migliorare l efficienza dell It e per certificare il valore che le iniziative It portano allo sviluppo e al mantenimento del business in banca, l It Governance è un ottimo strumento in quanto permette di controllare gli eventi che possono inficiare le aspettative dei clienti e far lievitare i costi di gestione. Tuttavia adottare strumenti specifici per la gestione dei servizi It non è semplicemente un investimento tecnologico confinato ad alcune strutture operative. Tale investimento è molto più ampio e parte dalla revisione dei processi, sia quelli interni all It che quelli di interazione tra It e business. Tale complessità spesso è un freno per gli investimenti in questa direzione, o questi investimenti vengono fatti, ma solo per colmare dei gap normativi senza un reale committment che ne dia valore. L impatto dell implementazione sull organizzazione e sul business è sicuramente elevato ma necessita una certa perseveranza. La molteplicità degli attori e stakeholder coinvolti, l eterogeneità e la dinamicità del contesto (normative, infrastruttura It, processi e servizi agli utenti) richiede una certa maturità e determinazione del management sia nel definire requisiti e obiettivi, a distribuire le responsabilità, ruoli e flussi informativi per ciascun processo in tempi e modi appropriati. L offerta SAS: una visione di insieme SAS fornisce una piattaforma di misurazione e analytics, SAS It Intelligence, aggiunge Ferraro, a supporto del governo, controllo ed esecuzione dell impresa, che consente di diffondere le informazioni rilevanti alla catena decisionale ed operativa, quando queste informazioni hanno un valore per il decisore: nella pianificazione di un nuovo servizio, per il controllo dei programmi di implementazione o dell allineamento al business, dello stato dei progetti strategici, delle performance aziendali a supporto dei servizi, e dello stato dei contratti di servizio. SAS fornisce una visione unica dell It nel suo complesso, evidenziando la capacità di gestire le risorse, i servizi ed i costi. Tra le caratteristiche principali la raccolta, il filtraggio e l omogeneizzazione dei dati provenienti da qualunque piattaforma ed in qualunque formato e li organizza in un unico repository certificato nei dati e nei flussi alimentanti, indipendente dai sistemi alimentanti e quindi dalla dinamicità della tecnologia It; la possibilità di predisporre un catalogo delle misure e dei KPI per facilitare il processo di misurazione e validazione, e poter associare al servizio metriche di performance, costo, utilizzo; il monitoraggio in real time tutti i progetti It rilevanti sul Catalogo Servizi; l analisi dei dati storici per trovare le relazioni tra KPI di business, qualità e costo, ed effettuare previsioni sulla capacità; la valutazione dei costi dei servizi e l attribuzione corretta dell utilizzo di questi agli utenti; l analisi della profittabilità dei singoli servizi, verificando il contributo da essi apportato al reddito globale dell azienda e la possibilità di costruire politiche di prezzo per i servizi che aumentino il loro valore e quindi permettano di attribuire correttamente il contributo dell It alla strategia di business. A.G. 64 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

22 NON SI CONOSCE CIÒ CHE NON SI PUÒ MISURARE Identificare le aree di best practice. Verificare rapidamente le maggiori criticità e le aree di intervento prioritario. Valutare l efficacia nel tempo degli interventi effettuati. E costituire una base per l assegnazione di obiettivi e premi per il raggiungimento degli stessi. Per Engineering, player globale specializzato in system integration, progettazione ed erogazione servizi di outsourcing, oltre che in sviluppo di prodotti e soluzioni proprietarie, It Performance Management fa rima proprio con queste attività. Decisioni sulla base di informazioni oggettive Non si può governare ciò che non si conosce, spiega infatti Paolo di Bella, It & Quality Assurance, Divisione Finanza, Engineering, e non si conosce ciò che non si misura. Ecco perché anche nel mondo bancario nasce l esigenza di governare l It utilizzando metodologie che fanno riferimento all It Performance Management. E che permettono alle aziende di poter prendere decisioni basandosi su un elevato numero di informazioni oggettive e sull evoluzione temporale di queste, con una probabilità decisamente maggiore di rappresentare le informazioni giuste, rispetto a quelle basate sulla semplice intuizione o sulla percezione qualitativa dei fenomeni in atto. Partner nel cambiamento A questo scopo Engineering ha messo in campo un offerta modulabile, capace di rispondere alle esigenze di cambiamento e implementazione generalmente espresse dalle banche clienti. Le banche ci chiedono di essere loro partner e supportarle totalmente sia nello sviluppo del sistema di It Performance Management, sia nei cambiamenti organizzativi e culturali che ne derivano. Ci chiedono dunque una competenza a tutto tondo, che comprenda aspetti organizzativi, metodologici e tecnologici. Ci chiedono di trasferire loro il nostro know how specifico e di metterli nella condizione di essere rapidamente operativi. (da sinistra a destra): Igino Petrucci, Capo progetto, Paolo Di Bella, Manager, Alessio Camilli, Responsabile di produzione, componenti della Business Unit It & Quality Assurance di Engineering Dallo standard alla personalizzazione Insomma, le banche sembrano chiedere a Engineering una soluzione flessibile, che parte, come precisa ancora il manager, da un progetto standard, il quale comprende una serie di asset, tra cui un metamodello di riferimento, un elenco di indicatori fondamentali e una metodologia di definizione degli indicatori e che si sviluppa successivamente su una soluzione software per l acquisizione, il calcolo e la rappresentazione grafica delle misure e dei Key Performance Indicator (KPI). Per finire, poi, con l implementazione di un set di servizi professionali creati per mantenere a regime il sistema di It Performance Management. Codici, programmi e risorse al centro del mirino Lo scopo della tecnologia Engineering è quello di misurare e confrontare nel tempo una serie di indicatori chiave, necessari per poter giustificare efficacemente un sistema It complesso. Proprio come quello di una banca. In cui è necessario considerare misure tecnologiche, come linee di codici, numero di programmi, problematiche finanziarie (costi di manutenzione ed evolutivi) e organizzative (numero di fornitori, risorse interne dedicate). Solo in questo modo, conferma Di Bella è possibile ottenere i risultati sperati dalla sempre più presente tecnologia. Anche in momenti di crisi. Le banche lo sanno I manager più avveduti, conclude Di Bella, riconoscono che è proprio nei momenti di crisi che strumenti di governo efficaci, come l It Performance Management, consentono di allocare le scarse risorse a disposizione nel modo più efficace, e che il costo necessario per implementare la soluzione viene rapidamente ripagato dai molteplici miglioramenti ottenuti. S.P. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 65

23 VISIBILITA TOTALE SU TUTTA L AZIENDA Monitorare costantemente ciò che avviene sulla rete e le relazioni con applicazioni, sistemi e utenti, per aumentare la produttività dell infrastruttura esistente, ottimizzare l utilizzo della banda e evitare tutte quelle situazioni che potrebbero portare alla paralisi delle attività. E l obiettivo con cui, a fianco delle tradizionali soluzioni Steelhead basate sulle appliance, la nostra soluzione storica che da sempre attira grande interesse anche nel settore bancario, lo scorso anno abbiamo lanciato la linea di prodotti Cascade, di fatto integrata nella soluzione Riverbed, permettendo di ottenere una visibilità a 360 gradi sulla distribuzione delle applicazioni, spiega Albert Zammar, Regional Sales Manager di Riverbed Italia. Cascade utilizza il metodo Network Behaviour Analysis (NBA) per tenere sotto controllo e analizzare la rete e le applicazioni, permettendo di approfondire le prestazioni delle applicazioni a livello di azienda, i dati sui server, le dipendenze delle applicazioni e individuare in tempo reale i colli di bottiglia, valutando come si comporta l applicativo e le interazioni tra applicazione, sistemi, utente e interfaccia di rete che vanno a comporre l infrastruttura di distribuzione delle applicazioni. Caccia alle anomalie L offerta di Riverbed si caratterizza per la visibilità sulle performance nell intera azienda e per la possibilità di effettuare il monitoraggio sia impostando dei valori-soglia, sia affidandosi alla Network Behaviour Analysis. Riverbed si differenzia da altri prodotti per visibilità e monitoraggio in quanto non si limita a fornire le visualizzazioni specifiche per l interfaccia WAN, ma recupera i dati di applicazioni da tutta l azienda, unendo il monitoraggio delle performance all accelerazione e ottimizzazione delle applicazioni, spiega ancora Zammar. Grazie alla Network Behaviour Analysis, è possibile monitorare alcuni parametri sia in modo automatico, attraverso il Neural Framing, capace di identificare e segnalare automaticamente eventuali anomalie, sia definendo a priori quali parametri monitorare, impostando, per esempio, una soglia di allarme al superamento dei normali tempi di risposta dell applicativo. La tecnologia di analisi dei comportamenti è in grado di determinare le dipendenze tra rete, utente e applicazione e individuare una qualunque modifica significativa che possa essere la causa di problemi relativi alle prestazioni o alla sicurezza. Questo tipo di monitoraggio, sorvegliando le prestazioni della rete e le risposte di applicativi e singoli server è uno Albert Zammar, Regional Sales Manager di Riverbed Italia strumento di grande aiuto per garantire e rispettare gli SLA concordati. Più omogeneità per l It bancario Nello specifico del settore bancario, la misurazione della performance dell It non può non risentire delle fusioni degli ultimi anni, che hanno portato a infrastrutture It molto eterogenee. La necessità di monitorare le prestazioni di applicazioni critiche e di ottimizzare la distribuzione delle applicazioni non è un esclusiva del settore bancario, ma tra le priorità di una banca figura certamente la disponibilità di un It al servizio del core business, conclude Zammar. Uno degli obiettivi più urgenti delle direzioni Sistemi Informativi è sicuramente l ottimizzazione delle infrastrutture esistenti, il raggiungimento della massima efficienza con le infrastrutture già disponibili: obiettivi raggiungibili ottenendo la piena visibilità delle applicazioni, evitando i colli di bottiglia nel network e nelle applicazioni server e evitando, o quantomeno prevedendo in modo ottimale, i downtime. L analisi automatizzata e personalizzabile dei componenti e delle procedure permette di evitare situazioni potenzialmente bloccanti per l attività di business della banca. Uno dei problemi fondamentali del settore è che le fusioni degli ultimi anni hanno creato disomogeneità tra i vari sistemi informativi: si è stati costretti, in Italia come all estero, ad accorpare all interno di un unica struttura sistemi differenti, che bisogna far comunicare e fare lavorare insieme. In questi casi è particolarmente urgente la necessità di arrivare a una piena ottimizzazione delle infrastrutture già a disposizione e della loro efficienza. 66 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

24 CONTROLLO IN LINEA ANCHE CON LE NORMATIVE Sabrina Rosati, Executive vice President - Professional Services di Tagetik Secondo Tagetik, vendor internazionale specializzato in Performance Management e Financial Governance, il mercato non soffre la crisi. Almeno quando si parla di monitoraggio delle performance, ritenute, secondo Sabrina Rosati, Executive vice President - Professional Services di Tagetik uno strumento imprescindibile per le aziende che hanno a cuore il proprio business. Soprattutto in momenti di crisi, racconta Rosati, è bene utilizzare strumenti in grado di supportare le decisioni dei CFO. Ma è anche vero che in una situazione economicamente sfavorevole non è facile reperire i budget che consentano gli sviluppi delle soluzioni preposte. Tuttavia, sembra proprio che le banche non rinuncino a investire, volgendo la propria attenzione verso soluzioni che consentono di ridurre il TCO. Le banche sanno che il Performance Management è un area strategica, che permette di contenere i costi e supportare la gestione del business. Tagetik 3.0, gestione del business e della compliance È per questo motivo che l azienda di Lucca ha continuato a implementare le sue soluzioni per il monitoraggio delle performance, arrivando oggi a offrire al mercato Tagetik 3.0, sistema che permette di governare il business strizzando l occhio al risparmio. Oggi le banche stanno affrontando progetti di enteprise datawarehouse, concentrando i propri sforzi nell alimentazione delle informazioni provenienti da aree differenti come i sistemi di produzione (mutui, titoli), i sistemi contabili o altro. Lo scopo è la creazione di una fonte informativa unica, perfettamente riconciliata, che permetta di controllare la profittabilità per ogni singolo cliente. Tagetik 3.0 sembra dunque la soluzione ideale per la gestione di queste attività. Ma anche la riposta perfetta a esigenze di compliance normativa. Rispetto alle altre industries, le banche hanno un problema in più nel campo del performance management. Un problema che fa riferimento alle normative, alle segnalazioni di vigilanza e alla compliance. Solo una soluzione innovativa di performance management è in grado, non solo di efficientare i processi di business, ma anche di rispondere al meglio alle nuove esigenze normative. Tagetik 3.0, infatti, raccoglie e consolida i dati, sia civilistici che gestionali, produce le segnalazioni di vigilanza e supporta l azienda in processi gestionali quali la cost allocation, la costruzione del budget ed il fast closing, aree progettuali coperte con Tagetik da realtà, tra le altre, come il gruppo Carige. Collaboration nel Performance Management Il 40 % del nostro fatturato proviene dal mondo finance. Gli attori di questo mercato, e tra gli altri, appunto Carige, Unicredit e BNL, sono consapevoli del fatto che tutto ciò che consente di monitorare il business e costruire la componente previsionale permette ampi spazi di crescita. E per una crescita sempre più vorticosa della sua soluzione, Tagetik ha recentemente avviato una collaborazione con Microsoft per rendere la sua offerta perfettamente integrabile con Share- Point, piattaforma dedicata alla collaboration. Il nostro sistema bancario viene da una situazione di arretratezza. In banca troviamo ancora soluzioni mainframe o di informatica individuale, che non permettono una gestione dei processi efficace e sfruttabile da tutti gli utenti della banca che devono collaborare allo sviluppo del business. Per questo motivo, Tagetik 3.0 è una soluzione, a detta della stessa Sabrina Rosati, iperfriendly, consegnabile agli utenti in tempi brevissimi, che non crea alcuna dipendenza da società di consulenza per eventuali implementazioni strutturali. S.P. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 67

25 BMC MONITORA HARDWARE, SOFTWARE E APPLICATIVI Per evitare gli effetti negativi associati al deterioramento delle prestazioni e ai problemi di disponibilità, che possono ripercuotersi sulla redditività e sull immagine della banca, contribuendo alla disaffezione dei clienti c è bisogno di It Performance Management. A pensarla così è Gianfranco Naso, Country manager di BMC Software, che parla di It Performance Management come un modo per creare valore, ridurre i costi aziendali, migliorare la qualità delle prestazioni e innovare la capacità competitiva dell istituto bancario. Prevenire è meglio che curare Per capire il valore di queste soluzioni, sottolinea infatti il Country Manager, bisogna partire dalla considerazione Gianfranco Naso, Country manager di BMC Software che, quando gestire e controllare i servizi significa semplicemente reagire e risolvere i problemi segnalati dagli utenti finali, non si sta operando nel modo più efficiente, anche in termini di costi. Alla base dell It Performance Management vi è quindi la necessità di adottare un approccio proattivo alla gestione dell infrastruttura It e delle applicazioni. Grazie a un mix di soluzioni in campo gestione delle performance, per BMC e il suo manager è dunque possibile monitorare le risorse It dell intero istituto, correggere gli eventi prima che producano effetti penalizzanti, accelerare la risoluzione dei problemi ogniqualvolta si verificano e collaborare in modo efficiente con il service desk. Solo il 15 % delle risorse sfruttate Oggi più che mai, la gestione delle performance e delle risorse rappresenta una sfida consistente per gli istituti bancari. Gli utenti richiedono ai sistemi di funzionare correttamente e di stare al passo con i cambiamenti e la crescita. Tuttavia, le infrastrutture It sono oppresse da limitazioni di budget e spesso non possono sostenere costi di esercizio addizionali in termini di hardware e software. Attraverso attività di process assessment e prove sul campo BMC sembra essere in grado di dimostrare ai propri clienti che attualmente i reparti It utilizzano in media solo il 15 % delle risorse hardware e che queste risorse commettono comunque un elevata percentuale di errori, diversamente eludibili attraverso una soluzione di Performance Manager, in grado di gestire l efficienza e le prestazioni di ambienti informatici eterogenei, compresi hardware, sistemi operativi, middleware, applicazioni e database. BMC Performance Manager, una suite per accrescere le prestazioni Il suo nome è BMC Performance Manager e altro non è che una suite comprendente un ampia gamma di soluzioni per la gestione degli ambienti informatici, pensate per accrescere le prestazioni e la disponibilità di ogni singolo componente, fornendo al contempo una corretta interfaccia di gestione, con visualizzazioni personalizzate, dashboard, grafici, avvisi e stato degli eventi, utili a gestire le prestazioni delle applicazioni, dei sistemi operativi, middleware e hardware. Budget limitati a supporto di un It performante Ma in tempi di crisi, ha senso investire in It Performance Management? Secondo quanto emerge da un analisi di Abi Lab, sottolinea Naso, le banche italiane stanno puntando sempre più sulle tecnologie informatiche, prediligendo quelle che consentono loro di sviluppare e ottimizzare l infrastruttura al fine di supportare la crescita del business, ridurre i costi e garantire conformità legale attraverso efficaci controlli It. Insomma, sembra proprio che nonostante la crisi e la drastica riduzione dei budget le banche non intendano smettere di monitorare la propria infrastruttura It, ma anzi, cerchino nei vendor dei partner sempre più innovativi, in grado di assicurare loro livelli di performance elevati. S.P. 68 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010