IT PERFORMANCE MANAGEMENT

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1 IT PERFORMANCE MANAGEMENT Esce dal mondo della tecnologia la misurazione delle performance dell It in banca. Perché non è più solo un tema per addetti ai lavori, ma soprattutto un tema di business. Per questo bisogna approfondirlo insieme: banche e vendors. FUORI DALLE REGOLE Al contrario di quanto abbiamo fatto per quasi 15 anni, in questo numero, per la prima volta, abbiamo unito Dossier e Focus. Le due sezioni del nostro giornale rappresentano due punti di vista differenti su argomenti spesso simili. Nel Dossier raccogliamo e pubblichiamo le esperienze e le visioni del mondo bancario su un determinato argomento direttamente dalla voce dei protagonisti; nella sezione Focus al contrario su quello stesso argomento raccogliamo e pubblichiamo la visione dei vendors, dei fornitori di tecnologia. Nel caso del tema forte di questo mese, l It Performance Management, abbiamo invece deciso di mettere i due punti di vista direttamente a confronto, nello stesso numero e l uno di seguito all altro. Perché il tema è a nostro parere così importante, così centrale in questo momento di grande attenzione ai costi e agli investimenti, che riunire in un unico corpus, considerevole anche dal punto di vista dello ingombro nel giornale, ci sembrava il modo più efficace per sottolineare la necessità di ripensare con attenzione e lungimiranza al tema dell impiego dell It nel mondo bancario e agli investimenti conseguenti. Dalla lunga serie di interventi che pubblichiamo emerge con forza un pensiero: l It va misurata, nelle sue prestazioni e nelle sue capacità di sostenere il business. Perché solo così si é in grado di capire realmente quanto si possono spremere gli investimenti fatti per sviluppare i propri progetti strategici. La redazione Ci sono tre fattori che rendono l It performance management un tema di grande attualità, spiega Alessio Meloni, Executive Advisor di Gartner. In primo luogo, la crisi finanziaria ha reso più intenso il rapporto tra l It e le altre funzioni aziendali, in particolare rispetto a quella Finance. E un fenomeno avvenuto in tutti i settori anche se in alcuni, tra cui certamente quello bancario, l It gode di un prestigio e di uno status maggiori. Dopo l inizio della crisi, il CFO è entrato nella funzione It per verificarne le spese: e questa maggiore attenzione all allocazione degli investimenti It è un trend che, secondo Gartner, non passerà. Per questo abbiamo inserito tra le priorità d azione dei CIO nel 2010 lo sviluppo della disciplina del financial e performance management, che consenta una maggiore attenzione all aspetto finanziario e più rigore nel controllo del business e, seconda priorità, un investimento nel procurement, con l assegnazione di personale con skill precise e specifiche in quel tipo di funzioni. Anche nel contesto di lenta ripresa in cui stiamo entrando, l It Performance Management resterà attuale: ci si troverà infatti nella necessità di allocare il capitale, scarso, tra l It e le altre funzioni e questa allocazione richiederà un confronto serrato e attento sul reale contributo delle diverse funzioni al business, confronto che potrà avvenire solo sulla base di metriche e criteri di valutazione chiari. Un secondo fattore che porta in primo piano l ITPM è lo spostamento dell offerta It verso i modelli a servizio: nel 2009 il cloud computing è stato un vero e proprio mantra, e questo trend continuerà anche nel prossimo futuro. Il modello a servizio presenta tra i suoi vantaggi una maggiore flessibilità ma anche una migliore confrontabilità del funzionamento dell It interno con soluzioni provenienti dall esterno, sia in termini di efficienza operativa sia dal punto di vista dei costi. Gli impatti di questo trend sono due: da un lato l It è maggiormente esposta allo confronto dei costi secondo la prospettiva dei servizi invece che solo secondo la prospettiva della natura delle spese, come nel passato. Da un altro lato le scelte It dovranno confrontarsi con problemi di analisi finanziaria più complessi per scegliere se sviluppare una iniziativa adottando il modello tradizionale basato sugli investimenti oppure il modello emergente insito nel cloud basato sulla operazionalizzazione dei costi Infine, un terzo elemento di attualità dell It Performance Management è da ricondursi proprio alle conseguenze della crisi. In ogni fase di ripresa, infatti, si riscontrano due fenomeni: un aumento delle fusioni e un maggiore turn over dei CEO. L aumento delle M&A è una conseguenza dell indebolimento di alcune realtà aziendali, che vengono assorbite dalle imprese che hanno tenuto meglio durante il periodo di difficoltà. La funzione It si trova a dover sviluppare le proprie capacità di due diligence, perché dopo una fusione è necessario gestire due macchine It che devono lavorare insieme e andare a fondersi. Il cambio di CEO, invece, viene spesso visto come uno stimolo alla ripresa, un Alessio Meloni, Executive Advisor di Gartner 44 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

2 NELLE PROSSIME PAGINE: Alessio Meloni, Executive Advisor Gartner Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione ICT del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Fulvio Bonacina, Head of Service Delivery Management di DB Consorzio Paolo Calvi, Responsabile Macchina Operativa Banca Euromobiliare Paolo Torelli, Cio di Fiditalia Fasto Bolognini, CEO di Quercia Software Massimiliano Monfreda, Financial Services Sector Leader IBM Italia Global Business Services Romeo Scaccabarozzi, presidente di Axiante Giovanni Carosso, Responsabile Tecnologie ed Erogazione servizio Cedacri Maurizio Taglioretti, channel sales manager per la regione SEMEA di GFI Software Paolo Bozzola, Partner e Head of Consulting di Neptuny Pietro Ferraro, It Management Practice Manager di SAS Igino Petrucci, Capo progetto; Paolo Di Bella, IT & Quality Assurance, Divisione Finanza, Engineering; Alessio Camilli, Responsabile di produzione, componenti della Business Unit IT & Quality Assurancedi Engineering Albert Zammar, Regional Sales Manager di Riverbed Italia Sabrina Rosati, Executive Vice President di Tagetik Gianfranco Naso, Country manager di BMC Software segnale forte di cambiamento capace di aprire una nuova fase anche all interno dell azienda. Dopo la nomina, generalmente, il nuovo management dedica un certo controllo alla performance, anche finanziaria, dell It. Quale performance L idea di performance dell It è qualcosa che viene dato per scontato in molte realtà aziendali. La definizione di performance, però, è tutt altro che omogenea, limitandosi spesso alla mera operatività tecnica, ed è funzione diretta del grado di evoluzione della cultura d impresa nella propria relazione con l It. La funzione It ha tre obiettivi principali nello svolgere la propria attività: il primo è scegliere le cose giuste da fare, il secondo è farle in modo corretto, il terzo è controllare e dimostrare i benefici ottenuti con quelle scelte, commenta Meloni. Oggi, in molte aziende la performance viene intesa esclusivamente con il secondo obiettivo, il fare le cose in modo corretto, limitandosi a una performance operativa. Sono ancora poche le aziende che arrivano a gestire il benefit ottenuto dal business attraverso azioni a forte componente informatica: si tratta di una disciplina raramente sviluppata ma che permette di provare la correttezza delle scelte effettuate attraverso dati e misurazioni. Dipende tutto da come l It viene percepito e inteso all interno dall azienda, quindi in sostanza dallo stadio di evoluzione della cultura aziendale di gestione del valore. A un livello base, l It viene percepito come un costo, e quindi la misurazione della performance si limita a una valutazione tecnico-finanziaria. Con una maggiore maturità, l It arriva a essere percepito come erogatore di un servizio: il performance management si allarga quindi all analisi di quali servizi vengono erogati e di quanto sono performanti. In un contesto aziendale evoluto, infine, si giunge alla comprensione del ruolo dell It nel contribuire direttamente ad alcuni KPI di business, sia di processo sia di bottomline: in alcune industrie l It diventa persino un canale diretto di vendita. Questa idea dell It non può evolversi indipendentemente dalla cultura aziendale sulla gestione del valore e sull interdipendenza dei processi e degli obiettivi di business. Secondo Gartner, prosegue Meloni, le aziende hanno una diversa maturità nella gestione del valore, similmente a quanto accade per l It: all inizio il value management ha una struttura a silos, per business unit, arrivando poi ad evolversi fino alla costruzione di un framework aziendale di KPI, anche trasversali, per misurare l operatività e gli investimenti. Anche questa misurazione, d altronde, dipende dal livello di maturità dell azienda: se l impresa non ha una cultura sviluppata su questo tema, non riesce a trovare ad esempio un collegamento tra azione di business e investimento It, a stabilire un legame tra spesa It e KPI, in quanto individuare e fare comprendere al management legami di causalità non diretti e non univoci non è affatto semplice. Per molti obiettivi, infatti, sono numerosi i fattori da prendere in considerazione, ed è solo con una gestione integrata del valore che arrivo a una corretta consapevolezza dell interazione tra diversi KPI. E un traguardo cui si può arrivare solo allineando l It alle aspettative di business, passando da un idea dell It come sola eccellenza operativa a una visione più ampia e consapevole che riconosca le due nature dell It come erogatore di servizi e dell It come strumento di crescita del busines. Questo processo di maturazione interno all azienda che non può avvenire senza l impegno personale di un CIO carisma- GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 45

3 A un livello base, l It viene percepito come un costo, e quindi la misurazione della performance si limita a una valutazione tecnico-finanziaria. Con una maggiore maturità, l It arriva a essere percepito come erogatore di un servizio: il performance management si allarga quindi all analisi di quali servizi vengono erogati e di quanto sono performanti. In un contesto aziendale evoluto, infine, si giunge alla comprensione del ruolo dell It nel contribuire direttamente ad alcuni KPI di business, sia di processo sia di bottomline tico ed autorevole. Che cosa misurare Anche le metriche da monitorare cambieranno quindi con l evolversi della cultura aziendale nei confronti dell It: al cambiamento dell idea delle funzioni e degli obiettivi dell It, infatti, cambieranno anche gli aspetti da prendere in considerazione per valutarla. Nella prima fase, quella della performance operativa, aggiunge Meloni, la valutazione si baserà soprattutto su una lista di dati legati all ambito finanziario (Capex, Opex, costo del lavoro, allocazione delle spese, TCO degli asset ecc.) e alle metriche delle attività progettuali (completamento on budget, on time, varianze costi e tempi e così via). Nelle fasi successive ci si sposta verso una visione dell It servizio e le metriche si arricchiscono e stratificano di conseguenza introducendo obiettivi e misurazioni sui livell di servizio e costi dei servizi definiti in un portafoglio espliicito di servizi che sono business oriented ed in alcuni casi market oriented (per un confronto diretto con l esterno). Come abbiamo già accennato, la funzione It non può evolversi in questa direzione se non di concerto con un generale aumento di consapevolezza delle altre discipline all interno dell azienda: per concepire l It come un erogatore di servizi è infatti necessario poter associare i processi ai servizi. Solo così si può andare oltre, creando un legame tra le metriche e i KPI di business, e con quelli trasversali in particolare. Nelle aziende che si trovano ancora nella prima fase, il 70% delle metriche presenti nei report riguarda parametri tecnici, mentre nelle aziende più evolute il rapporto si ribalta, almeno nella comunicazione esterna, a favore degli indicatori relativi a servizi e KPI di business, progressivamente e agli indicatori lagging vengono affiancati quelli leading, che permettono una corretta valutazione anche dei trend futuri, oltre che una vista a consuntivo di quanto realizzato. Comunicare la performance La performance dell It non va solo misurata, ma anche comunicata correttamente, per evidenziare la funzione e il contributo agi obiettivi di business, sia ai vertici aziendali sia ai clienti interni della funzione It e al personale della funzione stessa. Dal punto di vista comunicativo l It performance può avere, oltre al top management, anche altri interlocutori a livello aziendale, in particolare gli utenti diretti del business e la funzione It interna e non ultimo all esterno i propri provider che saranno allineati e responsabilizzati su questi obiettivi ed indicatori. Per quanto riguarda i clienti della funzione It, tipicamente le altre funzioni aziendali, bisogna partire dalle loro esigenze e delle loro aspettative, utilizzandole per settare e gestire correttamente gli SLA. La comunicazione va poi differenziata, a partire dalle metriche utilizzate, adottando un framework di KPI basato su prospettive multiple, ad esempio distinguendo gli indicatori in base al business layer cui vanno comunicati. Le business unit, infatti, non sono tutte uguali: alcune sono più innovative, altre sono tipicamente follower. Non posso utilizzare lo stesso tono di comunicazione con tutte, perché per alcune un determinato livello di informazione sulla SCORECARD CONSTRUCT BY BUSINESS EXPECTATION PROFILE 46 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

4 IL VALUE BUSINESS MODEL DI GARTNER PER L performance potrebbe non essere adatto. L accento in questo caso va quindi messo sulla sostenibilità della comunicazione sulla performance dell It, in cui vengono bilanciate le metriche tecniche, relative all efficienza operativa, con quelle che hanno un legame diretto con i KPI di business. La scelta delle metriche da comunicare è tutt altro che banale: c è il rischio infatti di commettere errori che potrebbero distorcere la comunicazione con il top management, privo di determinate competenze tecniche e quindi maggiormente soggetto a errori nella valutazione di importanza e gerarchia dei KPI. Valutare l outsourcing Un discorso a parte merita la misurazione della performance in tutti quei casi in cui l It è dato in outsourcing. Non solo per la necessità di basare la propria valutazione del servizio su dati oggettivi, provenienti da una fonte neutrale o quantomeno interna all azienda, ma anche e soprattutto per l effetto positivo che la definizione di parametri e metriche di monitoraggio (che sono sempre il risultato, come abbiamo visto, della cultura e della consapevolezza dell azienda sul ruolo dell It) può avere nel costruire rapporti di sourcing chiari, basati su obiettivi di business e di efficienza espliciti e condivisi. Nel rapporto con i fornitori l evoluzione della cultura aziendale a proposito della funzione It è determinante, chiosa Meloni. Se non sono in grado di spiegare che cosa è per me un servizio e quali sono i miei criteri di performance la valutazione di un vendor è difficile. Infatti gli obiettivi di business espliciti sono presenti in pochissimi contratti come una responsabilità condivisa tra l It e il business, nel rapporto con i fornitori questa condivisione di obiettivi è rara. Da questo derivano molte storture nel rapporto di sourcing, in cui manca un allineamento di obiettivi e metriche e, conseguentemente, dei sistemi di princing. Il CIO al centro del cambiamento Nel costruire un framework di performance vanno quindi tenuti presenti diversi obiettivi, conclude Meloni. In primis bisogna spiegare gli investimenti e il contributo dell It verso gli obiettivi di business, poi si deve comunicare verso l utente della funzione It, disegnando in modo chiaro i KPI sui servizi. Poi è necessaria una visione interna, rivolta al personale It: adottare dei KPI gerarchici può essere utile come incentivo o penalità per guidare il comportamento delle risorse umane. Il performance management può diventare così uno strumento di cambiamento. In questo processo il CIO gioca un ruolo centrale, in quanto deve elevare il livello del confronto con le altre funzioni, fornendo lo stimolo per l evoluzione della cultura aziendale. Gartner ha rilevato da tempo un trend molto interessante nel profilo dei CIO: sono sempre più numerosi infatti coloro che ricoprono questa posizione pur essendo privi di un background tecnico o che rivestono anche altre funzioni all interno dell azienda, adottando quindi una visione meno tecnologica e più vicina al business. Già l annuale ricerca Gartner CIO Agenda del 2008 ha rilevato come circa il 25% dei CIO attualmente in carica provengono da una posizione di Execu- tive in un altra BU aziendale. Un CIO con questo profilo può certamente ampliare il livello del discorso sulla performance della struttura It, in quanto parte da una prospettiva più ampia sulla sua funzione. Il problema ritorna però alle risorse umane: è indispensabile infatti che la funzione It, il personale che la compone, sia in grado di seguire questo salto di qualità, questa evoluzione nel modo di pensare. NEL PROSSIMO NUMERO: DOSSIER - SISTEMI DI PAGAMENTO Sistemi di pagamento, carte contactless e sistemi mobile. I sistemi di pagamento stanno attirando sempre più l attenzione delle banche come un settore nel quale ricavare margini.sistemi come le carte contactless e i pagamenti mobile stanno passando, all estero e in Italia, dalla fase sperimentale alle prime implementazioni su larga scala. Tendenze, prospettive, esperienze e quesiti aperti, nelle esperienze bancarie dall Italia e dall Europa. GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 47

5 UN TERMOMETRO SULLA SALUTE DEI SERVIZI Per Creval e Bankadati investire in Performance Management significa migliorare il business. Attraverso soluzioni capaci di correlare i dati gestionali e i costi aziendali Visti i ritorni positivi continueremo in questa direzione, aumentando progressivamente gli ambiti coperti da sistemi di performance management e il numero degli indicatori utilizzati. Parole significative, queste, pronunciate da Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati, società del Gruppo Creval che presidia la gestione e lo sviluppo delle attività inerenti la tecnologia dell informazione, l organizzazione, il back office, la gestione dei costi e i processi di supporto, che lasciano intendere il pensiero, assolutamente positivo, di Credito Valtellinese nei confronti dell It Performance Management. Secondo il manager, infatti, i buoni investimenti non soffrono la crisi, non temono ridimensionamenti di budget o cambi di rotta. Come nel caso dell It Performance Management che per Creval sembra proprio rappresentare una certezza. Esplicitare il legame tra investimenti e ritorni attesi Nonostante la crisi, il Gruppo ha continuato a investire. Per noi investimento non significa innovazione fine a se stessa, ma questa rappresenta solo il mezzo attraverso cui perseguire gli obiettivi aziendali complessivi. Abbiamo investito in nuove tecnologie in un ottica di riduzione dei costi attraverso azioni di efficientamento e ri-organizzazione. La nostra ricetta per non smettere di investire consiste nell esplicitare maggiormente il legame tra investimenti e ritorni attesi. Magari proprio attraverso un sistema di It Performance Management, in grado di monitorare e misurare continuamente le informazioni chiave che fungono da termometri sullo stato di Mauro Selvetti, Direttore Generale Bankadati salute di servizi, prodotti e processi. Report sintetici per una visione chiara degli indicatori Nel caso Creval, come conferma Selvetti, Performance Management significa disporre di un insieme di azioni tra loro combinate che sono sintetizzabili in alcuni semplici e chiare attività. Quali, ad esempio, la pianificazione e la gestione dei progetti e delle iniziative innovative, la gestione e il controllo dei costi aziendali, l analisi e il presidio organizzativo, lo sviluppo di software. O ancora, la gestione e il controllo della sicurezza logica, dei piani di business continuity e della qualità dell Ict, la gestione della relazione con i clienti esterni e il back office bancario. Tutte attività per 48 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

6 La nostra ricetta per non smettere di investire consiste nell esplicitare maggiormente il legame tra investimenti e ritorni attesi cui Creval, o meglio Bankadati, stila report approfonditi di analisi e monitoraggio, che offrono una visione chiara e sintetica di alcuni indicatori ritenuti chiave, i cosiddetti, KPI, o Key Performance Indicators Un occhio alle spese Nel caso della pianificazione e gestione dei progetti, sottolinea Selvetti, abbiamo implementato una reportistica specifica che permette il monitoraggio degli effort spesi dalle funzioni aziendali su ciascuna iniziativa, confrontandoli con il pianificato iniziale. Oppure, nel caso dell esercizio del sistema informativo e dell Ict in genere, sono state sviluppate viste sintetiche che, alimentandosi in continuo dai dati di sistema, segnalano tempestivamente lo stato di anomalia nelle elaborazioni dei cicli batch, i livelli di utilizzo delle risorse di sistema, oppure il livello di servizio offerto da alcune funzioni aziendali, quali, ad esempio, l help desk. Tutto questo permette alla banca di tenere sempre sotto controllo lo stato di salute, come lo definisce lo stesso Selvetti, delle infrastrutture tecnologiche, allo scopo di eludere eventuali spiacevoli inconvenienti o la possibilità di dire di aver puntato su un investimento sbagliato. Business Intelligence a supporto del Performance Management Un atteggiamento del tutto positivo, dunque, quello di Creval nei confronti delle nuove tecnologie a supporto delle infrastrutture tecnologiche e del controllo continuo delle performance. Per esempio, nei confronti della Business Intelligence, che per lo stesso Selvetti, rappresenta il prossimo passo verso un sempre più efficace sistema di monitoraggio delle performance bancarie. Siamo soddisfatti degli strumenti e dei processi di governo delle performance, precisa ancora Selvetti. Ma poiché la perfezione non esiste, siamo sempre pronti a migliorare. In quest ottica stiamo potenziando i nostri attuali sistemi di monitoraggio e controllo attraverso l utilizzo di strumenti evoluti di Business Intelligence. Secondo noi, la BI rappresenta lo sbocco naturale degli strumenti tradizionali di analisi, gestione e controllo delle performance. Secondo Selvetti, infatti, nel corso degli ultimi anni la tecnologia ha messo a disposizione delle banche una incommensurabile quantità di dati gestionali. Dati che, tuttavia, nonostante la loro importanza, le aziende non sono riuscite a utilizzare al meglio per prendere decisioni vincenti. Stimolare l analisi dei dati e la conoscenza aziendale Le cause di questo inefficace utilizzo delle informazioni fornite dalla tecnologia, sottolinea ancora il Direttore Generale Bankadati, stanno nella passata mancanza di strumenti potenti, capaci di rendere navigabili i dati in maniera flessibile, in base alle singole esigenze dei vari dipartimenti aziendali. Ma non solo. Anche nella non conoscenza delle relazioni esistenti tra questi dati. Perché questi problemi rappresentino il passato c è bisogno di sfruttare la Business Intelligence come strumento di Performance Management e di formalizzare e diffondere la conoscenza aziendale investendo nella descrizione dei processi gestionali di Bankadati e dei processi bancari. Sonia Paddeu GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 49

7 UN PERFORMANCE MANAGEMENT SEMPRE PIÙ PERFORMANTE Per il Consorzio Operativo Montepaschi, che offre servizi informativi al gruppo bancario, monitorare i livelli di servizio è una regola. Per questo i team di Enrico Fatucchi e Marco Bernardini lavorano ogni giorno all implementazione della struttura Circa 40 persone impiegate, un 2 % di investimenti annui per i nuovi progetti e ben due strutture dedicate. Sono questi i numeri che caratterizzano il Performance Management del Gruppo Montepaschi, che, grazie all opera del Consorzio Operativo, rappresenta un area strategica per le banche del gruppo. La misurazione delle performance è storia vecchia all interno del nostro gruppo, raccontano Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi e Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione Ict del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi. È anzi dalla nascita della stessa Banca Toscana che si parla e si pratica il Performance Management. Ma rispetto ai primi anni, in cui la funzione di monitoraggio delle prestazioni era affogata nelle strutture classiche che si occupavano di erogazione dei servizi e talvolta sacrificata, oggi riveste un importanza strategica. Montepaschi non può fare a meno del Performance Management Il Gruppo Montepaschi, con le sue banche e le aziende collegate, ha reale bisogno di parole come Capacity Planning, Monitoraggio e Governo operativo. Tutte attività che i team di Fatucchi e Bernardini portano avanti per anticipare le esigenze informative e informatiche del gruppo e per rispettare quanto richiesto lato business. Per il consorzio operativo Montepaschi e per le banche del gruppo, con It Performance Management ci si riferisce alla misurazione delle prestazioni per verificare che queste siano in linea con quanto richiesto dal business, ad assetti legati a come la struttura riesce a supportare in maniera adeguata il business, precisa il responsabile dell area facility management. Ma non solo. Con Performance Management Montepaschi intende anche la capacità di prevedere e pianificare le future esigenze di business e di prepararsi a rispondere a queste. Ecco perché all interno del consorzio esiste un team, quello capeggiato da Bernardini, composto da una decina di persone, che si occupa, appunto di capacity planning. Ed esiste anche un team, l area facility management di Fatucchi, composto da altrettante risorse, la cui attività, invece è il monitoraggio, attraverso piattaforme informative in grado di raccogliere, collegare ed elaborare i dati, dei livelli di soddisfazione degli utenti. Monitorare per migliorare Monitorare i processi di business si- 50 AZIENDABANCA - GENNAIO/FEBBRAIO 2010

8 Enrico Fatucchi, Direzione governo operativo, Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi Marco Bernardini, Responsabile Direzione Erogazione ICT del Consorzio Operativo Gruppo Montepaschi gnifica poter migliorare, racconta ancora Fatucchi. Significa individuare eventuali cause di disservizio ed eliminarle. Per questo motivo è dal 1472 anno di costituzione di Banca Toscana- che si fa Performance Management. Allora con strumenti rudi, quali taccuini, fogli e schede, mentre oggi con infrastrutture innovative, piattaforme in grado di favorire la condivisione dei dati e la loro elaborazione a supporto del business. Ma tutto è perfettibile, come confermano i manager. In un ottica di continuo miglioramento ed eccellenza dei servizi offerti dal nostro consorzio, stiamo implementando le nostre architetture informative allo scopo di migliorare le prestazioni dell area di capacità planning, catturando le statistiche e costruendo proiezioni in grado di mostrarci lo stato di evoluzione del sistema. Per quanto riguarda, invece, il governo operativo, nel corso del 2009 abbiamo dato il via a un progetto che ci doterà di uno strumento capace di gestire il catalogo dei servizi offerti dal consorzio, gli aspetti contrattuali legati agli accordi con i fornitori, di raccogliere gli SLA e di renderli pubblici agli occhi dei nostri utenti. Primo passo di questo ambizioso progetto, che darà nuova linfa alla struttura di IT Performance Management, la riproposta di SLA passati, da confrontare con gli attuali e con i futuri Fino a oggi i livelli di soddisfazione si basavano su pochi e quasi elementari parametri, sottolinea Fatucchi. Grazie a questo nuovo progetto di ristrutturazione informativa, affidato a un provider esterno, il consorzio sarà in grado di mettere in piedi algoritmi sofisticati, in cui concorreranno diverse componenti tecnologiche. Tutto per mostrare agli utenti le performance garantite. Facility Management ed Erogazione ICT insieme nel controllo delle prestazioni Performance che, a detta di Bernardini, vengono misurate ininterrottamente. I livelli di servizio, i tempi di risposta delle nostre architetture e dei nostri servizi sono sotto costante attenzione. Ogni giorno, a ogni ora e in ogni minuto. Proprio come avvenne nel corso della ristrutturazione aziendale che ha visto il Gruppo Montepaschi triplicare, nel solo 2009, le sue misure, in termini di dimensioni, sportelli e volumi. In quel frangente, il consorzio operativo è stato chiamato a verificare, dal lato IT e dal lato business, se era in grado di offrire gli stessi livelli di servizio a una struttura che era passata da a più di sportelli. Inutile dire che solo un gruppo fornito di risorse umane, aiutato da un set di architetture e strumenti informativi avanzati avrebbe potuto capire quale sarebbe stato il livello di prestazioni. La nostra forza, sottolinea ancora Marco Bernardini, è stata, tra le altre cose, la stretta collaborazione esistente tra l area di Facility Management e la Direzione Erogazione ICT. Quest ultima è, in concreto, l area preposta alla produzione dei dati e alla loro prima elaborazione, che viene seguita da un attenta analisi da parte del team che opera con Enrico Fatucchi. Senza It non c è Performance Management Dunque, se non ci fosse l It, o meglio l It Performance Management, forse in Montepaschi non esisterebbe nemmeno un area dedicata al monitoraggio dei livelli di servizio e forse, o meglio, probabilmente non si potrebbe governare il business. L It è qualcosa di imprescindibile, confermano i due responsabili. Prima il sistema informativo era fatto di schede. Ma non saremmo cresciuti, se il gruppo non avesse creduto nell importanza dell Information Technology. Per il consorzio e per Montepaschi l IT non è qualcosa di estraneo al business. Anzi. È strettamente collegato e a volte addirittura generatore di nuovo business. Ecco perché, in un gruppo come Montepaschi non si può fare a meno di misurare le performance. E migliorare il Performance Management. Sonia Paddeu GENNAIO/FEBBRAIO AZIENDABANCA 51

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